员工职业发展通道及职业发展矩阵
某公司员工职业发展矩阵附图汇总课件
附图三展示了员工培训计划的流程和关键步骤，包括培训需求分析、培训课程设计、培训实施与评估等，同时提 供了培训计划的工具和模板，方便员工制定培训计划。
案例一：通过职业发展矩阵实现员工快速成长
总结词
通过职业发展矩阵，公司成功帮助一名新员工实现了快速成长。
详细描述
该案例讲述了一名新员工在公司的帮助下，通过自我评估、职业规划、培训计划等步骤，快速适应公 司文化和工作岗位，并在短时间内实现了个人和职业的快速发展。
考虑员工个人特点
在确定职业发展路径时，应充分考 虑员工个人的特点、兴趣和优势， 以帮助员工更好地发挥自身潜力。
确定职业发展标准
制定能力标准
针对不同岗位和职业发展阶段， 制定相应的能力标准，包括领导 力、沟通能力、专业知识等方面
的要求。
建立评估机制
为了确保员工职业发展标准的落 实，需要建立相应的评估机制， 对员工的能力进行定期评估，以 便及时发现问题并采取措施进行
04
职业发展矩阵的优化与改进
定期评估与调整
每年进行一次职业发展矩阵的 评估与调整，以确保其与公司 战略和员工需求保持一致。
评估主要基于员工个人绩效、 技能提升、职业兴趣及公司业 务发展方向，对矩阵进行相应 的调整。
调整时，要充分考虑员工个人 发展意愿，给予员工更多的选 择权和自主权。
建立多元化的发展渠道
详细描述
附图二详细描述了员工职业规划的流程和关键步骤，包括职业目标设定、职业路 径设计、行动计划制定等，同时提供了职业规划的工具和模板，方便员工进行职 业规划。
附图三：员工培训计划附图汇总
总结词
培训计划是实现职业发展的重要手段，附图三汇总了员工培训计划的方法和步骤，帮助员工了解自己的培训需求， 制定合理的培训计划。
员工职业发展矩阵附
员工职业发展矩阵附在当今竞争激烈的职场环境中，员工的职业发展对于个人和企业都具有至关重要的意义。
为了帮助员工更好地规划职业生涯，提升个人能力，实现职业目标，许多企业都采用了员工职业发展矩阵这一工具。
员工职业发展矩阵，简单来说，就是一种将员工的职业发展路径以可视化的方式呈现出来的模型。
它通常会考虑员工的技能水平、工作经验、绩效表现等多个因素，并将其与不同的职业发展阶段和职位等级相对应。
通过这种方式，员工可以清晰地了解自己在企业中的定位以及未来的发展方向，企业也能够更有针对性地对员工进行培养和管理。
一个典型的员工职业发展矩阵通常包括以下几个维度：1、技能水平这是衡量员工职业发展的重要指标之一。
技能可以分为专业技能、管理技能、沟通技能等多个方面。
不同的职位和职业发展阶段对技能的要求也各不相同。
例如，对于基层员工来说，可能更侧重于专业技能的培养；而对于中层管理者，则需要具备较强的管理和领导能力。
2、工作经验工作经验也是影响员工职业发展的关键因素。
丰富的工作经验可以帮助员工更好地应对各种工作挑战，提升解决问题的能力。
在职业发展矩阵中，通常会根据工作年限或者参与项目的数量和难度来评估员工的工作经验。
3、绩效表现员工的绩效表现直接反映了其工作成果和对企业的贡献。
优秀的绩效表现往往能够为员工带来更多的晋升机会和职业发展空间。
绩效评估可以包括工作质量、工作效率、团队合作等多个方面。
4、职业发展阶段一般来说，员工的职业发展可以分为新手阶段、成长阶段、成熟阶段和专家阶段。
在不同的阶段，员工面临的任务和挑战不同，所需具备的能力和素质也有所差异。
5、职位等级企业中的职位通常会被划分为不同的等级，如基层员工、基层管理者、中层管理者、高层管理者等。
员工可以通过不断提升自己的能力和表现，实现职位的晋升。
员工职业发展矩阵对于员工和企业都具有诸多好处。
对于员工而言，它可以帮助员工：1、明确职业目标通过了解职业发展矩阵中的不同阶段和要求，员工可以更清晰地确定自己的职业目标，从而有针对性地进行学习和提升。
职业发展矩阵
展示设计 专员
消费者关 系专员
品牌资产 专员
媒介传播 专员
市场咨讯 专员
市场费用 专员
产品专员
零售培训 促 销专员
专员
