现代成本管理理念及其创新一
传统的成本管理现状、问题及其创新模式
岗位的职责权限,形成相互制约、相互监督的机制。
强化风险管理
02
识别和评估企业面临的各种风险,制定相应的风险应对措施,
降低风险对成本管理的不利影响。
加强内部审计
03
设立独立的内部审计机构,对企业成本管理进行定期或不定期
的审计检查,确保成本信息的真实性和准确性。
提升员工素质和能力
加强员工培训
定期开展成本管理相关培训,提高员工对成 本管理的认识和重视程度,增强员工的成本 管理意识和能力。
传统成本管理缺乏对企业外部环境变化的考 虑,无法根据市场变化、竞争对手情况等因 素进行灵活调整,从而无法满足企业战略需
求。
04 创新模式下的成本管理 探索
战略成本管理理念引入
战略定位
将成本管理上升至企业战略层面,与整体业务战略相 结合,形成长期竞争优势。
价值链分析
通过对企业内部及外部价值链的深入分析,识别成本 驱动因素和增值环节,优化资源配置。
局限性
传统成本管理过于关注历史成本数据,忽视了对未来成本的 预测和控制;同时,传统成本管理主要以企业内部价值链为 分析对象,忽视了与供应商、客户等外部利益相关者的联系 和协作。
成本信息失真
传统成本管理以历史成本为主要核算 依据,容易导致成本信息失真,无法 真实反映企业实际成本情况。
企业可能为了追求短期利益而人为调 节成本数据,进一步加剧了成本信息 的失真程度。
传统的成本管理现状 、问题及其创新模式
汇报人:XX
20XX-01-24
目录
CONTENTS
• 引言 • 传统成本管理现状 • 传统成本管理存在问题分析 • 创新模式下的成本管理探索 • 创新模式下成本管理实施路径设计 • 创新模式下成本管理效果评价及持续改
探究建筑经济管理中的成本控制创新策略
探究建筑经济管理中的成本控制创新策略随着人民生活水平的提高,建筑业的工作也迅速发展起来,造价控制在建设项目的经济管理中占有重要的位置,它直接影响着建设项目的整体质量和效益,并对总造价产生了深刻的影响。
在施工项目的经济性管理中,对施工项目进行有效的成本控制,是实现“减本提效”的基本方法。
因此,在新的时代背景下,各施工单位的负责人必须紧跟时代潮流,树立正确的工作观念,并严格遵守相关法规,切实提高建设项目的各项基本指标,并在施工经济管理中不断强化成本控制已成为目前亟待解决的重要课题。
在建设项目的经济管理中,建立一个合理的造价控制系统,不仅能确保整个项目的正常运转,而且对于提高整个工程“减本提效”的效益也有着重要的意义。
建筑工程在国内已成为一个热点产业,在新世纪,随着人民生活水平的提高,建筑业的发展速度也越来越快。
建筑经济在建设项目中占有举足轻重的地位,它直接关系到建设项目的总体造价和管理水平。
建筑经济既要保证建筑的安全,又要保证其美观、实用。
面对日益激烈的市场竞争,如何进行合理的经济管理显得尤为重要。
这就需要建筑经济工作者不断提高自己的技术,才能更好地应对和解决建设中出现的种种问题,从而推动建筑业在新时期的发展和提高。
一、建筑经济管理中成本控制的意义及其特点(一)建筑经济管理中成本控制的重要意义在工程经济领域,工程造价涉及的范围很广,包括工程前期的土地使用权出让金、拆迁安置补偿、工程建设中的各种工程费用、基础设施费用、公共设施费用、各种意外费用、税费等等。
而对这些资金进行科学的成本管理,可以节省大量的资金,从而减少项目的投资风险。
施工项目造价管理是一种有效的方法,它包括投资估算、招投标、施工预算等各方面的费用,因而施工成本管理贯穿于施工全过程。
在进行工程造价管理时,应注意避免对工程的质量和安全造成影响,在保证工程效益的同时,要尽量减少投资,避免盲目的削减。
1.综合性较强建筑工程的实施是一个长期而又复杂的过程,其不确定性很大,会对工程的安全和质量产生一定的影响,而且投资与前期的投资也有很大的差距。
成本管理观念更新与成本控制新思路
成本管理观念更新与成本控制新思路摘要:我国经济建设最近几年发展非常迅速,带动我国各行业的快速发展,使得我国市场经济建设一片繁荣景象。
随着战略成本管理、成本控制新思路等方法的推广应用,加强成本核算与成本管理越来越得到企业的重视,该项工作成了企业管理的重中之重。
