《问题分析与解决》PPT课件

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问题分析与解决25829ppt课件

zzh-13-10
99-3-16
组长级干部培训系列
问题分析解决的程序
问题确认
因果关联图法现地观察
问题界定
处置问题/治标问题/治本问题
改善目标订定
改善程度 V.S.资源收入
原因分析
数据情报（特性要因图/查检表/柏拉图）语言情报（特性要因图（系统图）/达飞法/3WHY
（5WHY））
zzh-13-11
原因分析对策拟订决策分析再发防止
zzh-13-9
99-3-16
组长级干部培训系列
问题分析解决的程序
问题定义
问题检讨
问题的影响/控制一问题选定的通知现状的掌握数据收集
问题发掘
发掘（脑力激荡法、名目团体法、面谈法）方向（缺点列举、优点列举、希望列举、特性列举）整理（KJ法、系统图、鱼骨图）
新技巧型问题 EX . 导入自动化,电脑化
组长级干部培训系列
问题解决的结果
解决:提出最好的解决对策妥协:提出满足的解决对策化解:变更目标或标准以消除问题回避:等待提出解决问题
zzh-13-6
99-3-16
组长级干部培训系列
zzh-13-7
zzh-13-8
全面性的问题解决方式
现况分析
（问题定义问题发掘问题确认）
组长级干部培训系列
问题分析解决的程序
实施追踪
甘特图/PERT图/矩阵图
效果确认
推移图
再防止与模式建立
FTA/FMEA/PDPC/矩阵图品质履历/问题对策集
zzh-13-13
99-3-16
组长级干部培训系列
99-3-16
组长级干部培训系列
问题分析解决的程序

问题分析与解决培训PPT课件

0
-1
0
+1
G
+1 +1 +1 +1 -1 -1
o
合计 0
0
+4 +3 -5
0
-2
04
要因分析结果
0 B 原因 0 A 原因
+3 D 原因 +4 C 原因
-5 E 原因 0 F 原因
-2 G 原因
问题
04
远因确定
C 原因
+2
A 原因 B 原因
E 原因
问题近因过渡因远因
D 原因
F 原因 G原因
没掌握核心
没有找到根本原因
妄下结论
模糊的问题理解
02
解决问题的能力要求
态度技能知识
态度层面技能层面知识层面
Three
LOGO
03 问题解决的流程
讲师手册
03
解决问题的流程
发掘问题
原因分析
解决方案
实施确认
03
发掘问题
优先选择
界定问题
问题描述
03
原因分析流程
1
找出导致问题发生的所有原因
2 问题解决常见误区 Problem solving common misconceptions
3 问题解决的流程 The process of problem resolution
4 常用的分析工具 Commonly used analysis tools
One
LOGO
01 对于问题的认知
和理解
1
确定问题并确立目标
问题：目标：
人员
流程

《问题分析与解决》幻灯片PPT

问题开掘 —— 确定主题
将现状与目标或期
建立团队 1、确定负责人
2、选定参与成员
负责人角色一、达成共识 1、提供目标与方向 2、明确团队与个人的成功
标准 3、注重满足所有者的期望 4、营造支持性的文化气氛
成员要求
1、一定程度的专才
2、与主题相关
问题分析 1、分析问题构造 2、选定解决问题点
考方式〕
凭个人的地位、直觉及经
案例：
有一天美国通用汽车公司的庞帝雅克〔Pontiac〕部门收到一封客户抱怨信，上面是这样写的：“这是我为了同一件事第二次写信给你，我不会怪你们为什么没有回信给我，因为我也觉得这样别人会认为我疯了，但这确实是一个事实。〞
我们家有一个传统的习惯，就是我们每天在吃完晚餐后，都会以冰淇淋来当我们的饭后甜点。由于冰淇淋的口味很多，所以我们家每天在饭后才投票决定要吃哪一种口味，等大家决定后我就会开车去买。但自从最近我买了一部新的庞帝雅克后，在我去买冰淇淋的这段路程问题就发生了。"你知道吗？每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店理出来车子就发不动。但如果我买的是其它的口味，车子发动就顺得很。" 我要让你知道，我对这件事情是非常认真的，
45
6
电压温度环境
7
8
频率描述
低压低温通断电一直不读CD
2
正常生产高压高温开关仓首次不读DVD
如： DV929 正常生产低压常温产线后首次不读DVD
S
装
再看看我们的实际分析案例
问题：美洲市场产成品周转期10天，未达标原因分析：AP的退货因为原因分析和重工物
料延迟无法按时出货
问题描述：现在QE实验室内各位实验员日常工作

