第五章 组织
管理学第五章组织
组织工作
◆ 是管理的一项职能，指在组织目标确定后，将实现目 标的各项活动加以分类组合，划分不同管理层次和部门， 并明确各部门、各类人员的权责及相互配合关系。
组织管理的任务
通过设计和维持组织 内部的结构和相互之 间的关系，使组织中 的各个部门和各个成 员能为实现组织目标 而协调一致地工作。
组织管理主要内容 设计包括组织内部分工和相 互关系的组织模式； 通过充分发挥组织中每一个 成员的才能获得专业化的优 越性； 协调组织中各部分的活动， 以确保组织目标的实现。
分权的标志及其途径
考察一个组织的分权程度，不在于形式上是 否按地域或按职能等进行划分，或者是否建 立了更多的子部门或管理层次，关键在于决 策权或命令权是集中还是下放。
如何确定决策权 是集中还是下放 ？
1.决策的数量（频度） 2.决策的范围（涉及的职能） 3.决策的重要性（费用） 4.决策的审核
如何分权？
职
薪金标准 直接上级 直接下属 与部门职能对应： 每一项部门职能都能 分解到相应的岗位； 每一条岗位工作也都 是部门职能的体现
通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书上标 明的岗位职级将与薪金标准相对应。
对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置，以及 岗位之间的汇报关系。
部门主要责任
部门主要权力
合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能， 部门应当享有相应的权力。
部门内的岗位设置与定编方案。
部门岗位设置
岗位职责说明书的元素说明
岗位编号 职 系 级 为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号 所属系列（如技术系列、管理系列等） 职级：与责任相对应的报酬
岗位职责说 明书
组织设计的任务
• 第一节 • 第二节 • 第三节 • 第四节 • 第五节 • 第六节
概述 组织设计的任务 原则和影响因素 组织部门化与典型组织结构 组织层级化 人力资源管理概述 组织变革与组织文化
第一节 概 述 一 组织的含义
一般含义：为了达到某些特定目标;在分工合作基础 上构成的人的集合
组织的实质：从本质上而言;是一个利益共同体;协 作是组织的实质
组织优点设：计的部门化续
➢ 可以把责权下放到地方;鼓励地方参与决策和经 营
➢ 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活 决策
➢ 通过在当地招募职能部门人员;既可以缓解当地 的就业压力;争取宽松的经营环境;又可以充分 利用当地有效的资源进行市场开拓;同时减少了 许多外派成本;也减小了不确定性风险
缺点：
第二节 组织设计的任务 原则和影响因素
组织设计的必要性
组织设计的概念：对组织的结构和活动进行 创构 变革和再设计
➢ 个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组 织设计的问题
➢ 现代化的大型组织——需要进行细致的组织设 计
✓管理者由于能力和精力的有限性;根 本无法直接安排组织内部所有的活动
✓管理者无法安排组织中每一个人的每 一项具体工作
组织规模 的大小
政策的 统一性
组织所处的 成长阶段
影响 因素
员工数量和 基本素质
组织的 可控性
二授权 含义：授权是组织为了共享内部权力;激励员 工努力工作;而把某些权力或职权授予下级; 它包含三层意思： ➢ 分派任务 ➢ 授予权力或职权 ➢ 明确责任
授权与分权的区别：
➢ 分权是授权的一个基本方面 ➢ 授权是上级把权力授予下级;分权是上级把决
招聘的原则
如何成功地招聘 雇佣并留住优秀的求职者作雇 员
第五章 (1) 组织
耐克公司是世界上最大的运动鞋供应商，但是，耐 克除了生产其关键技术部分--耐克鞋的空气系统之外， 几乎将其余的生产100%都交给外部供应商来完成。耐 克的产品要求很高的生产技术，而且又是一种时尚品， 所以在生产上和营销上需要较高的灵活性。 耐克把力量集中在前期生产（研究和开发）和后 期生产活动（行销、分销和销售）上。耐克公司的 “生产伙伴”的三层策略是：“发达伙伴”生产耐克 最高档的“代言产品”，他们能够承担较高的生产成 本，通常与耐克一起共同开发产品，并且在新技术上 进行共同的的投资；“大规模生产伙伴”在规模上大 得异乎寻常，耐克公司一般不与他们共同开发产品， 因为每家公司要同时为7~8家其它的买主进行生产，以 保证其规模；“发展中的资源伙伴”是最有吸引力的，
2.组织的“管理学含义”。
静态：指一个组织体系，一个组织结构； 动态：是指一种组织活动，作为管理的一项重要职 能。
（1）职权：经由一定的正式程序所赋予某项职位的一 种权利。 （2）职责：一定职位应该完成某些工作的责任。
（3）负责：上下级之间的一种关系。下级向上级报告 的责任；上级指导下级的责任。
（4）组织系统：组织内各岗位、各机构上下左右之间 的关系。
4、虚拟组织
（1）虚拟企业的内涵
William Davidow和 Michael S. Malone在