关键词:成本管理观念更新;成本控制新思路引言时代的进步,科技的发展使得我国各行业有了更大的发展空间和发展机遇,为我国基础建设的快速发展贡献力量。
创新成本管理是企业的一个永恒话题。
只有准确把握企业经济运行的脉搏,打造现代成本管理观念新模式,把企业的经济责任制与目标成本管理有机结合起来,变计划管理为预算管理,变事后管理为超前管理,全过程强化降本增效,增强内生动力,实现效益最大化,才能助力企业转型升级,不断提高企业核心竞争力和高质量发展能力。
1企业加强成本控制的现实意义1.成本控制有助于提升企业市场竞争能力,企业在生产经营过程中加强成本控制,对于提高企业经营效益、增强经营能力有着很大的推动作用,能够确保企业不浪费任何一份资源,并且将企业的成本水平控制在平均行业以下,从而在竞争激烈的市场中占有优势地位。
所以,加强企业成本控制对于提升企业市场竞争能力具有重大的现实意义。
2.成本控制有助于实现企业发展战略目标,企业为了实现预期的总体盈利目标,积极采取成本控制的有效措施,为了确保企业财务目标能顺利实现,在实际的生产经营过程中必须充分考虑企业各个项目的投入产出比情况。
企业必须科学、合理地配置各种资源,从而使企业成本控制高效发挥作用,来实现企业发展战略目标。
只有保证了企业在生产经营过程中高效的运行,做到合理地成本控制,企业才能创造最大化的投资回报率。
2成本管理观念更新与成本控制新思路2.1重塑成本管理理念,树立成本最优化的思路企业在进行成本管理以及成本控制的过程中,还大量存在着管理控制观念比较落后,不符合实际需要,从而对其企业的长远发展形成阻碍的现象,因此在企业应当自上而下地对其成本管理的理念进行重塑,在企业内部成本管理过程中,形成不仅要注重成本降低的限度而且还要注重企业成本控制的“质”的理念,即企业应当要对其成本管理的观念进行重塑,对成本控制树立最优化控制的新的发展思路。
成本管理观念的更新与成本控制创新思路探析
购买 的执行工作 , 这样 避免了购买过程 中工作人员有 机 可乘 , 也有效控制了购买 中的物资定价 。 ( 二) 购买成本的控制
在企业 的前期 购置 中 , 需 要 对成 本 进行 必 要 的 管
理, 物资的价格应 当由企业 的特定 部门进行 市场调查 后
之外的成本 费用需 要进 行压缩 控制 。定 期将 开销 成本
的成本 管理 控制工作存在 较大 的问题, 因此有 必要进行
创 新 和 改进 。
关键词 : 成本 管理 ; 成本控制 ; 创新 思路 对 于一个企业来说 , 其生产 运营 的最 大 目标 就是在
既定 的成本投入下产生最高 的经 济价值输 出 , 因此对 固
定成本下的经济 效 益输 出往 往 是决 定一个 企业 的生 产
空间 。
一
的价格 , 将会为后期的生产成 本控制奠定优 良的基础 。 ( 一) 购买成本的申请 采购分离 在传统的企业 内部购置中 , 生产物 资的购 置往往 是
先计划后执行 , 整 个过 程均 由固定 的采 购部 门来执 行 。
、
生产成本的创新控制
企业的生产成 本在 其产 品的整 个经 营过 程 中 占据 了最大的 比重 , 因此需 要在产 品生产 的成本上首 先进行
自身生产经营 中必须要考 虑到成本 的管理 与控制 , 传统
制法 , 具体的实施 流程为先 由企 业 自身进 行标准成 本的 制定 , 在 实际 的生产过 程 中会 产生多 种临时 成本 , 企 业 在将这些成 本与制 定 的标准成 本进 行对 比 以后 进行 分
析, 根据结 果会得 出相应 临时成 本产 生的原 因 , 对其进 行分析后 , 企 业可 以采取 多种 措 施 对标 准 成 本进 行 改 进, 不断完 善标准成本 。这样在标 准不断科 学化 的过程 中, 生产成本也可 以通过对 比形成有 效的控 制。 ( 三) 生产后期 的成本控制 企业生产始终处于不断 的循 环与更新 中 , 在产 品的
成本管理体系的完善与创新
制不 从基础工作做起 。成本 控制的效果和成功可能性 将受 到很 大影 响。 在 工作 实践 中 , 根据企 业生产经营特点和成本
控制需要 , 确定材料成本项 目。 严格 分清量价 收入与非量价
的关系 , 如套管 、 水泥 、 添加剂 、 柴油等结算价格与完工 时期 的价格有 关 , 而数量与单井定额及 甲方要求相关。因此公司
