第五章 组织
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第五章 组织
学习目标
知识目标: ●理解组织和组织工作的含义、组织工作的特
点和内容; ●了解人员配备的含义、重要性与原理; ●掌握组织设计的原则、组织设计的权变因素
以及主要组织结构形式的特点;掌握职权的 种类及相互关系、集权与分权的影响因素及 授权的要点; ●熟知组织设计的任务;人员配备的内容。
技能目标:
• 当今绝大多数管理者意识到,工作专门化虽 然是一个重要的组织方式,但不是无止境提 高劳动生产率的办法。因此,组织逐渐实行 扩大工作范围、降低工作专门化程度的办法, 来改进员工的生产率。
• 部门化
通过工作专门化分设了各个职位之后, 这些职位必须组合起来,以便协调共同的任务。 部门化就是将若干职位组合在一起的依据和方 式。每一个组织都可以有其划分和组合工作活 动的独特方式,一般组织业务活动内容比较复 杂的,划分的部门就多;反之,组织业务活动 内容比较简单的,划分的部门就少。
• 集权与分权
集权化反映决策集中于组织某一点的程 度。如果组织的决策权力更多地分布在高层, 这样的组织集权程度较高。相反,如果决策 权力更多地分散在下层,那么组织的分权化 程度就比较高。
当前的一个明显的趋势是下授决策权, 这与力图使组织具有灵活性和反应能力的努 力是一致的。
(二)横向组织设计的原则
• 工作专门化
工作专门化的实质是,不是将整项任务交 由某个人承担,而是将之细分为若干步骤,每 一步骤由一个人来完成。各个员工都仅专门从 事某一部分的活动而不是全部活动。通过工作 专门化,员工所拥有的各种不同技术可以得到 最有效的发挥。
• 20世纪上半叶,专门化尚未得到普遍推广, 因此,推行专门化可以使员工生产率显著提 高,专门化被看作提高组织劳动生产率的源 泉。
作为动词,组织是指在特定的环境 条件下为了有效地实现共同的目标和任 务,确定组织成员、任务及各项活动之 间的关系,对组织资源进行合理配置的 过程。
二、组织工作的含义、特点与内容
(一)组织工作的含义
对管理者而言,如何设计出一个组织结构, 使员工能卓有成效地完成计划安排的具体任务, 是一项重要的工作,这项工作就是组织工作。
销售副总裁
西部区域销售主管
南部区域销售主管
地区部门化
东补区域销售主管
•优点:更有效的处理特定区域所产生的问题; 更好的满足区域市场的独特需要。
•缺点:职能的重复配置;可能感觉到与组织 其它领域的隔离。
销售经理
零售会计经理
批发会计经理
政府会计经理
顾客部门化 • 优点:能由专家来满足和处理顾客的需要和
• 组织结构是描述组织的框架体系。就像 人类由骨骼确定体型一样,组织也是由 结构来确定其形状,组织结构可以用复 杂性、规范性和集权性三种特性来描述。
• 复杂性,指的是组织分化的程度。 • 正规化,指的是组织依靠规则和程序引
导员工行为的程度。 • 集权化,是指决策制定权力的集中程度。
组织设计包括以下具体的任务: ⒈职务分析与设计。 ⒉部门和层级设计。 ⒊结构形成。
(二)组织工作的特点
• 组织工作是一个动态的过程
组织工作不是一劳永逸的。组织作为社会 系统中的一个子系统,外界环境的变化必然会 引起组织目标的改变。当原有的组织结构不能 适应组织目标的要求的时候,组织结构就必须 进行相应的调整和变革。
• 组织工作中要对非正式组织的影响予以足够的 重视
(三)组织工作的内容
– 管理者的个人能力 – 工作的内容与性质 – 工作条件 – 工作环境
组织使用的平均管理跨度决定了组织结 构是高耸式的还是扁平化的。高耸式结构总 体上跨度较小,等级层次较多。扁平化结构 控制跨度较大,在水平方向展开,相对而言, 等级层次较少。
近年来的流行趋势是,追求较大的管理 跨度,以此作为促进授权的方式。
●能够根据组织设计的一般规律和方法对组织 进行设计,并对设计中的一些基本影响因素 进行判断和分析;
●能够对各种不同类型组织结构的运行特点进 行分析。
学习内容
• 第一节 组织与组织工作 • 第二节 组织设计 • 第三节 人员配备 • 第四节 职权分配与职权关系
第一节 组织与组织工作