1992年给出了虚拟公司的定义：“虚拟公司是由一
些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过
信息技术联成的临时网络组织，以达到共享技术、 分摊费用以及满足市场需求的目的。它既没有中央 办公室，也没有正式的组织图，更不像传统企业那 样具有多层次的组织结构”。
3、组织的类型
小型组织
按规分
中型组织 大型组织 文化性组织
第五章 组织
第五章组织（集团）购买行为分析一、单项选择题(在下列每小题中，选择一个最合适的答案。
)1. （）由以下产业所组成:农业、林业、水产业;制造业;建筑业;通讯业;公用事业;银行业、金融业和保险业;服务业等。
A.政府市场B.转卖者市场C.生产者市场D.消费者市场2.产业市场和消费市场比较，产业市场上（）。
A.购买者的数量较多，购买者的规模较大B.购买者的数量小，购买者的规模较大C.购买者的数量较多，购买者的规模较小D.购买者的数量较少，购买的规模较小3.产业市场的需求（）。
A.无弹性B.富有弹性C.缺乏弹性D.强性无穷大4.购买过程是从企业的某些人员认识要购买某种产品以满足企业的某种需要开始的。
认识需要由两种刺激引起，其中属于外部刺激的是（）。
A.企业最高管理决定推出某种新产品，因而需要采购生产这种新产品的新设备和原料B.有些机器发生故障或损坏，需要购置零部件或新机器C.发现购进的某些原料质量不好，必须更换供应商D.采购人员看广告或参加展销会5.在全新采购情况下，生产者购买决策过程可分为（）个阶段。
A.8B.7C.9D.66.组织市场需求的波动幅度（）消费者市场需求的波动幅度。
A.小于B.大于C.等于D.都不是7．政府采购比较重视（）。
A.商品质量B.价格C.服务D.AB和C8．中间商购买全新品种必须（）经历购买决策过程的各阶段。
A.跳跃B.中断C.完整地D.跨越9．中间商经营某一行业的多系列、多品种产品策略叫（）。
A.独家产品B.广度产品C.深度产品D.混合产品10．非营利组织的采购部门通过传播媒体发布广告或发出信函，说明有关要求，邀请供应商在规定期限内投标的购买方式叫（）。
A.公开招标选购B.议价合约选购C.日常性选购D.正常性购买11.组织市场包括（）。
A.生产者市场B.中间商市场C.非营利组织市场和政府市场D.AB和C12.供应商所采用的与系统购买相应的销售方法称为（）。
A.直接销售B.系统销售C.统一销售D.互惠销售13.派生需求又叫（）。
第五章 组织(1)
组织结构系统图
总经理 A产品经理
研究与开发 财务会计 人事 公共关系 法律事务
B产品经理
营销负责人 生产技术负责人 营销负责人 生产技术负责人
研究与开发
生产制造
质量控制
➢“ ”表示各种管理职务或相应的部门； ➢“→”表示权力的指向；
• （2015-15）下列关于扁平型组织结构优点 的陈述中，不正确的是（ ） A.信息沟通和传递速度较快 B.信息失真度较低 C.有利于发挥下属人员的积极性和创造性 D.为下属提供了更多的提升机会
A.创业阶 B.规范化阶段
C.集合阶段 D.成熟阶段
（2012-40）美国经济学家李维特认为，产品在寿命周 期中通常要经历创业期、集合期、规范期和精细期 。（ ）
（2013-47） 奎因和卡梅隆把组织的生命周期划分为 四个阶段，即创业阶段、集合阶段、规范化阶段和 __ _。
（2010-30）工作多变性较大同时可分析性较大 ，工作需要依靠知识和能力并按照公式化、 程序化方式操作的部门技术是哪种了性技术 （）
（2004-简3）简述组织设计的基本原则。
（2008-36）组织设计的任务就是提供组织结 构系统图，至于编写职务说明书，那是人事 部门的后续工作，与组织设计无关。( )
（2009-12）责任、权力、利益三者之间不可
分割，必须是协调的、平衡的和统一的，这
是组织工作中的( )
A．责任利相结合原则 B．分工协作原则
A.算术级数增加 B.几何级数增加
C.加权级数增加 D.平均级数增加
管理幅度的影响因素
• 工作能力（主管和下属） •工作内容和性质：主管的管理层次；下属工作
第5章 组织
正式组织、非正式组织
非正式组织对正式组织的作用
积极的作用： 1.非正式组织创造正式组织产生的条件 2.非正式组织赋予正式组织以活力 3.促进信息沟通 4.有助于维持正式组织的内聚力 5.维护个人的完整人格
非正式组织对正式组织的作用
消极的作用 １.两者目标冲突时，可能对正式组织工作 产生不利影响
2.非正式组织会影响正式组织的变革，产生 惰性
面试题目举例：
1．你为什么会喜欢本公司的工作？哪些方面你认为很不错？
公司主要业务、主要竞争对手、目前状况等
2．你应聘工作最在乎的是什么？
工作价值观 3．你能为本公司提供哪些建议？
嘿嘿！本部分内
自由发挥，注意难处
容主要是为了了
4．请个你人说抱明负一、下行为业什吸么引要力应、聘岗这位个重岗要位性？解你的求职动机！
第二节 组织设计
➢一、组织设计的程序
即组织结构设计
第二节 组织设计
➢二、组织结构的类型
▪ 1、直线型 ▪ 2、职能型 ▪ 3、直线职能型 ▪ 4、事业部制 ▪ 5、矩阵结构 ▪ 6、委员会结构 ▪ 7、控股型结构 ▪ 8、网络型结构