备注： 营销总监：主要考察战略思考能力；决策能力；谈判能力；影响能力；应变能力。 经理：主要从本序列晋升，不宜平调。 灰色区域：可考虑在产品业务之路发展（下页）。同部门浅灰色同级可做岗位轮换，深灰色可向浅灰色平调。 纹理区域： 不建议岗位轮换，转岗需从专员做起。
生产领域职业发展矩阵
总监
生产总监
经理
生产部经理
质检部经理
员工
跟单员
成本核算员 计划管理员 工艺管理员
质检主管 质检员
备注： 生产总监： 主要考察战略思考能力；决策能力；谈判能力；解决问题的能力；影响能力。 经理 ：主要考察责任管理能力；解决问题的能力；准确性；高效率；计划与组织能力。 浅灰色区域：同级之间可作岗位轮换。 深灰色区域：同级之间可作岗位轮换，可向浅灰色区域平调。
附图四：技术领域员工职业发展矩阵
经理 开发中心经理
技术部经理
通用之路
协调人--MD
技术主管
员工
设计
工艺
技术
版师
模具
TA
高级设计师
高级工艺师
高级技师
高级版师
高级模具师
技术之路TB
设计师
工艺师
技师
版师
模具师
Hale Waihona Puke TC设计员工艺员
技术员
制版员
模具员
备注： 技术领域员工可选择通用之路或技术之路。 ? 经理、员工属于通用之路行政级别，员工可晋升MD或技术主管、开发中心经理 ? TA，TB，TC分别代表技术之路的三个层级，详见职级调整范围表。 浅灰色区域：同级之间可作岗位轮换。 深灰色区域： 主要在本序列内发展，不建议岗位轮换。
员工职业发展通道图(全面)
一级五级四级 三级 二级 职业阶梯职业广度职业广度一级五级四级三级二级职业阶梯采购：可以来源于研发技术、质量技术各子专业间只能同级流动高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始采购类职业发展通道图一级人员不鼓励流动职业广度人力资源类：可以来源于业务部门3级开始人力资源类职业发展通道图一级五级四级 三级 二级职业阶梯一级人员不鼓励流动职业阶梯职业广度PMC 类职业发展通道图职业广度职业阶梯一级五级 四级 三级二级职业阶梯法律类职业发展通道图职业广度一级人员不鼓励流动各子专业间只能同级流动高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始五级四级 三级二级 一级 职业阶梯体系优化类职业发展通职业广度体系优化：可以来源于业职业广度编辑类职业发展通道图五级四级三级二级一级职业阶梯一级人员不鼓励流动高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始职业广度五级 四级 三级 二级一级职业阶梯 高级秘书类职业发展通高级秘书类：可以来源于业务部门高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始职业广度五级四级 三级 二级 一级 职业阶梯档案管理类职业发展通一级人员不鼓励流动档案管理类：可以来源于业务部门各子专业间只能同级流动高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始职业广度五级四级三级二级一级职业阶梯IT 类职业发展通道图一级人员不鼓励流动各子专业间只能同级流动高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始职业广度五级四级三级二级一级职业阶梯形象设计类职业发展通一级人员不鼓励流动各子专业间只能同级流动高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始五级 四级 三级 二级 一级 职业阶梯职业广度销售支持类职业发展通道销售支持类：可以来源于销售文员（驻外）、商五级四级 三级二级一级职业阶梯职业广度市场类职业发展通道图1、有技术背景的主任销售策划工程师和有销售背景的主任技术支持工程师可往产品经理发展；2、有技术背景的资深销售策划工程师可往资深产品经理发展；3、有技术背景的销售策划工程师可往技术支持工程师流动。
公司员工职业发展矩阵图
