价值流分析_IE

连续流 后拉式 精益物流 平准流
了解现行的作业方式
绘制未来理想价值流图
One Piece Flow cell KANBAN SMED
改善计划和实行
设计一精益流动方式 用何方式可以达成
四、精益价值流推行
精益价值流未来目标的相关问题
需求
1)Takt Time?
物流
2)何处可应用连续流程? 3)何处应使用类似超级市场模式的拉式系统?
搬运:物品位置发生改变的过程，如物料运输，半成品移转。 检查:把目的物与标准物进行对比，并判断是否合格的过程。
如数量核对﹐性能检验等
三、什么是价值流
我们一直在为三件事努力：
品质 成本 高成长
三件都做到了(虽然很累)，可是新挑战又来了…
出货
成品
进料
仓库
生产制造过程
仓库
制造周期时间(MCT)
一位价值流(Value Stream) 经理
四、精益价值流推行
选择一个产品系列
绘制价值流图意味着从[出口到入口]，但我们的顾客只对特 定的产品感兴趣，而不是所有的产品。所以必须循着一个产品系 列的工程，详细了解其物与情报流，并将它们绘制出来。
要从价值流最终顾客的角度来区分产品系列。所谓一个产品 系列就是：在生产流程的下游，流经类似的工程，或通过相同设 备的一组产品。
前置时间(Lead Time):
一个零件走完所有工程或价值流所花的时间。记录一个被标 记的零件从开始生产到完成品交货所需的时间。从原材料到产 品交到顾客手中的整个流程时间。
产品流动越快 Lead Time越短
加工 + 停滞+ 检查+搬运
快速的物的流动 缩短 Lead Time
低减 制造费
增加有效产 出附加价值
二、价值流概念
在TOYOTA的[物与情报流图]它不仅是一种培训工具，更是 一种[学习观察]的手段； TPS的实践者在制定和实施精益改善时，用它来描述当前的 状态和描绘注意力倾注到建立流动，消除浪费和增加价值上； 生产过程中有三种流动：物流，情报流和人／工程流(另外企 业中还有一种重要的流动—资金流)，价值流图涵盖了其中的 前两者； 如何从流动的角度考虑问题，同时完成精益系统(而非独立 生产工程的改善)，致力于进行持续的系统化改善。
•成型 •组装
范例﹕ •走去取零件
范例﹕
无附加值但 12
是必要的 38%
9 时间 3
6
浪费 60%
•等待 •储存 •运输
•拿取工具
•启动设备
•夹具定位
三、什么是价值流
加工:加工对象按照生产目的承受物理，化学，形态，颜色 等变化。 如冲压，成型，焊接，组装
停滞:等待或暂存，生产过程中出现的不必要的时间耽误， 如物品储存及等待被加工，被运输，被检查。
我们改善的目标是设计并引入一条精益的价值流。没有未来理想 状态图，现状图是没有多大意义的，因此为了保证价值流的持续改善， 我们手中总有一张“未来理想状态图”。
产品系列 绘制现状图
现有状态
改变
未来状态
绘制未来理想状态图 改善计划和实行
为了从现有状态移动至 未来状态，有哪些事项
需要被改变?
四、精益价值流推行
产品绩效评量
财务绩效评量
产品价值流
资产运用与费用摊提
缩短Lead Time 系统改善
提高设备/人力利用率 局部改善
有 价值活动
库存 搬运 等待 其它 浪费 浪费 浪费 浪费
Key message : 1.聚焦于缩短前置时间，库存，缺陷和延迟交货上，对产品绩效评量 2.从最终客户的角度来确认产品的价值，建构对客户负责的精益价值流程
各为一个 系列
生產步驟和設備
12345678
AX X X
XX
產B X X X X X X
CX X X
XXX
D
XXX
XX
E
XXX
XXLeabharlann Baidu
品F X
X
XXX
GX
X
XXX
四、精益价值流推行
价值流经理----实施价值流改善的负责人
若要追循一个产品系列的价值流，需要跨越部门间的组织藩离。因为 太专注于工程层次的改善了。而少有人知道某一产品完整的物与情报流(包 括全部生产过程和如何安排各个产品的生产)。没有这样一个负责人，价值 流中的某一些部分只能任其自然。听天由命—这意味着单个生产区域可能 从自身的角度做到优化，但却不一定是从整个价值流的角度，来进行全面的 改善。
价值流改善思路
改善价值流的绩效
从整体系统层面去规划。 从流程作业层面去执行。
(大处着眼﹑小处着手)
在开始绘制未来理想状态图 时，我们没有拘泥于做一个所有的 细节都完美正确的“理想状态”， 在实施改善的过程中我们都一直在 对其进行微调
四、精益价值流推行
精益价值流改善方法
价值流 经理
产品系列 绘制现状价值流图
进料仓库到出货仓库时间(DTD)
进料
三、什么是价值流
明明冲压、成型、电镀、装配时间不是几秒就是几分的事， 为甚么不敢答应一天内交货?