一、组织的含义
作为名词,组织是为了达到某些特定目 标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制 度而构成的人的集合。这个定义具有三个关键 点: ⒈组织必须具有共同的目标。 ⒉组织必须有分工与合作。 ⒊组织要有不同层次的权力与责任制度。
问题。 • 缺点:职能的重复设置;缺乏对组织整体目
标的认识。
工厂主管
切割 部门经理
压边 部门经理
装配 部门经理
喷漆打磨
抛光
检验发运
部门经理 部门经理 部门经理
过程部门化
• 优点:工作活动的更有效流动。 • 缺点:只是用于某类别产品的生产。
三、组织设计的权变因素 (一)组织设计决策
二、组织设计的原则
(一)纵向组织设计的原则
• 指挥链
长期以来,指挥链原则一直是组织设计的 基石。早期管理理论家,如法约尔、韦伯、泰 罗等特别推崇指挥链。指挥链是指从组织高层 延伸到基层的这样一条持续的职权线。
• 管理跨度
管理跨度又称为管理幅度、管理宽度、控 制幅度,指的是一名管理人员直接管理的下属 的人数的多少。
• 职位或岗位的设计
• 形成可以管理的部门和单位,并授予各部门 和单位的管理者相应的职权,建立起正式的 职权线;
• 为组织中Biblioteka Baidu职位配备适当的人员,
• 从横、纵两个方面对组织结构进行协调和整 合
第二节 组织设计
一、组织设计的任务
组织设计主要是对组织结构的设计,为 组织设计一个清晰的组织结构,规划和设计 组织中各部门的职能和职权,确定组织中直 线职权、参谋职权和职能职权的活动范围并 编制职务说明书。
工厂经理
工程经理 会计经理
制造经理 人事经理
职能部门化
采购经理
•优点:将同类专家所拥有相同技术、知识和关键 的人员组合在一起从而提高效率;职能领域内部 的协调;深度的专门化。 •缺点:职能部门间的沟通不良;缺乏对组织整体 目标的认识。
总公司
娱乐产品事业部
物流设备事业部
产品部门化
工业设备事业部
•优点:促进特定产品或服务的专门化经营;经 理人员成为所在产业的专家;贴近顾客。 •缺点:职能的重复配置,缺乏对组织整体目标 的认识。
学习目标
知识目标: ●理解组织和组织工作的含义、组织工作的特
点和内容; ●了解人员配备的含义、重要性与原理; ●掌握组织设计的原则、组织设计的权变因素
以及主要组织结构形式的特点;掌握职权的 种类及相互关系、集权与分权的影响因素及 授权的要点; ●熟知组织设计的任务;人员配备的内容。
技能目标:
• 当今绝大多数管理者意识到,工作专门化虽 然是一个重要的组织方式,但不是无止境提 高劳动生产率的办法。因此,组织逐渐实行 扩大工作范围、降低工作专门化程度的办法, 来改进员工的生产率。
• 部门化
通过工作专门化分设了各个职位之后, 这些职位必须组合起来,以便协调共同的任务。 部门化就是将若干职位组合在一起的依据和方 式。每一个组织都可以有其划分和组合工作活 动的独特方式,一般组织业务活动内容比较复 杂的,划分的部门就多;反之,组织业务活动 内容比较简单的,划分的部门就少。
• 集权与分权
集权化反映决策集中于组织某一点的程 度。如果组织的决策权力更多地分布在高层, 这样的组织集权程度较高。相反,如果决策 权力更多地分散在下层,那么组织的分权化 程度就比较高。
当前的一个明显的趋势是下授决策权, 这与力图使组织具有灵活性和反应能力的努 力是一致的。
(二)横向组织设计的原则
• 工作专门化
工作专门化的实质是,不是将整项任务交 由某个人承担,而是将之细分为若干步骤,每 一步骤由一个人来完成。各个员工都仅专门从 事某一部分的活动而不是全部活动。通过工作 专门化,员工所拥有的各种不同技术可以得到 最有效的发挥。
• 20世纪上半叶,专门化尚未得到普遍推广, 因此,推行专门化可以使员工生产率显著提 高,专门化被看作提高组织劳动生产率的源 泉。
作为动词,组织是指在特定的环境 条件下为了有效地实现共同的目标和任 务,确定组织成员、任务及各项活动之 间的关系,对组织资源进行合理配置的 过程。
二、组织工作的含义、特点与内容
(一)组织工作的含义