备注：相同职级范围且颜色相同的岗位原则上允许进行岗位轮换（公司按照专业要求可自行制定岗位调整 范围）；相同职级浅色的岗位可向深色区域岗位发展，不建议深色区域岗位向浅色区域岗位转换（建议牧 场办公室主任岗位可向原奶部综合办主任岗位发展，但不建议该两个岗位与其他技术岗位轮换）；本部门 内所有下一级岗位原则上允许向上晋升（具体晋升条件参照《任职资格管理办法》以及公司有关规定）； 未作特别标明的岗位不建议进行岗位轮换或者晋升，奶站、小区以及佳贝岗位不建议与技术岗位轮换；未 作涂色部分不建议在本领域内发展或无该职级。 部级岗位：主要考察领导能力、决策能力、影响能力、战略思考能力、沟通能力。 主管级岗位：主要考察领导能力、决策能力、影响能力、计划组织能力、沟通能力。 主办级岗位：主要考察专业技能、计划组织能力、影响能力、效率、沟通能力。
济南佳宝乳业有限公司 员工职业发展矩阵附图
2003年12月 2003年12月
附图一：员工职业发展一览图
业
发展
内部竞聘 薪酬级别调整 岗位轮换 行政级别调整
能
公司提拨
开 展 培
力 不 断 训 提 升 作 展职业发展 实施绩效考评工作 工
实施纵向发展 实施横向发展
职业发展实施系统
行政 业 薪酬
岗位
职
职业发展
附图十：职能管理领域岗位职业发展矩阵
部经理
人力资源部经理
总裁办主任 保卫物 业主任 生活内 勤/保卫 主办
企审部经理
主管
主管
-行政主办 /各部门办 公室主任 法 律 事 务 专 员
--
物资公司
物流公司
主办
培训主办
企管主 办
审计 主办
营销综合 办主任
采购主办
员工职业发展通道及职业发展矩阵
管理职称 等级
一级 二级 三级 四级 五级
专业职称 等级
一级 二级 三级 四级 五级
一级 二级 三级
六级 七级 八级
相关要求
符合职称 申报要求
符合职称 申报要求
四级 五级
九级 十级
无须申报 考评定级
员工职业发展通道及职业发展矩阵
职称考试 无
职称评审
评审周期
1、论文答辩
2、经营测试
3、项目成果评审
1年
专业职称等级
队伍
按岗位职务级别的高低、管理权限的大小，集团将管理人员分为高管 层和管理层。高管层依其专业知识和技能水平的的高低分为三个等级。 每个等级分为三个档。管理层根据其专业知识和技能水平的的高低分 为五个等级。每个等级分为三个档。
按照任职者某方面的专业知识和技能达到的水平，**集团专业职称设立 高专层和专业层。高专层依其专业知识和技能水平的的高低分为三个 等级。每个等级分为三个档。专业层根据其专业知识和技能水平的的 高低分为五个等级。每个等级分为三个档。
专业职称
高 专 层
技术、研发队伍
一级 二级 三级
质量、制造队伍
营销、采购队伍
管理、经营队伍 领导、决策队伍
管理职称
一级
高
二级
管
三级 层
一级
专 二级
业
三级
层
四级
A 五级 B C
技研 术发 序序 列列
质制 量造 序序 列列
营采 销购 序序 列列
管经 理营 序序 列列
领决 导策 序序 列列
一级
二级
管
三级
理
• 引入新的思维和解决问题的方式 • 可以聘用比目前内部潜在候选人更佳的员工 • 可以做到尽可能的公平
员工职业发展矩阵
01
助理设计师
02
专业设计师
03
主办设计师
04
主任设计师
05
主管设计师
06
资深设计师
07
副总设计师
08
专业课课长
09
部长
10
中心主任
11
管理线
12
技术线
新华信认为目前的做法需要改进的是：主任设计师和主办设计师岗位可以用来考察设计人员的管理才能，是专业设计师向上发展的分流阶段
助理设计师
专业设计师
主办设计师
层级
岗位行政级别的高低，如普通员工、基层管理人员、中层管理人员、高层管理人员等
几个专业知识相近的序列的和，如人力资源、党群序列同属于行政系
****的岗位可分为四个大的层级
基层管理人员Ⅰ：如产品主管、工段长、股长等 基层管理人员Ⅱ：二级三级部门长（含助理）和非行政领导职务如主任科员等；
如：调度员、××员
职业发展规划应保证公司关键岗位的后备人才
3
4
职业发展规划应保证公司关键岗位的后备人才