1、直线型组织结构
直线型图示：
1、直线型组织结构
▪ 直线型：直线指挥链，不设专门的职能机构。 ▪ 优点：结构简单，命令统一，决策迅速，责任明确，
2．你处理过什么样的复杂问题？
和工作态度！
应清楚明了，能尽量与招聘岗位相关
4．你对原工作单位管理工作最满意和最不满意的是什么？为
什么？
应实事求是、清楚明了，能尽量与招聘岗位相关
5．你认为过去工作中最困难、最不能胜任的事情是什么？
困难的事情应与招聘岗位职责关系不大
6．你怎样看待多次转换工作单位？
6第5章组织
协 作 层
半 紧 密 层
关联公司 （松下公司持股20%-50%的有168家企业） 子公司 （松下公司控股50%以上的，有445家企业） 紧 密 层 核 心 （拥有非法人地位的分 层 公司和事业部50多个）
34
松下公司
2009.9-12
作业：
1.试比较直线制、直线职能制、事业部制和 矩阵制的特点、优缺点及适用范围，并画 出组织结构图。 2.试分析一个真实企业或单位的组织结构， 并画出组织结构图，说明其组织结构的类 型、特点及优缺点。
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12
第二节 组织结构设计
一、组织结构 组织结构——是一个组织内构成要素之间 确定的关系形式，或者是规定组织中分工 与协作关系的基本框架。
2009.9-12
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某公司组织结构图1
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某公司组织结构图2
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二、常见组织结构类型
常见的组织结构有哪些？ 重庆大学的组织结构是什么结构？
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公司
职能机构
职能机构
事业部
事业部
事业部
职能机构
职能机构
工厂
工厂
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优点：
最高层摆脱日常事务便于战略决策和长期 规划 有利于调动各事业部的积极性和主动性 有利于培养综合性管理人才 缺点： 机构重叠，管理人员浪费 各事业部之间易产生不良竞争，协调困难， 以至有损于整个组织的利益
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（5）团队式组织结构
团队式结构：是为了完成特定的任务并协调主要 的部门，组织创建一系列的团队。 团队：永久性团队和暂时性团队。
公司
团队1
管理学_第五章组织_课程讲解
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管理学 第五章 组织
西南财经大学 工商管理学院
统一指挥原则
在组织设计上，古典管理学派的看法是，最基本 的关系就是上级与下级之间的关系。我们可以用 指挥系链的概念来理解古典学派对统一指挥的解 释。 指挥系链就是被看作一系列上级与下级之间的 关系。从组织最上层总经理开始往下直到非熟练 的工人，管理的指挥系链象一座金字塔。
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管理学 第五章 组织
西南财经大学 工商管理学院
标准化（standardization)
标准化是指性质相近的工作活动以同一的工序或 方式运作的高低程度。 例如，连锁快餐店的标准化程度很高，各项工 序都被仔细列明其运作情况，不同分店会以同样 方式去进行经营。 事实上，标准化既包括组织运作的过程的标准化， 也包括组织工艺技术、方法的标准化和组织的行 为准则与制度、规则等多方面的标准化。一般来 说，组织规模越大，采用的是常规科技，工艺技 术越成熟，组织的标准化程度就越高。
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管理学 第五章 组织
西南财经大学 工商管理学院
统一指挥原则与权力原则
统一指挥原则与权力原则是直接相关的。权力原 则规定，必须从上到下建立不中断的指挥系链。 同时，古典管理学派认为当情况需要的时候，有 必要给予越过正式系链的机会。考虑到这一点， 法约尔建立了法约尔桥(Fayol’s Bridge)。他提出， 只要其他相应的上级事先同意了在哪些情况下可 以交叉联系，应给予下级权力，让他可以和指挥 系链以外的同事直接联系。
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管理学 第五章 组织
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为组织的等级确定适当的管理幅度十分重要。原 因有二： a）其一， 管理控制幅度将影响某一特定部门中的 工作关系。 b）其二，当决策者必须涉及组织等级的多个层面 时，管理控制幅度将影响决策速度。窄管理控制 幅度造成“高瘦型”分层结构；而宽管理控制幅 度则形成了扁平结构。