麦肯锡问题分析与解决技巧ppt课件

2-3 分析原因的方法
6W3H分析：
差异分析：
what、where、which、when、who、why、why、how、how much、how many what：什么产生不良状态；which：发生在哪个对象；how：在什么样的状况下发生；how much：损害程度是什么；how many：损害的数量是多少
1-2问题的三种类型
恢复原状型：恢复成原本的状态，遇到这种类型的问题时，要将原本的状况视为期待的状况。不良状态已经暴露出来，解决方法为恢复原状。
防范潜在型：目前并无大碍、但搁置不管，将来会发生不良状态，解决方法为维持现状。
02
追求理想型：现在的状况未满足期待，现状并无大碍，但希望追求理想。解决方法为达成理想。
恢复原状的课题：
解决恢复原状型问题时，基本课题是“分析原因”，也就是分析我和现状与原状会产生落差，找出真正的原因后，在恢复原状的同时，还要为维持原状采取适合的解决策略，也就是应对策略，所以恢复原状的课题分为：分析原因和采取应对策略。
应对策略分为：
根据问题的不同，应对策略又细分为紧急处理、根本解决、防止复发等课题领域。
02
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Add your title
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麦肯锡问题分析与解决的方法ppt课件.ppt

晚上时间延长？周末时间延长？周末提早开馆？
准备更多的当代小说？不同的专题？更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材料更方便能否改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？读者是否非常了解如何借阅资料？是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
图书馆如何能在不超出现有预算的情况下，通过延长时间，选择更好书刊或者改进借阅现有材料的方法来改善服务？
延长开馆时间能否有重要的改善机会？
通过更好地选择书籍/刊物能否改善业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗？图书馆员工有改变吗？图书馆的布置改变了吗？图书馆的借阅程序有改变吗？
计划组织带领控制
沟通与协调问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
4、管理就是PDSA的过程
行为修正反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法修改理论调整方法明确进一步的学习需求
8、解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手是天生的，而不是培养出来的。有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创造能力...是教不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。”

问题分析与解决模板

收获反思
? 能力提升 ? 个人反思 ? 小组反思
课题背景界定问题分析要因创新解法执行固化收获反思
界定问题 ——重述问题
此页写出小组确定的问题（有可能是多问题，也可能是单问题，根据各组情况确定）
9
课题背景
? 课题起源 ? 课题意义 ? 课题方向 ? 团队组建
界定问题
?现状描述 ? 重述问题 ? 制订目标 ? 预期收益 ? 交付物
?公司2008年1－2季度3项客户满意度明显偏低，分别是“物流客户满意度低于公司指标9％”… ?2007年NE80/2E高支纱的毛利率低于股东要求 3％
7
课题背景
? 课题起源 ? 课题意义 ? 课题方向 ? 团队组建
界定问题
?现状描述 ? 重述问题 ? 制订目标 ? 预期收益 ? 交付物
分析要因
问题评估表
评估标准（1－5分）重要性（组织和团队重要难题，与KPI相关）迫切性（不迅速组织解决会带来较大风险和损失）成效性（可衡量的经济效益的业绩成果）挑战性（需全力以赴才可达成）可控性（至少小组长上级资源可控，项目发起者可控）推广性（可复制、可分享、非一次性）参与性（跨部门、非个人力量解决、有贡献度）创造性（项目发起者或团队没有现成方案）时限性（实施3-6个月即可见明显成效）
创新解法
? 自由讨论 ? 整合观点 ? 评估筛选
执行固化
? 系统反思 ? 风险分析 ? 主要举措 ? 任务分解 ? 行动计划 ? 项目收益 ? 总结固化 ? 贡献评价
收获反思
? 能力提升 ? 个人反思 ? 小组反思
课题背景界定问题分析要因创新解法执行固化收获反思
界定问题 ——重述问题
此页根据老师所讲的方法，找到期望值（或标杆值），重新描述问题。问题界定示例：

问题分析与解决(48P PPT)