采用单位成本对比; 材料消耗采用台月消耗等指标进行, 形
石油钻井企业要结合 自身 的特 点 ,确定和实施正 确适
成科学的定额指标 对比体 系。严格成本管理 、狠抓成 本控 当的管理战略 ,把握机遇 。积 极主动地适应和驾驭 外界环 在竞争 中取 得主动 , 充分调 动企业职工 的积极 性和能动 制。 建 立起全 方位 、 全过程 和全 员的成本控 制网络 , 彻底 堵 境 ,
经五十 多年的开发 , 后备石油可采储量不足 , 供 需矛盾突 出, 成本不断上升 , 勘探 风险增 大, 国内很 多油田均 已进入产量递减阶段 。 东部 区油
田产量 占全 国份额有所下降 , 但就生产绝对量而言依 然是国 内油气生产开发 的主力。因此, 大力研发提 高采收率技术 , 严格控制成本 支出 , 进一步挖掘老油田开发潜力 , 加大低渗透油气资源的勘探投 入, 实现规模 有效开发成 为未来石 油产 业的发展趋势 。基 于石 油的战略地位 及 国内石油需求的快速增长现状 , 加大力度完善创新油气产业的成本管理控 制体 系已成为当务之 急。
塞跑 、 冒、 滴、 漏现象 , 真正把生产和非生产费 用降 下来。完 性 , 充分 发挥量价 分离在成本管理 中的作 用 , 创新管理 方式
应严 格合理确定材料消耗量 , 以应对材料价格 的波动 , 同时 确定 消耗量 的收支对 比 , 体现公司效益。 如套管要对比实际
现代化管理模式的创新与应用
现代化管理模式的创新与应用在不断发展进步的现代社会中,管理模式的创新和应用正变得日益重要。
将管理模式现代化是企业和组织发展的关键,也是全球竞争力的重要保障。
管理模式是体现企业文化的重要元素,为了不落后而保持竞争能力,现代化的管理模式是必不可少的。
本文将探讨现代化管理模式的创新与应用,以及在实践中面临的挑战和机遇。
一、现代化管理模式的含义现代化管理模式是指以先进的理念与技术,结合区域、行业和领域的特点,借鉴世界先进的管理理论和实践经验,不断总结提高,最终形成适合中国国情和现代化建设需要的管理体系的理论和实践。
其主要特点为:1. 以人为本:重视人的价值和价值观,注重激励和管理人才2. 立足市场:以市场需求为导向,实现企业价值和社会价值3. 高效运作:提高生产效率和工作效率,实现资源最优化利用4. 增强创新:鼓励创新意识和创造精神,改进工作方式和方法5. 推进发展:积极推动企业和组织的可持续发展二、现代化管理模式的创新现代化管理模式的创新包括三个方面:理论创新、机制创新和技术创新。
1. 理论创新理论创新是现代化管理模式创新的核心,其目的是提高企业管理的科学性、系统性和规范性。
理论创新包括企业战略管理理论、绩效管理理论、人力资源管理理论、供应链管理理论、价值链管理理论等。
企业战略管理理论提供了企业策略制定的依据和路线,使企业管理者合理制定企业的发展规划。
绩效管理理论关注企业实施绩效评估,从而及时发现和解决问题。
人力资源管理理论强调人才是企业最重要的资产,应充分发挥人力资源优势,促进企业可持续发展。
供应链管理理论提高企业利润,增强企业竞争力。
价值链管理理论整合企业资源,提高企业价值链全过程效率。
2. 机制创新机制创新以解决企业管理中的不良现象和管理缺陷为目的,通过机制调整或优化,实现管理效率的提高。
机制创新包括流程优化、数据分析、系统应用等。
企业流程优化,实现生产流程高效无误,增强企业精益化管理。
数据分析是企业组织和管理数据的处理和分析,可以提高信息采集、处理和管理的效率,减少漏洞,降低整体成本。
浅谈现代成本会计管理理念与方法
圈囵
鬣脚
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财经与管理
浅谈现代成本会计管理理念 与方法
杨 岩 徐 学莉 : ( 、 尔 滨轴 承 集 团公 司 , 1哈 黑龙 江 哈 尔滨 10 0 2 黑50 0 、 黑 5 0 0
品生产 系统 由于要经过多步工序 ,而每道工序 的工人技 能熟练程度和机器设备的配置并不完 全 一致 ,这就是导致 了不同 的工序有不同的生