第五章 社会工作行政组织
的视角。组织的宏观外部环境有政治环境．经济环境，社会
环境和文化环境等；中观环境是组织所在行业的市场环境、
生产环境、科学研究和技术环境等；组织的微观环境是指组
织的利益相关者所构成的环境。如地方政府、服务对象、供
应商、竞争者等。
组织的内部环境是指组织内部的成员或群体之间的关系模式
所构成的环境，如结构环境、制度环境、文化环境等。
解析：
一般来说，理事会作为社会工作服务机构的最高层机构，承担着以下主要责任 和工作内容：
制定机构发展战略：理事会应当负责制定机构的发展战略和规划，明确机构的 愿景、使命和价值观，为机构未来的发展方向和目标提供指导。 审批机构重大事项：理事会应当审批机构的重大事项，如机构的重大决策、投资 和合作等，确保机构的决策合法、合理、符合机构的愿景和目标。
机构运行活动中的所有参与者身上的知识和技能。如决策者
的决策能力、管理者的管理能力、社会工作者的服务水平等。
（5）环境
环境对组织的形式和运作具有决定性的影响，但环境对组织
的影响并非是单向的作用，组织不仅受环境的影响，而且也
影响环境。组织环境分为外部环境和内部环境。
组织的外部环境是指组织的成员或群体向组织的外部观察时
具有绝对的指挥权，也承担有关活动和达成组织目标的责任。
第二节 组织结构
2）直线参谋式组织结构 参谋的职权是主管授权的一种权力形式。组织层级之间存在着水平和垂直的关系，而参谋作为专家有责
任来协助直线部门的管理者。
第二节 组织结构
3）职能式组织结构 在直线参谋式组织机构中，将参谋职权部门化，在特定工作范围内，它可以直接对其他
（1）组织设计原则 1）目标任务原则 服务机构内部的部门、职务和职位都应因事设职、因职设人，做到目标明确，结构清楚。 2）分工协作原则 分工可以提高效率，合作是实现机构目标的必要条件，专业化是分工的基础。 3)有效地管理跨度原则 管理者因受个人体力、精力、能力、时间以及管理对象和环境条件等诸多因素的制约，决定了他所能直
5-管理学-第五章-组织-演示
• 组织工作的任务－组织设计与组织协调。 • 组织设计－根据组织目标及工作的需要，
确定各个部门及其成员的职责范围，确定 组织结构。 • 组织协调－确定组织内各个部门及其成员 之间的关系，使之坚持分工合作，发挥各 自的功能，激励全体成员为实现组织目标 而努力。
• 简述彼得原理，并举例说明。
• 简述选聘管理人员内升制和外求制的优 缺点。
•
加强做责任心，责任到人，责任到位 才是长 久的发 展。20. 11.620. 11.6Friday , November 06, 2020
•
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。0 3:20:00 03:20:0 003:20 11/6/20 20 3:20:00 AM
3，职能型
职能 1 直线 1 直线 2
总裁
直线 3
职能 2 直线 4 直线 5
• 职能部门在业务 范围内，有权对 直线部门下指令。
• 优点： 发挥职能部门的 专业管理作用。
• 缺点：
多头指挥。
4，产品事业部型
总裁
职能部门1
事业部 1
事业部 2
职能部门1
事业部 3
• 适用于产品多样 化和多元化经营 的大型企业。
• 考察分权程度的指标（戴尔指标）： 下级决策的幅度；下级决策的频度； 下级决策的重要性；对下级决策的控制程度。
• 集权和分权的利弊分析 • 影响集权和分权的因素
工作重要性；方针的统一性；经营规模； 工作性质（流动，变化）；企业外部环境等。
六、授权
• 授权－管理者将其权力的一部分授予下属，使 下属在一定的监督之下，拥有相当的行动自主 权。
现代管理学第五章练习及答案
现代管理学第五章组织一、单选题1.组织的主体（）A.技术B.资产C.人员D.信息答案：C解析：人员是组织的主体，是唯一具有主观能动性的组织要素。
2.下列描述错误的是（）A.目标是组织的第一要素B.目标决定了组织的活动内容与活动方向C.组织是为了实现一定的目标而建立的D.组织目标是由人来制定的，所以具有主观性答案：D解析：目标是组织的第一要素，表现在：组织是为了实现一定的目标而建立起来的；目标决定了组织的活动内容与活动方向：目标决定了组织内的机构设置、人员配备、权力划分；目标使组织成员形成协作意愿，使组织形成统认识、统一领导、统指挥、统一行动的有机整体；目标的纵向层级划分和横向部门划分决定了组织的层级设置与部门配置；组织资源的分配使用组织变革都紧紧围绕着实现目标而展开。
3.职位是组织的构成要素之一。
下列对职位特征的描述，错误的一句是（）A.职位是依据目标设立的工作岗位B.职位是以工作为中心设置的C.职位设置体现因人设岗的原则D.职位的数量明确而具体答案：C解析：职位是依据组织目标的需要而设立的具体工作岗位，它具有以下特征：职位以工作为中心而设置，不受人的因素的影响，即所谓“固定的职位流水的人”，当某一职位没有合适人选时，称之为“职位空缺”；职位的数量明确、具体，由组织编制明文规定；职位有类别划分，任何职位都可归于相应的职位系列和职位等级。