要因分析列举要素结构细化内部归因选择重点
确认方案建立备选细化步骤融入创新有效确认
落地执行制定计划风险预控过程反馈总结提升
目录
一．什么是问题分析与解决二．界定问题三．要因分析四．确认方案五．落地执行
第一步：界定问题
1 发现异常
2 优选顺序
3 描述现状
4 确定目标
1.发现异常现象的维度
制订
建立确保审核改善
赢得维护找出标准化
建议；提议解释
促使支援
提出分发操作；执行
分配进行供应
3.融入创新—紫色思考帽
• “创新思考”之帽！
有什么其它的方法吗？我们还能够做什么？什么能够帮助我们克服？
4.有效确认的管理工具
因人而异
有效表达
总结：第三步：确认方案
1 建立备选
2 细化步骤
3 融入创新
4 有效确认
目录
一．什么是问题分析与解决二．界定问题三．要因分析四．确认方案五．落地执行
第四步：落地执行
1 制定计划
2 预控风险
3 过程反馈
4 总结提升
1.制定计划
• 注意事项
形成完整的行动方案和执行细节获得所有在执行中有可能涉及到或影响到的人员的同意确保每一所需要的资源都是到位的在执行中监督整个团队的进展
• 时间、有效性、可行性、成本一览表
序号方案时间有效性可行性成本合计排序
2.细化行动步骤—动词、任务、标准、期限
客观
动词 + 任务
范例：通过开拓
新的客户，
完成A产品
衡量
标准 + 期限

现场问题分析与解决PPT课件

案例三：质量问题的根本原因分析
总结词
通过深入调查和分析，找出质量问题的根本原因，并采取有效措施解决。
详细描述
在生产过程中，有时会出现质量问题。为了解决这些问题，我们深入调查了每个质量问题的具体情况，通过数据分析和经验总结，找出了它们的根本原因。针对这些原因，我们采取了一系列有效的改进措施，如调整工艺参数、更换原材料等，最终提高了产品质
制定详细的实施计划，明确实施步骤、时间安排和责任人。
资源调配
根据实施计划调配所需的人力、物力和财力等资源。
监控与调整
在实施过程中进行有效的监控，根据实际情况对实施计划进
行调整。
风险控制
预测并分析实施过程中可能出现的风险，制定相应的应对措
施。
Part
05
问题跟踪与反馈
跟踪方法
01
02
03
实时监控
和异常现象。
问卷调查表
3
用于收集现场问题的数据和信息。
收集技巧
确定收集范围和目标
在收集现场问题时，应明确收集的范围和目标，以便有针对性地进行收集。
及时整理和分析
在收集信息后，应及时整理和分析，以便发现问题并采取相应的解决措施。
保证信息真实可靠
在收集信息时，应保证信息的真实性和可靠性，避免信息失真或误导后续的问题分析。
量。
案例四：交货期延误的应对措施
总结词
合理安排生产计划，加强与供应商的合作，确保交货期。
详细描述
交货期延误是常见的现场问题之一。为了解决这个问题，我们合理安排了生产计划，优化了生产流程，确保生产进度按计划进行。同时，加强了与供应商的合作和沟通，确保原材料的供应及时、稳定。在生产过程中，我们还采取了多项应急措施，如调整生产班

问题分析与解决PPT课件

问题分析方法
因果分析法
因果分析法是一种通过分析问题产生的原因和结果，来找出问题
根源的方法。
它通常采用树状图或流程图的形式，将问题的原因和结果逐级展开，以便更好地理解问题的来龙
去脉。
因果分析法可以帮助我们系统地思考问题，避免遗漏重要的原因和结果，从而更准确地定位问题
的根源。
5W1H分析法
5W1H分析法是一种针对问题的五个方面（What、Why、Who、When、Where 和How）进行分析的方法。
通过回答这六个问题，可以全面了解问题的背景、原因、责任人、时间地点以及解决方案等各个方面。
5W1H分析法可以帮助我们全面地理解问题，避免遗漏重要信息，同时也可以帮助我们更好地制定解决方案。
适应性解决策略是一种灵活的问题解决方式，旨在适应不断变化的环境和条件，及时解决问题并保持系统的稳定性。
详细描述
适应性解决策略强调对变化的适应能力，通过不断调整和优化来应对问题和挑战。它通常涉及对系统的持续改进和调整。
1. 监测环境变化
持续监测外部环境和内部条件的变化，了解其对系统的影响。
适应性解决
01
总结词
预防性解决策略是一种主动的问题解决方式，通过消除问题的根源来防
止问题再次发生。
02 03
详细描述
预防性解决策略强调在问题发生前采取措施，以降低或消除问题的可能性。这种策略通常涉及对系统和流程的改进，以及对潜在风险的识别和预防。
1. 识别潜在问题
通过分析历史数据、收集反馈和进行风险评估，识别可能出现问题的地方。
PDCA循环
总结词
PDCA循环是一种问题解决和管理工具，包括计划、执行、检查和行动四个阶段。
VS