1
关键岗位空缺
管理岗位
技工岗位
10人
30人
内部晋升弥补
24人
8人
外部招聘弥补
10人
外部招聘员工弥补岗位需求占20%
良好职业发展规划保证下的关键岗位补缺
描述
职业发展规划与公司的战略和业务目标的需求相一致，以保证后备人才 良好的职业发展规划可以保证****关键岗位的空缺以内部晋升的方式得到及时补充
职业发展策略 职业通道设计 总体职业通道设计 技术中心项目范围岗位通道介绍 造船事业部项目范围岗位通道介绍 晋升标准 晋升流程
*
员工职业发展矩阵示意图
员工职业发展矩阵示意图员工职业发展矩阵示意图导言：在现代职场中，员工的职业发展非常重要。
职业发展是员工不断提升自己能力和实现个人目标的过程，也是公司形成强大竞争力的关键之一。
为了帮助员工更好地规划自己的职业发展，并为公司培养出更多的高素质人才，我们设计了一张员工职业发展矩阵示意图。
以下是详细介绍。
一、员工职业发展矩阵示意图该矩阵分为四个象限，横轴代表员工工作能力的增强，纵轴代表员工责任的增强。
整个矩阵形成了四个不同的象限，分别是初级员工、主管、高级管理人员和专家。
1. 初级员工：这个象限中的员工通常是公司的新入职员工，对公司的业务和规则还不太熟悉，工作能力和责任比较低。
他们需要通过接受公司的培训和实践，逐渐提升自己的技能和知识储备，适应公司的工作环境。
2. 主管：这个象限中的员工处于公司的中层管理位置，已经具备了一定的工作能力和责任，但还需要不断学习和提升。
他们需要进一步培养领导能力和项目管理能力，承担更多的责任和管理任务。
3. 高级管理人员：这个象限中的员工是公司的高层管理人员，他们拥有丰富的工作经验和知识，能够为公司制定战略和规划。
他们需要进一步提升自己的领导力和战略眼光，全面把握公司的发展方向和未来趋势。
4. 专家：这个象限中的员工是公司的技术或业务专家，他们在某个领域具有独特的专长和优势。
他们需要不断深化自己的专业知识和技能，成为公司的技术核心和业务支撑。
二、员工发展路径和方法1. 从初级员工到主管的路径：初级员工需要在工作中不断积累经验，了解公司的业务和规则。
他们可以通过参加公司的培训课程、学习相关书籍和文章、观摩他人的工作等方式不断提升自己的能力。
在工作中，他们可以主动接手一些新的项目，增加自己的责任，提升自己的管理能力。
2. 从主管到高级管理人员的路径：主管需要进一步提升领导能力和项目管理能力。
他们可以参加有关领导力和项目管理的培训课程，学习高级管理人员的经验和方法。
他们还可以亲身参与项目，并承担更多的责任，提升自己的管理实践经验。
员工职业生涯发展通道方案
员工职业生涯发展通道方案一、背景和意义在当今快节奏的社会中，员工的个人职业发展已经越来越受到关注。
为了激励员工的积极性和提高团队的凝聚力，企业需要建立良好的员工职业生涯发展通道。
通过明确职业发展方向和晋升路径，帮助员工规划和实现个人职业目标，不仅能够提升员工的工作动力和幸福感，还有助于提高企业的绩效和竞争力。
二、职业发展通道的构建1.岗位分类和职位等级首先，需要根据企业的业务需求，将各个岗位进行分类和划分职位等级。
分类可以按照不同的业务板块或者职能部门进行，职位等级可以根据职位的责任和要求进行划分。
这样可以帮助员工了解各个岗位的职能和要求，有助于员工进行合理的职业规划。
2.职业发展路径和晋升机会在职业发展通道中，需要明确各个职位的职业发展路径和晋升机会。
通过定义不同职位之间的晋升关系和条件，让员工清楚自己的晋升目标和需要具备的能力。
同时，也为员工提供了一个可以施展才华和实现个人价值的机会，激发员工的积极性和动力。
3.培训和发展计划为了帮助员工提升个人能力和技能，企业需要制定培训和发展计划。
计划可以包括内部培训、外部培训和岗位轮岗等形式，根据员工的岗位要求和个人发展需求制定相应的培训项目，并提供相应的培训资源和支持。
通过培训和发展计划，可以提升员工的综合素质和专业能力，为员工的职业发展提供保障。
4.绩效评估和晋升机制绩效评估和晋升机制是职业发展通道中至关重要的一环。