4.将组织理解为“按照一定目的和程序组成的权责角色结构”，这样的组织是（）A.正式组织B.非正式组织C.企业组织D.行政组织答案：A解析：正式组织是按照一定的程序设立，具有明确的组织目标、机构与职位体系和规章制度的组织。
这其实是对概念的考核。
5.从总体看，中国共产党及各民主党派、各级人民政府、各类企业及各类事业单位都属于（）A.正式组织B.公共组织C.自治组织D.民间组织答案：A解析：正式组织是按照一定的程序设立，具有明确的组织目标、机构与职位体系和规章制度的组织。
5.2第五章 组织(单选题及答案)
第五章组织单选题1、从最高的直接主管到最低的基层工作人员之间会有一定的层次，这个层次叫（ C ）A. 管理幅度B. 公司规模C. 组织层级D. 人员配备2、组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而把某些权力或职权授予下级的过程叫（C ）A. 集权B. 分权C. 授权D. 揽权3、首先提出企业中存在“非正式组织”的管理理论是（ B ）。
A. 科学管理理论B. 行为科学理论C. 古典组织理论D. 行政组织理论4、以下关于组织的说法中不准确的是（ D ）A. 组织必须由两个或两个以上的人组成B．组织必须有一定的行为准则C．组织必须有既定的目标D．任意一个群体都可称为一个组织5、企业冗员繁杂，这违背了组织设计中的（ A ）原则。
A. 因事设人B. 按产品设人C. 命令统一D. 协调原则6、考察一个组织分权程度的关键在于（ D ）A. 按地域设立部门B. 按职能设立部门C. 按顾客设立部门D. 决策权或命令权是保留还是下放7、一个企业中处于较低管理层的管理人员所作的决策数量很多且很重要，在决策时受到的限制很少，则可能认为该企业（D ）A. 管理人员的素质较高B. 高层主管比较开明C. 组织集权程度较高D. 组织分权程度较高8、比较严峻的外部环境在一定程度上会助长（ C ）A. 授权B. 分权C. 集权D. 放权9、过去企业内部各分厂（车间）之间是“无偿”提供零部件或半成品，现在企业内部管理体制改革，各分厂实行独立核算，各分厂（车间）之间零部件半成品的转移按内部结转价格核算，这体现的组织管理思想是（ B ）。
A. 集权管理B. 分权管理C. 按劳分配D. 经济责任制10、支持组织集权的正当理由是（A ）A. 维护政策的统一性与提高行政效率B. 提高组织决策质量C. 提高组织的适应能力D. 提高组织成员的工作热情11、以下哪一种作法不是较为分权的做法？（ B ）A. 组织中较低层次决策设计的频度和数目度很大B. 组织中较低层次决策涉及的职能较多C. 组织中采取了减低上级领导工作负担的措施D. 高层对较低层次的决策不加控制12、过渡集权的弊端是（ C ）A. 降低组织的适应能力B. 降低决策质量和员工的工作热情C. A+BD. 降低生产能力13、某公司总经理把一项物资采购工作授权给采购部经理完成，结果采购出现差错，给公司造成巨大损失。
第五章 组织
1.组织由个人和群体组成 组织由个人和群体组成 2.组织是适应于目标的需要 组织是适应于目标的需要 3.组织通过专业分工和协调来实现目标 组织通过专业分工和协调来实现目标
结构论——组织是为了达到某些特定的目标经由分 组织是为了达到某些特定的目标经由分 结构论 组织是 工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成的 工与合作及不同层次的权力和责任制度 而构成的 人的集合。 人的集合。
形成具有特定功能的系统力量。 形成具有特定功能的系统力量。
第Ⅲ篇 组织 第五章 组织结构与设计
第一节 组织结构的基本要素 第二节 组织结构的类型 第三节 影响组织结构设计的因素
第一节 组织结构的基本要素 二、组织结构六要素 组织结构(organizational structure )：是指，对于工作任 组织结构 ：是指， 务如何进行分工、分组和协调合作。 务如何进行分工、分组和协调合作。
（四）控制跨度（span of control）趋势 控制跨度（ ）
趋势是加宽控制跨度， 趋势是加宽控制跨度，但，为了避免因控制跨度加宽而 使员工绩效降低， 使员工绩效降低，各公司都大大加强了员工培训的力度和 投入。管理人员已经认识到， 投入。管理人员已经认识到，自己的下属充分了解了工作 之后，或着有问题能够从同事那儿得到帮助时， 之后，或着有问题能够从同事那儿得到帮助时，他们就可 以驾驭宽跨度的控制问题。 以驾驭宽跨度的控制问题。
管理幅度指一个人直接 管理的下级人数. 管理的下级人数 最早提出管理幅度概念 的是英国将军汉密尔顿, 的是英国将军汉密尔顿 他在一战中根据军事组 织的历史得出结论,认为 织的历史得出结论 认为 适当的管理幅度应是3-6 适当的管理幅度应是 人之间,而且管理层次越 人之间 而且管理层次越 管理幅度应该越小。 高,管理幅度应该越小。 管理幅度应该越小 效率
5.6第五章 组织(简答及答案)
第五章组织简答题1、简述直线制优缺点答题思路：直线制组织结构的优点是：结构比较简单，企业资源高度集中于企业高层，决策迅速，指挥灵活，责任分明，命令统一。