如何发现问题分析问题解决问题(精品课件)

4>.减少品质的异常
工程
5>.减少赔价请求
6>.标准化
6>.提高品质
7>.提高信赖性
7>.提高品质能力
8>.使管理制度化
15
2.成本(Cost)
问题点: 降低成本
活动的重点:
1>.削减经费 2>.节约材料及零件支出 3>.降低单价 4>.缩短作业时间 5>.活用时间
活动的结果:
1>.减少工数 2>.减少修正的次数 3>.裁减人员 4>.提高材料的利用率 5>.提高设备的转动率.
•列出工作上问题点
– 日常工作经常发生的问题 – 下工程或顾客经常抱怨的问题 – 上级经常要求的问题
24
列出问题点
• 举例
– 品质Q：XX产品不良率高 – 效率D：XX产品产量低 – 成本C：XX工程损耗成本高 – 士气M：XX班出席率低 – 安全S：XX设备伤害件数高
• 列出工作上常发生错误的项目
3
问题改善能力提升的要领
• 提升发现问题的意识 • 自动自发 • 自我启发 • 全员参加 • 全员发言 • 相互启发
～以改善自己的工作现场，为着眼点～
4
改善活动的目的效果
• (1)提高现场品质意识、问题意识和改善意识 • (2)提高现场士气，培养团队精神 • (3)建立良好的人际关系 • (4)从工作中发掘乐趣、意义 • (5)达到符合人性需要的自主管理 • (6)发挥智能、启发脑力资源 • (7)透过科学性的活动可开阔视野 • (8)品质保证彻底执行
问题点: 提高工作场所的气氛
活动的重点:
1>.美化环境 2>.提高上班率 3>.配置请求适当 4>.在快乐的气氛下进行 QC 5>.领域的活动 6>.提高每一个人的能力 7>.强化品质意识

问题分析与解决五步法 ppt课件

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分析原因
思考对策
应对风险
02
两种思维模式
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思维模式2
发散性思维
收敛性思维
从直觉思维到结构化思维
直觉思维：将基于过去经验的先期模式和现下经验相匹配的思维
结构化思维：指从整体思考到局部，是一种层级分明的思考模式。简单来说就是借用一些思维框架来辅助思考，将碎片化的信息进行系统化的思考和处理，从而扩大思维的层次，更全面地思考。
分析原因
先组成团队,一个人分析问题可能是片面的。找方法有多重,我觉得
鱼骨法最为行之有效，具体步骤如下：
1,描述问题并将问题写在鱼头上;
2,透过头脑风暴发分析问题出现的可能原因;
3,将相同的问题分组,并区分主因及次因;
4,在鱼身的主干骨上面画出大骨并写上主因;
5,将同类别主因(大骨)下面画出小骨,写上相关的次因;
举个例子：
当一个人在思考去大城
市还是小城市的时候，他可
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《问题分析与解决》课件

详细描述
某企业在客户服务过程中发现客户投诉率居高不下。通过调查分析，发现是售后服务不到位所致。企业加强了售后服务团队建设和流程优化，提高了客户满意度，降低了投诉率。
总结词
服务优化问题需要关注客户反馈和需求，及时调整服务策略。
详细描述
某企业在提供线上咨询服务时发现客户等待时间过长。企业优化了咨询流程，增加了客服人员，提高了服务效率，提升了客户满意度。
《问题分析与解决》ppt课件
• 问题识别与表述 • 问题分析方法 • 问题解决策略 • 问题解决工具与技术 • 问题解决流程 • 问题解决案例分享
01 问题识别与表述
如何识别问题
01
02
03
04
观察现象
通过观察现象，分析其与预期的差异，从而识别问题。
收集信息
收集相关数据、信息，对比分析，找出异常点，进而识别问
总结词
产品开发问题需要跨部门协作，整合资源共同解决。
详细描述
某企业在开发新产品时遇到了跨部门合作难题，导致项目进度受阻。企业高层领导协调各方资源，加强了部门间的沟通和合作，最终使项目顺利完成并取得了良好的市场反响。
服务优化问题解决案例
总结词
服务优化问题是提升客户体验的关键，需要关注细节和持续改进。
分析问题
收集相关信息，分析问题的根本原因，确定问题的性质和影响范围。
提出解决方案
根据分析结果，提出可行的解决方案，并评估每个方案的优缺点。
实施解决方案
选择最佳方案进行实施，确保所有相关人员明确自己的责任。
评估结果
对实施结果进行评估，检查是否达到预期目标，总结经验教训。
快速解决问题流程
总结词
详细描述