对管理者而言,如何设计出一个组织结构, 使员工能卓有成效地完成计划安排的具体任务, 是一项重要的工作,这项工作就是组织工作。
销售副总裁
西部区域销售主管
南部区域销售主管
地区部门化
东补区域销售主管
•优点:更有效的处理特定区域所产生的问题; 更好的满足区域市场的独特需要。
•缺点:职能的重复配置;可能感觉到与组织 其它领域的隔离。
销售经理
零售会计经理
批发会计经理
政府会计经理
顾客部门化 • 优点:能由专家来满足和处理顾客的需要和
• 组织结构是描述组织的框架体系。就像 人类由骨骼确定体型一样,组织也是由 结构来确定其形状,组织结构可以用复 杂性、规范性和集权性三种特性来描述。
• 复杂性,指的是组织分化的程度。 • 正规化,指的是组织依靠规则和程序引
导员工行为的程度。 • 集权化,是指决策制定权力的集中程度。
组织设计包括以下具体的任务: ⒈职务分析与设计。 ⒉部门和层级设计。 ⒊结构形成。
(二)组织工作的特点
• 组织工作是一个动态的过程
组织工作不是一劳永逸的。组织作为社会 系统中的一个子系统,外界环境的变化必然会 引起组织目标的改变。当原有的组织结构不能 适应组织目标的要求的时候,组织结构就必须 进行相应的调整和变革。
• 组织工作中要对非正式组织的影响予以足够的 重视
(三)组织工作的内容
– 管理者的个人能力 – 工作的内容与性质 – 工作条件 – 工作环境
组织使用的平均管理跨度决定了组织结 构是高耸式的还是扁平化的。高耸式结构总 体上跨度较小,等级层次较多。扁平化结构 控制跨度较大,在水平方向展开,相对而言, 等级层次较少。
近年来的流行趋势是,追求较大的管理 跨度,以此作为促进授权的方式。
●能够根据组织设计的一般规律和方法对组织 进行设计,并对设计中的一些基本影响因素 进行判断和分析;
●能够对各种不同类型组织结构的运行特点进 行分析。
学习内容
• 第一节 组织与组织工作 • 第二节 组织设计 • 第三节 人员配备 • 第四节 职权分配与职权关系
第一节 组织与组织工作
一、组织的含义
作为名词,组织是为了达到某些特定目 标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制 度而构成的人的集合。这个定义具有三个关键 点: ⒈组织必须具有共同的目标。 ⒉组织必须有分工与合作。 ⒊组织要有不同层次的权力与责任制度。
问题。 • 缺点:职能的重复设置;缺乏对组织整体目
标的认识。
工厂主管
切割 部门经理
压边 部门经理
装配 部门经理
喷漆打磨
抛光
检验发运
部门经理 部门经理 部门经理
过程部门化
• 优点:工作活动的更有效流动。 • 缺点:只是用于某类别产品的生产。
三、组织设计的权变因素 (一)组织设计决策
二、组织设计的原则
(一)纵向组织设计的原则
• 指挥链
长期以来,指挥链原则一直是组织设计的 基石。早期管理理论家,如法约尔、韦伯、泰 罗等特别推崇指挥链。指挥链是指从组织高层 延伸到基层的这样一条持续的职权线。
• 管理跨度
管理跨度又称为管理幅度、管理宽度、控 制幅度,指的是一名管理人员直接管理的下属 的人数的多少。
• 职位或岗位的设计
• 形成可以管理的部门和单位,并授予各部门 和单位的管理者相应的职权,建立起正式的 职权线;
• 为组织中Biblioteka Baidu职位配备适当的人员,
• 从横、纵两个方面对组织结构进行协调和整 合
第二节 组织设计
一、组织设计的任务
组织设计主要是对组织结构的设计,为 组织设计一个清晰的组织结构,规划和设计 组织中各部门的职能和职权,确定组织中直 线职权、参谋职权和职能职权的活动范围并 编制职务说明书。
工厂经理
工程经理 会计经理
制造经理 人事经理
职能部门化
采购经理
•优点:将同类专家所拥有相同技术、知识和关键 的人员组合在一起从而提高效率;职能领域内部 的协调;深度的专门化。 •缺点:职能部门间的沟通不良;缺乏对组织整体 目标的认识。
总公司
娱乐产品事业部
物流设备事业部
产品部门化
工业设备事业部
•优点:促进特定产品或服务的专门化经营;经 理人员成为所在产业的专家;贴近顾客。 •缺点:职能的重复配置,缺乏对组织整体目标 的认识。