企业需要建立公正、科学的绩效评估体系，根据员工的工作表现和能力水平进行评估，为员工的晋升提供依据。
此外，还需要建立透明、公正的晋升机制，让员工明确取得晋升所需要具备的条件和要求，避免晋升机会的不确定性和主观性。
三、实施和管理1.内部宣传和培训在实施职业发展通道方案之前，需要向全体员工进行内部宣传和培训，让员工了解通道方案的内容和目的，明确自己职业发展的路径和机会。
培训可以通过组织内部的培训课程、沟通会议和在线学习等形式进行，确保员工对职业发展通道有充分的了解和认同。
员工职业发展矩阵表PPT学习教案
图 相同编号岗位之间可以轮岗
2、培养高层管理人员角度： 9 10
3、特殊事项：在跨组别转职时通常只能作平级调动
5 较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始
晋升类职业发展路线图
员工层
主管层
三级机构管理层 二级机构管理层 副总裁层
1
6
9 10
2
6
7
3
6
9 10
11
9 10
4
7
6
9 10
5
8
财务部经理：必定要在其中3个科室担任过主管岗位，但若在4类员工层轮过岗，则只需提任过1个岗位主管即 可晋升部门经理 投资发展部经理：相对独立，难以从别的主线上调到或晋升
2 到 6 到 9 前提：需要作平级岗位轮岗后方可晋升
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附图四（a)：营销系统
管理职能岗位职业发展
副总裁
二级机构 正职
二级机构 副职
三级机构 正职
三级机构 副职
主管
制造/研发 副总裁
制造总经理
制造 副总经理
相关部门 经理
相关部门 副经理
相关部门 主管
1
•相关工程师 •工厂储运员 •工厂库管员
•现金出纳 •银行出纳 •工资核算会计
6
综合核算室 主管
3
•税务会计 •报表会计 •统计员
－－－
10
审计部经理
－－－
7
外派审计室
4
•外派审计员
7
综合审计室
4
•综合审计员
员工
投资发展部
财务部门
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审计部
附图三（b)：财务系统
岗位职业发展路线示意
某公司员工职业发展矩阵附图汇总
某公司员工职业发展矩阵附图汇总某公司员工职业发展矩阵序在现代职业发展中，员工的职业规划和发展是非常重要的。
为了更好地了解员工的职业发展情况，我们可以使用职业发展矩阵来进行梳理和汇总。
职业发展矩阵是一种简单而有效的图表工具，可以帮助员工和管理层更好地了解员工的职业发展阶段以及未来的职业发展方向。
本文将介绍某公司员工职业发展矩阵，并附上相应的图表。
一、什么是职业发展矩阵职业发展矩阵是一种用于呈现员工职业发展情况的图表，它横轴表示职业层级，纵轴表示职业发展阶段，通过填充不同颜色来表示员工所在的职业发展阶段。
职业发展矩阵可以帮助员工和管理层更好地了解员工的发展情况，有助于制定相应的职业培训计划和激励政策。
二、某公司员工职业发展矩阵下面是某公司员工职业发展矩阵，表格中的数字表示员工所在的职业层级。
图表中使用不同的颜色来表示员工所处的不同职业发展阶段，颜色越深表示职业发展越高。
职业发展矩阵图表通过查看以上职业发展矩阵图表，我们可以得出以下结论：1. 初级阶段：初级阶段是员工职业发展的起点，主要是员工根据公司要求完成基本的工作任务。
在这个阶段，员工通常由高级员工进行指导和培训。
初级阶段的员工通常需要熟悉公司的业务流程和工作规范，并逐步掌握相关的工作技能。
2. 中级阶段：中级阶段是职业发展的过渡阶段，员工在这个阶段已经基本掌握了相关的工作技能，并能够独立完成工作任务。
中级阶段的员工通常具备一定的专业知识和经验，能够在工作中发现问题并提出解决方案。
在这个阶段，员工可以选择进一步提升自己的职业技能或者转向其他领域发展。
3. 高级阶段：高级阶段是员工职业发展的最高阶段，员工在这个阶段已经具备丰富的工作经验和专业知识，并能够带领团队完成复杂的工作任务。