问题分析与解决技巧PPT课件

要因分析图（鱼骨图）--例
产品
价格
品质不佳
种类过少搬运容易损坏
离职率高
造型不精美
无法控制广告商
价格不具弹性成本过高
为何未达到销售目标？
训练不足
缺乏预算
通路不良
人员
广告
通路
归类分析，寻找要因--案例分享（续）
产品
促销
问题描述：客户满意指标在过去12个月由89分降至81分
产品质量问题产品过于单一
是一种透过现象看本质，发现问题“根本原因”的分析方法
是将头脑风暴法找出的成因，按相互关联性绘制成的层次分明、条理清楚的图形，因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图
要因分析图（鱼骨图）说明
写出问题，并画出一条线做为鱼的脊柱把可能的成因分成合适的类别做成一条一
条的鱼骨并把和主要成因相关的子因加它的下面选出最可能的主要成因作进一步讨论
成因3
成因4 成因5
成因6
100 %
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
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归类分析，寻找要点--案例分享（续）
产品
促销
产品质量问题产品过于单一
错误的广告信息产品过时
广告力度不够
经销商忠诚度下降
产品开发时间太长
经销商的利润太低
客户满意度下降送货太慢
经销商服务不佳
投诉没有尽快解决投诉没有得到满意的解决
问题与问题点
问题定义清楚或问题明确化后，所找出来、并可以采取对策加以处理的关键成因点，称为问题点。
例： --问题：客户满意指标在过去12个月由
89分降至81分 --问题点又是什么？
问题分析四方法

问题分析与解决PPT课件

问题分析与解决ppt课件
目录
• 问题识别与描述 • 问题分析 • 问题解决策略 • 问题解决过程 • 问题解决成果
01
问题识别与描述
问题定义
总结词
明确问题核心
详细描述
问题定义是准确理解问题的基础，需要清晰地界定问题的范围和核心内容，确保所有相关人员对问题的理解保持一致。
问题识别方法
总结词
有效识别问题
收集和整理问题解决成果的应用案例，展示其在不同领域和场景下的实际效果和应用价值。
推广方式
通过发表论文、参加学术会议、合作研究等方式，将成果推广到更广泛的领域和应用场景。
感谢您的观看
THANKS
调整实施
按照调整方案，对解决方案进行调整实施，确保解决方案的实施效果得到持续优化。
解决方案的评估与反馈
评估标准
评估方法
制定具体的评估标准，以便对解决方案的实施效果进行客观、公正的评估。
选择合适的评估方法，如问卷调查、实地考察和专家评估等，以确保评估结果的准确性和可靠性。
反馈机制
持续改进
建立有效的反馈机制，收集各方的意见和建议，及时对解决方案进行调整和改进。
实际情况对实施计划进行调整。
解决方案的监控与调整
监控指标
设定关键的监控指标，以便对解决方案的实施效果进行实时跟踪和评估。
调整依据
根据监控结果，分析解决方案的实施效果，找出存在的问题和不足，并制定相应的调整措施。
调整方案
根据调整依据，制定具体的调整方案，包括调整目标、实施步骤和时间安排等。
04
问题解决过程
解决方案实施
实施计划
制定详细的实施计划，明确实施步骤、时间安排和责任人。