缺点是：它要求组织管理者通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。
当业务比较复杂、企业规模比较大时，组织中的最高主管显然是难以胜任的。
因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
2、简述直线职能制优缺点答题思路：直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。
其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。
3、简述人员配备原则答题思路：经济效益原则；任人唯贤原则；因事择人原则；量才使用原则；程序化、规范化原则；因材起用原则；用人所长原则；动态平衡原则4、简述组织权力的构成基础答题思路：（1）法定权。
法定权是指组织中各职位所固有的合法的、正式的权力。
这种权力来自一个人在组织中的职位，代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力。
（2）强制权。
这是建立在惧怕之上的权力。
一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果的惧怕，促使他对这种权力作出反应。
（3）奖赏权。
奖赏权与强制权相对应。
下属服从上司的命令，是因为他认识到这种服从会带来正面的、有利的结果，即奖励与赏识。
所以，一个能给他人施以他们认为有价值的奖赏的人，就对这些人拥有一种权力，即奖赏权。
（4）专家权。
专家权是来自特殊技能或专门知识的一种影响力。
凡是具有某种别人无法与之抗衡的特殊技能或专门知识的人，就享有专家权。
（5）表率权。
这是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力，是建立在一个人对另一个人的认可和信任的基础上的。
5、简述集权优缺点答题思路：集权的优点：政令统一，标准一致，便于统筹全局；指挥方便，命令容易贯彻执行；有利于形成统一的企业形象；有利于高度集中应用企业的资源。
《管理学原理》 第五章 组织(一)
第一节 组织与组织设计
一、组织的涵义 静态意义的组织：是指有着共同目标与功能的、由人组成
的群体。“组织”是指一种实体。 ➢ 组织必须具有目标 ➢ 组织必须有分工与协作 ➢ 组织要有不同层次的权力与责任制度。 动态意义的组织：是指组织工作，是确定组织结构以实现
组织目标的过程。“组织”是指一种活动。 组织设计、人员配备、组织整合
授予管 理者为 完成任 务所必 须的职 权，确 立各种 职权关 系
（一）工作划分 ➢ 把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系 的具体任务的过程，就是工作划分。 ➢ 将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立 职能各异的部门。
（二）工作归类，建立工作部门，以工作归类为基础建立部门的基 本方法有：
因事设职与因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
2、组织部门化的基本形式与特征
职能部门化：在发展初期、品种单纯、规模较小时，根据业务活动 的相似性来设立管理部门，如生产、人事、财务、营销等 产品或服务部门化：当产品数量足够大，不同产品的用户足够多， 将工作按照产品或服务组建部门 地域部门化：地理因素设立部门，不同地区的经营业务和职责划分 给不同部门的经理 顾客部门化：按特定顾客或服务对象的需要建立部门 流程部门化：以流程为中心设立部门，避免工作交叉，减少工作接 口，提高效率
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝
人才一多，政治色彩就浓了，人才之间相互扯皮、推诿、勾心斗角，使得 领导者疲于应付各种管理难题，抚平“小山头”。
人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。在人 与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多， 也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像是方向各异的能量， 互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则可能一事无成。而当企业的人才越 来越多时，相互推动或抵触的作用就会越大。 三个臭皮匠胜过诸葛亮
5第五章：组织
第五章：组织1.组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。
2.组织职能就是在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务及其之间的关系。
3.组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