等等等、等~
等待上线 制程间的等待 同一批前面加工完的等后面未加工的(批量大) 做坏了等重做(重工) 料没备齐(待料) 设备故障(待修)
三、什么是价值流
三、什么是价值流
价值流图是一个基本工具
•全面地展示整个生产流程 •帮助发现流程中的浪费源 •提供一幅实施精益的蓝图 •使对价值流的决策透明化 •显示讯息流和物流的关联 •显示应如何让价值流流动 •让精益概念和技术相结合 •是一个定量与定性的工具
---一种强力的目视化管理工具， ---企业内部沟通的工具， ---企业的精益策略规划工具。
Key message :
1. 聚焦于流动﹐提供给客户附加价值
三、什么是价值流
供货商
采购计划 订单
生产控制
预测量 订单
顾客
进料仓库 储存
生产计划
生产计划
出货计划 生产计划
交货 出货仓库
PART 储存 ASS’Y 储存 测试包装
储存
订单 专注在：排除价值流中的浪费
现金
连续流动生产，由 顾客拉动式生产
A类物料 – 看板方式
费
B类物料 – 看板方式
的
C类物料 – 定量订货方式
方 法
掌握库存数量
1.实物管理 2.库存管理板
改善保管方法
1.设定一定的放置场所，不堆放多余的物品 2.集中保管场所，让管理更容易 3.使物品包装标准化，超过一定数量将无法收纳 4.处理不必要物品之前先展示一段时间
三、什么是价值流
为了消除这种功能间的诸多[孤岛]，我们需要一位了解整个产品系列价 值流，并能推动其改善，具有领导能力的人，我们称这个人为[价值流经理]。
工程1
改善
工程2
改善
工程3
改善
改善
直接向现场最高管理者负责
价值流经理
四、精益价值流推行
行动计划
行动计划
现况图
未来图
变成现况图
Gap
Gap
变成现状图
未来图
行动计划
四、精益价值流推行
制造过多产生库存过高
- 批量 - 不是下工程现时所需要 - 被搬运,点收,储存等等 - 质量问题隐藏﹑拖延 - 前置时间被延长
三、什么是价值流
1.制造数量=需求数量(销售数量)
防 止 库
按TT生产
2.标准作业 3.工序平衡 4.后拉式+Kanban 5.平准化生产
存 浪
改善供应方法
1.后制程领取 2.根据ABC分析来选择
三、什么是价值流
价值流的特征
(一) 只要有一个产品在生产/一个业务在执 行它就有一个价值在流动；
(二) 大流都是由小流汇流而成,而且有流入 也有“流”出；
(三) 我们研究的目的是区分和去掉那些不增 值的流；
(四) 遵循 “生产→耗费→价值转移→货币转 换”的资金运动规律。
三、什么是价值流
物流与情报流
信息流程
4)在整个生产链中，哪一个点决定开始生产? 5)有多少工作可以省略不做? 6)如何使生产排配平准化?
支持性的改善
7)必要的制程改善(例如运转时间、换模换线)为何?
四、精益价值流推行
针对一个“产品系列”
从此处起步
．制程面 ．单一工厂（“Dock-to-Dock”) ．多家工厂 ．跨公司
您 需要……
从哪里到哪里(Where)? 何时(时机)(When)? 由谁/何单位(Who)? 达到什么程度(What)? 什么方法(How)?