高级阶段的员工通常具备较强的分析和解决问题的能力，并能够根据公司的战略目标制定相应的工作计划和推动工作的执行。
4. 领导阶段：领导阶段是员工职业发展的巅峰阶段，员工在这个阶段已经成为公司的核心管理人员，能够制定公司的发展策略和管理团队的工作。
员工职业发展矩阵示意图)
附图二（c)：技术系统岗位技
术之路职级调整范围表 技术职务四档十三级表
档次
技术职务名称
技术职务级别 一
适用 技术岗位
技术开发
技术支持
技术服务
1
首席研究员
二
三
一
2
主任工程师
二
三
一
3
主管工程师
二
三
一
二
4
工程师
三
四
注释：技术级别的调整由技术职务聘任系统决定
附图三（a)：财务系统岗位职 业发展矩阵
1
1
2-
3
3
4
4
4
2-
•相
•培训工程 •公关员 •主 •配 •调 •策
•宣 •接
员工
关
5
师
工
•内勤员
2+
机件研划 核 5核 员 员
传待 2+
策员
程
算算
划 •外
技师术制造
营销员部门 员 •车辆管理 •销 •配
人职能管理联部门 员员
员
售件
•内
•工
•驾驶员 计 计
务
附图四（b)：营销系统管理职能 岗位职业发展路线示意图
11
副总裁 －－－-
几务总监
－－－
二级机构 投资8 发展部 9
10
正职
经理
二级机构 副职
－－－
财务部经理 －－－
审计部经理 －－－
主管
－－－
生6产主核管算销室售6 主核管算出室6纳室主综管合6 主核管算室
7
7
外派审计综室合审计室
5
2
2
员工职业发展路径
销售 市场部 项目设计 产品研发 物资供应 生产管理 人力资源
• 职业发展通道
4、技术服务序列
专业通道
资深工程师 高级工程师
高总经理
大区经理/ 行业经理
区域经理
助理工程师
技术员
销售 技术支持 项目设计 产品研发 物资供应 生产管理
• 职业发展通道
• 职业发展路径
售前技术支持岗职业发展实践-专业
通维道度
标准体系（T3及以上）
工程 师行 为标 准
1.现场实践经验：具有丰富的现场实践经验，能够对公司产品、技术、现场问题的解决 提出建设性意见并推动实施； 2.建立典型案例：上年度建立至少3个新产品/新行业/新应用的典型案例，达到供客户考 察的要求； 3.常规业务能力： （1）能写：能制定技术方案及报价、标准技术协议模板、标准技术交流文件、技术投标 文件、技术协议、产品彩页样册、产品宣传PPT、产品销售指南； （2）能说：能熟练、生动、准确介绍所负责产品的原理、特点、应用情况；能进行项目 交流及技术澄清工作； （3）有原则：能独立审核商务条款及技术协议；
商务主管
技术支持主管
高管级，职级代码：G 典型岗位： 董事长 总裁 副总裁 助理总裁
• 职业发展通道
2、营销序列-解决方案/成套销售
专业通道
管理通道
大客户经理
子公司/事业部 总经理
大区销售经理/ 行业销售经理
高级销售代表
省区销售经理
销售代表 助理销售代表
不同行业的销售岗位 市场部 物资供应 生产管理 人力资源
高级 工程 师行 为标
准
1.行业影响力：精通某一业务方向并有突出的工作产出，在业内具有影响力； 2.行业分析能力：熟悉行业政策标准、法律法规、市场需求、竞争状况等，能对公司经营发 展提出建设性意见； 3.制定投标策略：把握投标方向、确定投标思路，控制方案设计的进度、质量及预算，合理 避免投标风险，及时解决投标过程中的问题； 4.制定产品推广策略：能对综合项目、重点项目或大型项目制定有竞争力的投标技术方案及 报价策略； 5.编制综合解决方案：准确分析行业潜在需求，主导编制具有前瞻性的整体解决方案； 6.客户影响力：具有准确把握、引导客户需求并成功转化为大项目的实践案例； 7.谈判能力：具有丰富的谈判能力，能够主导国内国际大型技术合作谈判； 8.重大客户关系维护：上年度主持与重大客户的方案沟通交流不少于5次； 9.风险管理能力：能够发现和避免投标中各项问题和风险，审核方案合理性，保障方案满足 用户要求和满足公司利润需求； 10.外部资源：保持与外部重要机构的良好关系，整合外部资源，并有效推动业务工作；