4.组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，明确组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
5.组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行纵向和横向的分工。
6.组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。
7.组织的纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及每一级的权责关系。
8.组织的横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能，每一位主管的控制幅度，部门划分的标准以及各部门之间的工作关系。
9.组织设计包括两方面的内容：一是静态的组织结构设计；二是动态的组织结构设计。
10.组织设计涉及两个方面的工作内容：在职务设计的基础上进行横向的管理部门设计和纵向的管理层次设计。
11.组织结构设计是组织设计的基础性工作，既是对组织整体目标的分解，也是对组织框架的整体安排。
包括职能设计、部门设计和层级设计。
12.职能设计是对组织完成目标所需要的职能、职务的整体安排。
13.组织的部门设计是指按照职能的相似性、活动的关联性、联系的紧密性将各个职位整合为部门的过程。
14.层级设计是对部门之间关系的安排，既包括部门之间的纵向层级，又包括部门之间的横向联系。
15.层级设计首先要确定适当地管理幅度，据此划分出纵向的管理层次，保证组织结构安排的精干高效。
16.组织运行制度设计是指为了保证组织的高效运行而进行的制度和人员方面的安排，包括沟通系统设计、管理规范设计和激励设计。
17.管理规范设计是指建立组织的规章制度，保证组织的各个层级、部门和岗位按照统一的要求和标准进行配合和活动。
18.激励设计是指组织为了调动组织成员尤其是管理人员的积极性而进行的制度性安排，包括激励制度和惩罚制度。
管理学概论 第五章 组织
18、下面关于管理幅度的说法中不正确的是： A、高层管理人员的管理幅度应小些；越趋向基层，管理人员的管理幅度 应越大 B、能力较强的管理人员，能够在不降低组织效率的前提下。管理幅度应 适当大一些 C、管理幅度越大，对人员的素质要求越高 D、管理基础比较好，专业化程度比较高的企业，管理幅度应适当减小 19、如果你是某公司的总经理，你将授予哪种人以决策和行动的权力？ A、咨询人员 B、参谋人员 C、直线人员 D、一线员工 2-、组织高层领导的管理幅度： A、较大 B、较小 C、可能较大也可能较小 D、没有影响 21、如果用来衡量工作绩效的标准较为具体、详细，且经过量化那么领导的 管理幅度： A、较大 B、较小 C、可能较大也可能较小 D、没有影响 22、如果现代控制手段配备的较好，那么组织的分权程度： A、较大 B、较小 C、可能较大也可能较小 D、没有影响
7、下面对组织文化的正确理解的是： A、组织文化是组织的发展过程中的一个副产品，对组织的发展无重大影响 B、组织文化是整个组织的灵魂，无法改变 C、组织文化在一段时间内是稳定的，它影响着组织中的每个人 D、组织文化无需通过可意营造 8、“上头千长线，下边一根针”指的是： A、职能制组织结构 B、矩阵制组织结构 C、事业部制组织结构 D、委员会制组织结构 8、适用于市场环境复杂多变或处地理位置分散的大型企业与巨型跨国公司的组织结 构形式是： A、直线职能制 B、事业部制 C、职能制 D、分权制 10、某公司把“不应越过负责主管人员对下属发命令”写进公司章程，这与授权的哪 一条原则相符合： A、统一指挥 B、分等级 C、职能界限 D、责权相应 11、可避免各部门的重复劳动，提高了人员的利用率，缩减成本开支是哪一类组织结 构的特点？ A、矩阵结构 B、模拟分权结构 C、直线职能结构 D、事业部结构 12、造成了双重领导，在出现问题时，不易分清责任是哪一类组织结构的缺点： A、矩阵结构 B、模拟分权结构 C、直线职能结构 D、事业部结构
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工作专门化的实质是，不是将整项任务交 由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每 一步骤由一个人来完成。各个员工都仅专门从 事某一部分的活动而不是全部活动。通过工作 专门化，员工所拥有的各种不同技术可以得到 最有效的发挥。
• 20世纪上半叶，专门化尚未得到普遍推广， 因此，推行专门化可以使员工生产率显著提 高，专门化被看作提高组织劳动生产率的源 泉。
●能够根据组织设计的一般规律和方法对组织 进行设计，并对设计中的一些基本影响因素 进行判断和分析；
●能够对各种不同类型组织结构的运行特点进 行分析。
学习内容
• 第一节 组织与组织工作 • 第二节 组织设计 • 第三节 人员配备 • 第四节 职权分配与职权关系
第一节 组织与组织工作
一、组织的含义