三、什么是价值流
Lead Time的
缩短
(1) 小批量生产 (2) 工序的流程化
减少停滞
(3) 根据卖出的速 度制造
(4) 后工站领取
缩短换线时间 流程的顺畅 整流化→混流化 按工站顺序摆放设备 一个流 节拍时间→标准作业
库存：过剩的原材料，半成品或成品，过度库存。
制造过多(早)：前工程之产出量，超过后工程单位时间内之需
求量，而造成的浪费。是由突发事件预防、自动设备应用不当、制 程不平衡、生产计划未平准化、工作负荷不均等造成的制造过多于 下一制程需求的浪费。
库存过多产生原：
1) 空闲时多制造的部分； 2) 设备状态良好时连续生产； 3) 认为提前生产是高效率的表现； 4) 认为有大量库存才保险； 5) 进料计划不准确。
价值流改善是一种 “流动改善” ，同时也是一种管理改善
三、什么是价值流
价值流
价值流（value Stream）是完成一项产品或服务的流程中，
从起点到终点所涵盖的全部必要步骤。是产品从原物料开始通
过生产制程到成品交至顾客手中的全部活动过程，包括有附加
价值与无附加价值的活动。
范例﹕
有附加价值2%
•冲裁
时
间
产能提升５０％
C/T=2 min
D
C
F
B E
A
H
J
G
I
改
善 后 １工程 ２工程 ３工程 测试工程
四、精益价值流推行
时 间 T/T=3 min
明显等
待现像
F
I
A
B
E
H
C
D
G
经由作业重组 让每个人的 C/T=T/T=3min
流程 Kaizen 单点 Kaizen
价值流（VALUE STREAM)
制程
制程
制程
TESTING &PACKA GE
原材料
成品
四、精益价值流推行
经由测试设备改善﹐ 测试时间由3min缩
短为1.5min
时 间
C/T=3 min
作业
不平衡
F
C
E
B
A
D
改 善 前 １工程 ２工程
I H G
３工程
J
测试工程
帮助我们将整个生产流程的每一个工程突显出来，并根据精益 的原则，群策群力，逐步创建一个完整的价值流；
价值流的改善重点在于物和情报的流动，需要从一个较高角度 去看，而工程改善的重点则在于人员和工程的流动。
消除浪费仅是手段，创造价值才是精益企业的目标
二、价值流概念
精益生产价值流分析理念:
对客户负责
对组织负责
情报流
? 生产流
物流
三、什么是价值流
流程管理的三要素
类别 要素
基本工时
情报流
处理时间
物流
1PCS总C/T
批量/频率
月/周/日/小时
生产或物流批量/频率
Lead Time 加工+停滞+检查+搬运 加工+停滞+检查+搬运
四、精益价值流推行
价值流改善思路
在实践过程中，我们将价值流图作为一种沟通的工具、一种业务 计划的工具和一种管理改善进展的工具进行使用。
停滞(等待)管理
停滞：原材料/成品在仓库的滞留； 等待：半成品在制造现场的待加工、或情报待处理。 物料/产品/情报停滞(等待)产生原因：
1) 过早过量进料； 2) 过早过量生产； 3) 批量生产的排队加工； 4) 制程异常的等待； 5) 信息被处理
展现目前物与情报的流动状况
使“停滞”一目了然
检讨是什么限制了物与情报流动
看板 物流的改善
三、什么是价值流
价值流图
按照从顾客至供货商的顺序，根据产品的生产路径， 仔细画出物流与情报流中的每一个工程。然后再针对这张 图，进行一系列的探讨，有系统地发觉质量、设备和制造 的瓶颈问题，找出问题及解决方案，再画出一份未来理想 状态图，做为未来改进的蓝图。
供货商
总
工厂
价
值
客户
流
在生产流程中，物料在工厂中的移动一定会被考虑到。 但实际上还有另一种流动情报流，它告诉各个工程该做 什么，或下一步该做什么。物流和情报流就像一个硬币的 两面。
如何找到更好的办法,在下游工程需要的时候,使上游工程只生产下游工程 所需要的产品种类和数量?
为了达到我们的目标,我们应该让物与情报怎样流动呢?
卖价
三、什么是价值流
消除不增加附加价值，使成本增加的一系列活动。
不增加附加价值的活 动，是浪费；
尽管是增加价值的活 动，所用的资源超过 了“绝对最少”的界 限，也是浪费。
动作 浪费
等待 浪费
管理 浪费
不良 浪费
8种浪费
库存 浪费
搬运 浪费
制造过多 (过早)浪费
加工 浪费
三、什么是价值流
制造过多(早) ，库存管理
一.学习观察概念 二.价值流概念 三.什么是价值流 四.精益价值流推行 五.价值流改善推动模式 六.价值流改善训练模式 七.价值流改善管理模式
走进工厂，用一只铅笔及一张纸,将现有的生产物流及情报流 的状况完完全全地绘制出现状价值流图；
利用现状价值流图，找出浪费的根源，并将之剔除；
汇集企业管理层及作业者的实践经验与智慧，制定出一张理想 的未来价值流图，将之作为公司未来发展的目标与蓝图；