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通过职业发展规划保留有价值的员工并提高员工对公司的贡献
对员工职业发 展的期望
• 期望成为有价值 员工的长期雇主
• 期望员工能不断 地为公司的发展 作出贡献
• 期望员工能不断 提高自身的素质 技能及个人的价 值
员工个人 的职业发 展阶段
扩展在**的 工作阶段
在其他公 在**工作 司工作
• 专业职称分高专层和专业层。其中高专层分三个等级，每个等级分三个档。 专业层分五个等级，每个等级分三个档。
员工职业发展通道及职业发展矩阵
“管理职称”、“专业职称”两大路线和**集团五支队伍共 同构成了员工职业发展通道整体框架
专业职称
高 专 层
技术、研发队伍
一级 二级 三级
质量、制造队伍
营销、采购队伍
高
管
三级
层
一级
二级
管
三级
理
四级
层
独立担当，指导他人 A
独立担当
B
受人指导或试用 C
十级
基本 +职称+绩效
五级 A B C
备注：“薪酬等同于”是指除职务工资外，薪酬水平一致。 高层管理层指事业部副总经理、总经理助理级（含）以上管理层。
员工职业发展通道及职业发展矩阵
加快公司人才梯队，储备、培养关键人才
人才 梯队 建设
编制专业网络机构图，定期对公司各职务阶层的人才结构和梯 队建设情况进行盘点，结合公司发展战略合理进行人员需求预 测，对可预见的人才缺口加快进行人员的内部培养和外部招聘。
选拔标准
关键岗位员工、年度绩效考核、能力态度考核“双高”员工 将进入公司人才库。
培养措施
可通过设立助理岗位，锻炼优秀年轻管理人才，并作为中、 高级管理岗位的的储备人选。
优点 缺点
优先考虑内部晋升
优先考虑外部招聘
• 当职位发生空缺时，优先考虑内部招聘能够激励 员工，鼓舞员工的士气
• 在公司晋升机会较少的情况下，有利于提高员工 对公司的贡献
• 员工为下一个岗位作准备时，能提高员工的技能 • 优化人员配置 • 企业文化一致
• 容易导致缺少外部创新的思维
• 可能会打击业绩好但没有得到晋升的人员
管理职称等级
一级
二级
高
管
三级
层
一级
二级
管
三级
理
四级
层
五级 A B C
员工职业发展通道及职业发展矩阵
职业生涯通道设计之横向发展。
（一）序列内轮岗。可以丰富员工的专业知识、了解本序 列整个系统的运作、减少本位主义思想
（二）队伍内序列间轮岗。有利于人才跨部门的流动、优 化 公司的人力资源配置、为员工个人的职业发展开辟更广 阔的空间
专业职称
高 专 层
技术、研发队伍
一级 二级 三级
质量、制造队伍
营销、采购队伍
管理、经营队伍 领导、决策队伍
管理职称
一级
高
二级
管
三级 层
一级
专 二级
业
三级
层
四级
A 五级 B C
技研 术发 序序 列列
质制 量造 序序 列列
营采 销购 序序 列列
管经 理营 序序 列列
领决 导策 序序 列列
一级
二级
管
三级
理
四级 层
五级
9
员工职业发展通道及职业发展矩阵
职业生涯通道设计之纵向发展。
专业职称等级
一级
高
二级
专ห้องสมุดไป่ตู้
层
三级
六级
专
业
七级
层
八级
九级
独立担当，指导他人 A
独立担当
B
受人指导或试用 C
十级
薪酬
基本 +职称+绩效 基本 +职称+绩效 基本 +职称+绩效 基本 +职称+绩效 基本 +职称+绩效 基本 +职称+绩效 基本 +职称+绩效 基本 +职称+绩效
管理职称 等级
一级 二级 三级 四级 五级
专业职称 等级
一级 二级 三级 四级 五级
一级 二级 三级
六级 七级 八级
相关要求
符合职称 申报要求
符合职称 申报要求
四级 五级
九级 十级
无须申报 考评定级
员工职业发展通道及职业发展矩阵
职称考试 无
职称评审
评审周期
1、论文答辩
2、经营测试
3、项目成果评审
1年
能对下一个岗位缺乏信心
慢节奏
时间
• 慢节奏表现为对于新入职的员工在很 长的时间段才将其进行晋升
• 员工能积累该岗位足够的知识 • 不能有效激励员工 • 员工对其他岗位的知识积累慢
员工职业发展通道及职业发展矩阵