作为名词，组织是为了达到某些特定目 标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制 度而构成的人的集合。这个定义具有三个关键 点： ⒈组织必须具有共同的目标。 ⒉组织必须有分工与合作。 ⒊组织要有不同层次的权力与责任制度。
– 管理者的个人能力 – 工作的内容与性质 – 工作条件 – 工作环境
组织使用的平均管理跨度决定了组织结 构是高耸式的还是扁平化的。高耸式结构总 体上跨度较小，等级层次较多。扁平化结构 控制跨度较大，在水平方向展开，相对而言， 等级层次较少。
近年来的流行趋势是，追求较大的管理 跨度，以此作为促进授权的方式。
（二）组织工作的特点
• 组织工作是一个动态的过程
组织工作不是一劳永逸的。组织作为社会 系统中的一个子系统，外界环境的变化必然会 引起组织目标的改变。当原有的组织结构不能 适应组织目标的要求的时候，组织结构就必须 进行相应的调整和变革。
• 组织工作中要对非正式组织的影响予以足够的 重视
（三）组织工作的内容
二、组织设计的原则
（一）纵向组织设计的原则
• 指挥链
长期以来，指挥链原则一直是组织设计的 基石。早期管理理论家，如法约尔、韦伯、泰 罗等特别推崇指挥链。指挥链是指从组织高层 延伸到基层的这样一条持续的职权线。
• 管理跨度
管理跨度又称理的下属 的人数的多少。
• 职位或岗位的设计
• 形成可以管理的部门和单位，并授予各部门 和单位的管理者相应的职权，建立起正式的 职权线；
• 为组织中的职位配备适当的人员，
• 从横、纵两个方面对组织结构进行协调和整 合
第二节 组织设计
一、组织设计的任务
组织设计主要是对组织结构的设计，为 组织设计一个清晰的组织结构，规划和设计 组织中各部门的职能和职权，确定组织中直 线职权、参谋职权和职能职权的活动范围并 编制职务说明书。
• 组织结构是描述组织的框架体系。就像 人类由骨骼确定体型一样，组织也是由 结构来确定其形状，组织结构可以用复 杂性、规范性和集权性三种特性来描述。
• 复杂性，指的是组织分化的程度。 • 正规化，指的是组织依靠规则和程序引
导员工行为的程度。 • 集权化，是指决策制定权力的集中程度。
组织设计包括以下具体的任务： ⒈职务分析与设计。 ⒉部门和层级设计。 ⒊结构形成。
• 集权与分权
集权化反映决策集中于组织某一点的程 度。如果组织的决策权力更多地分布在高层， 这样的组织集权程度较高。相反，如果决策 权力更多地分散在下层，那么组织的分权化 程度就比较高。
当前的一个明显的趋势是下授决策权， 这与力图使组织具有灵活性和反应能力的努 力是一致的。
（二）横向组织设计的原则
第五章 组织
学习目标
知识目标： ●理解组织和组织工作的含义、组织工作的特
点和内容； ●了解人员配备的含义、重要性与原理； ●掌握组织设计的原则、组织设计的权变因素
以及主要组织结构形式的特点；掌握职权的 种类及相互关系、集权与分权的影响因素及 授权的要点； ●熟知组织设计的任务；人员配备的内容。
技能目标：
• 当今绝大多数管理者意识到，工作专门化虽 然是一个重要的组织方式，但不是无止境提 高劳动生产率的办法。因此，组织逐渐实行 扩大工作范围、降低工作专门化程度的办法， 来改进员工的生产率。
• 部门化
通过工作专门化分设了各个职位之后， 这些职位必须组合起来，以便协调共同的任务。 部门化就是将若干职位组合在一起的依据和方 式。每一个组织都可以有其划分和组合工作活 动的独特方式，一般组织业务活动内容比较复 杂的，划分的部门就多；反之，组织业务活动 内容比较简单的，划分的部门就少。
作为动词，组织是指在特定的环境 条件下为了有效地实现共同的目标和任 务，确定组织成员、任务及各项活动之 间的关系，对组织资源进行合理配置的 过程。
二、组织工作的含义、特点与内容
（一）组织工作的含义
对管理者而言，如何设计出一个组织结构， 使员工能卓有成效地完成计划安排的具体任务， 是一项重要的工作，这项工作就是组织工作。
销售副总裁
西部区域销售主管
南部区域销售主管
地区部门化
东补区域销售主管
•优点：更有效的处理特定区域所产生的问题； 更好的满足区域市场的独特需要。
•缺点：职能的重复配置；可能感觉到与组织 其它领域的隔离。
销售经理
零售会计经理
批发会计经理
政府会计经理
顾客部门化 • 优点：能由专家来满足和处理顾客的需要和
问题。 • 缺点：职能的重复设置；缺乏对组织整体目
标的认识。
工厂主管
切割 部门经理
压边 部门经理
装配 部门经理
喷漆打磨
抛光
检验发运
部门经理 部门经理 部门经理
过程部门化
• 优点：工作活动的更有效流动。 • 缺点：只是用于某类别产品的生产。
三、组织设计的权变因素 （一）组织设计决策
工厂经理
工程经理 会计经理
制造经理 人事经理
职能部门化
采购经理
•优点：将同类专家所拥有相同技术、知识和关键 的人员组合在一起从而提高效率；职能领域内部 的协调；深度的专门化。 •缺点：职能部门间的沟通不良；缺乏对组织整体 目标的认识。
总公司
娱乐产品事业部
物流设备事业部
产品部门化
工业设备事业部
•优点：促进特定产品或服务的专门化经营；经 理人员成为所在产业的专家；贴近顾客。 •缺点：职能的重复配置，缺乏对组织整体目标 的认识。