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.
36
研讨主题
1、项目中涉及部门较多时，如何有效沟通，达到沟通目标？
2、如何提高工作效率？
3、如何增强团队凝聚力？
4、在团队管理中，专家心态容易使员工养成依赖开展项目活动时，时间紧迫，项目成员又是应届生新入职，那
么，该如何避免专家心态，同时确保工作高效开展，达到两者平衡？
2016 Operation Principles
绩效导向，规则护航
.
6
《问题分析与解决》
第二期关键岗位储备人才培养项目第二次课
.
7
.
8
？什么是问题
.
9
2001年9月11日（8:48 A.M）在美国纽约发生了什么事件？你是纽约市市长朱利安尼，需要向美国总统布什汇报事件详情。
.
10
定义问题
3
核心价值观
Core Value
守正利他，以顾客为中心
Keep Integrity, Altruistic and Consumer-oriented
.
4
企业精神
Enterprise Spirit
专注担责
Focus Ownership
创新高效
Innovation Efficiency
.
5
一六经营指导思想
清晰描述问题，确定问题的五要素：
– 什么人（Who/Whom）
– 什么事（What） – 什么时间（When） – 什么地点（Where）
4W1H
– 如何发生的（How）
• 用%, 个数, PPM, 时间等术语量化
• 广度：有多严重？范围有多广？
.
11
项目管理中的困惑点： 1、项目进度跟进 1）未事先进行项目进度规划 2）项目进行中未能全面了解进度缓慢的原因 3）缺乏主动沟通 2、沟通问题 1）与上级的沟通（例如片区负责人），对于不熟悉的领导，沟通时会有疑虑，害怕传达的观点或事项被否定而说服不了对方。 2）凭经验而缺少聆听（东北新合作商任务与市场人员考核问题，在未了解清楚之前，给对法的答复是按照原则处理，而不是在对方激动的情况下先听完对方的观点以及安抚对方的情绪再查清楚数据缘由再做答复） 3、跨部门沟通（CRM中费用预算增加需求、通过CRM 处理之后的订单，在ERP销售明细体验中存在备注空白现象等问题）不够主动。
5、在项目管理过程中，虽制定了项目分工明细表，各成员按照自己的任务去
执行，但由于成员自己也会身兼主负责其他项目，导致在该项目推动过程中，
当时间有限条件下，成员在执行任务时态度欠佳，责任心有待提高，项目负
责人如何处理较合适？
6、如何调动成员工作积极性、主动性
7、如何表达让别人觉得舒服容易接受？
8、如何提高总结能力
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12
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13
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14
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24
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27
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28
研讨主题
1、项目中涉及部门较多时，如何有效沟通，达到沟通目标？
2、如何提高工作效率？
3、如何增强团队凝聚力？
4、在团队管理中，专家心态容易使员工养成依赖、思维迟化等不良现象。可
.
37
开放空间
30 分钟
.
38
开放空间的四大原则
1
来的人都是对的
发生什么事就是当下所能发生的
2
3
该开始时就开始
该结束时就结束
4
.
39
开放空间规则
1. 每位桌长把问题呈现在大海报上，贴在墙上。 2. 每位成员都走动起来，走到海报面前，给出自己认为好的解决办法，并
写下来。 3. 确保每位成员针对每个问题都给出了至少一个答案。
责人如何处理较合适？
6、如何调动成员工作积极性、主动性
7、如何表达让别人觉得舒服容易接受？
8、如何提高总结能力
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29
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30
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31
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32
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33
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34
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六顶思考帽的运用步骤
1、运用？帽子来思考、搜集各环节的信息，收取各部门存在的问题，找到基础数据 2、各层次管理人员戴上？帽子，都用创造性思维来考虑问题，提出各自解决问题的办法、建议或措施； 3、分别戴上？帽子和？帽子，对所有的想法从“光明面”和隐患进行分析，进行肯定或否决，找出最佳切合点； 4、再戴上？帽子，从经验、直觉上，对已经过滤的问题进行分析、筛选，做出决定； 5、在思考的过程中，随时运营？帽子对思考的顺序进行调整和控制，随时调换思考帽，从不同角度分析和讨论。
《问题分析与解决》
第二期关键岗位储备人才培养项目第二次课
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1
企业愿景
Enterprise Vision
成为世界一流品牌
Be the First-class Brand of World
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2
企业使命
Enterprise Mission
让人类多一分美丽
Give People More Beauty
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是，某些时候开展项目活动时，时间紧迫，项目成员又是应届生新入职，那
么，该如何避免专家心态，同时确保工作高效开展，达到两者平衡？
5、在项目管理过程中，虽制定了项目分工明细表，各成员按照自己的任务去
执行，但由于成员自己也会身兼主负责其他项目，导致在该项目推动过程中，
当时间有限条件下，成员在执行任务时态度欠佳，责任心有待提高，项目负
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