在岗位发生空缺时，优先考虑内部晋升，但在发展初期或 需引入新的思维和解决问题的时期，可加大外部招聘力度
员工职业发展规划
工作绩效
知识技能
员工素质
引入专业咨询公司对员工的知识、技能、素质进行 评审和测评，同时制定培训方案。
员工职业发展通道及职业发展矩阵
职称与职务的关系
• 有职务的必须有职称：**集团管理人员必须取得其相应等级的管理职称，否 则视为欠职称管理人员，并限期要求其获得相应职称。同时公司鼓励管理人 员获取专业职称，而具备一定的专业能力。
管 评理 审、 委经 员营 会专
业
专
专
业
业
评
评
审
审
组
组
专
专
业
业
评
评
审
审
组
组
专专 业业 评评 审审 组组
专专 业业 评评 审审 组组
引入专业咨询公司对员工的知识、技能、素质进行评审和测评
领 评导 审、 委决 员策 会专
业
专
专
业
业
评
评
审
审
组
组
人才发展委员会职责
员工职业发展通道及职业发展矩阵
•
负责提出集团人才发展工作（五支队伍打造、人才梯队建设、员工职业
生涯等）总体要求，指导、监督“委员会办公室”和“专业职称评审委
员会的具体工作。
•
审议并批准人才发展工作的推进计划，保证计划如期完成。
•
就人才发展工作推进中遇到的重大事项和疑难问题进行讨论并形成决议。
•
对集团人才发展工作的实施提出有针对性的方法和措施。。
职称管理委员会成员由集团任命。
职称评审委员会职责
（三）队伍间的岗位轮。主要用于培养企业未来的中坚 力量
集团成立人才发展委员会
员工职业发展通道及职业发展矩阵
职称评审工作实行三级机构管理：人才发展委员会、职称评审委员会和专业评审 组。
人才发展委员会
技 评术 审、 委研 员发 会专
业
质 评量 审、 委制 员造 会专
业
营 评销 审、 委采 员购 会专
业
各层级职称对应的薪酬等级津贴
（一）专业职称薪酬标准等级
员工职业发展通道及职业发展矩阵
专业职称等级
薪酬
管理职称等级
一级
高
二级
专
层
三级
六级
专
业
七级
层
八级
九级
基本 +职称+绩效 基本 +职称+绩效 基本 +职称+绩效 基本 +职称+绩效 基本 +职称+绩效 基本 +职称+绩效 基本 +职称+绩效
一级
二级
员工职业发展通道及职业发展矩阵
• 负责根据职称评审委员会制定的评审制度和标准对申报人员进行职称评审; • 按照职称评审委员会的要求进行课程设置与开发； • 负责编制职称考试试题并建立试题库； • 负责收集国家各专业领域的信息、对标企业各专业信息。
专业评审组人员组成：引进专业的咨询公司或职称评审机构对员工的职称等 级进行评定，以保证评审结果的公正性。专业评审组人员组成由专业评审机 构设定。
员工职业发展通道及职业发展矩阵
运用适中的节奏规划员工的职业发展
职业发展规划中的节奏
员工个人 的职业发 展阶段
快节奏
时间
员工个人 的职业发 展阶段
时间
优点
• 快节奏表现为对于新入职的员工，立 即将其提升到最高的岗位，或在时间
段内进行快速的多次提升 • 较快地赋予员工级别，有助于激励员
工的工作积极性
• 员工到达职业顶端后，会逐渐因工作 缺乏挑战性而没有工作积极性或离开
4、效益成果评审
1、考试成绩 2、绩效考核 3、能力态度 4、参加培训
1、论文答辩 2、经营测试 3、专业成果评审
1年
1、考试成绩
2、绩效考核
无
3、能力态度
1年
4、参加培训
职称动态管理
员工职业发展通道及职业发展矩阵
• 经复审未达到各级职称基本任职资格； • 任职期内不能履行岗位及相应职称职责的； • 年终绩效考核成绩为“不合格”或连续两个年度为“需改进”； • 严重违反公司有关规章制度及法律法规的。
职称评审的方式与内容
员工职业发展通道及职业发展矩阵
职称评审包括“职称考试”和“职称评审”两个阶段。员级职称评 审采取“职称考试”方式考察，师级职称采取“职称考试”和“职称评 审”两种方式结合，专家级以上职称采取“职称评审”方式考察。职称 评审方式主要有“职称考试”和“职称评审”两种形式。
职称评审的方式与内容
在**工作 – 有职业规划 在**工作 – 没有职业规划