产能力 。企业 只需找到生产能力最小的工序( 瓶 颈)并 想办法解决其矛盾来提高该工序的生产 , 能力 , 就能最终提高整个企业 的生产能力 , 从而 能降低产 品生产成本 。企业坚持“ 约束理论” 不 断寻找企 业的 “ 颈” 瓶 并改 进它 , 就能 不断提高 企业整体生产能力 , 降低生产成本 , 持续提高企 业竞争力。
2我 国企业采 用现代 成本管理方法应 注意 面满 足顾 客的需求 。目前西方制造业一大管理 的问题 理 念就 是“ 量是免 费的 ( uly i f e ” 也 质 Q ai s r ) , t e 产生于 日 及欧荚的现代 成本管理理念与 本 就是 说高质量产品所获得的收益远大于产品 出 方法 已逐渐 被我国企业所采用 , 实践证 明, 我国 现质 量问题获得的收益问题 ,因为产品 出现质 企业在运用这些 方法时要注意以下几点: 量问题如 返修 、 销售 退回等 , 付出额外 成本 、 要 21要以人为本 . 大幅度 冲减收益。其 内涵就是 “ 为顾客提供质量 在现代成本管 理这个 系统工程中,人是具 J s—I一Fme Prd cin) u t n i o u t o 上零缺陷的产品是企业责无旁贷的义务” 。对待 有主观能 动性的。企业如何设计适 当的激励制 由于存货管理是价值不 增值作业 ,所 以 同 质量问题 ,传统的成本效益分析一定要结合企 度 以调 动全体员工的能动性是管理者运用现代 前许多企业追求零存 货 , 但是 , 零存货给企业 产 业 的 长期利益进行运用 ,追求质量上零缺陷 的 成本管 理方 法首先要考虑的问题。无论 如何完 如果不能使员工 自愿 、 积极 品生产带来很大风险 ,一旦供货商违约延 时供 产品是氽业不顾一 切代价要达到 的 目 ,因为 美无缺 的管理方法 , 标 货或所供材料有质量问题 ,这时给企业带来 的 劣质产品或不合格产 品在 目前买方市场条件下 主动参 与 , 也只会适得其反 。因此 , 现代成本管 损失是不可忽视的。网此 , 零存货的前提是 必须 意味着企业 要失去顾客 、 失去市场 占有份额 , 最 理方法一定要 与“ 以人为本” 的现代管理思想相 要有 良好合作关 系的供货商与客户 。与此 相关 终结果可想而知 。全面质量管理 的起点是应顾 结合 。 的就是及 时生产方法 ,在这种生产理念 的指 导 客的需求而设计产 品,其终点是保证这种产 品 22 注 意 全 面 性 . 下, 企业只有在接 到订单时 , 才准时生 产 , 月 令 顾 客满 意 。 并 . 成本管 理活动是复杂的 系统工程 ,在进行 生产线上 的各种生产部件都在 下一个生产 步骤 质量 是指 消 费者埘 产 品或 服务满 意 的 程 成本 管理系统设计时 , 一定要注意全面性 , 要全 需 要时生产 。这种生产方法要求企业不但 能及 度。追求质量当然要付出成本的, 质量成本一般 员参加 , 落实到生产和管理的全过程 , 不能采取 时、 有序的获得各种订单并开发 没计产 品 , 同时 包括预防成本 、 检验成本 、 内部缺 陷成本 和外 部 武断的命令下达式 , 特别是作业成本法制度设 也要求各种零部件具有高质量高水 准 、 产工 缺陷成本 。它们是企业为确保产 品达 到规定 的 计 ,必须取得各级管理人员 和基层车间工人的 生 人的技能熟练程 度也要达到极高 。圊为一 旦一 质量水平而付 出的费用。世 界上许 多成功 的大 全力 支持才能顺利进行 。 个生产环节出错 , 整个生产过程都要停下来。因 公 司如美 国的福特 汽车公司 、 围的英 国通讯 英 23 -注意综合性 此, 在这种生产 方式下 , 业还要具有 快速 、 企 灵 公司 、 日 的富士和丰田公 司等都把全 面质 量 本 由于现代 成本管理 方法是 一个系统整体 , 活的应变能力 ,一旦 出现故 障或产生 废品要及 管理 作为他们 9 O年代取得 巨大成功 的最主 要 所以在设计时一定要综合运用 , 不可断章取义 。 时 处理 。 因素。 如只为加快存货流通速度 而不顾企业具体情况 1 作 业 成本 法 ( cvt B sd C sn ) _ 3 A t i ae ot g iy i 15持 续 提 高 理 论 ( ot uu m rv— 盲 目 . C ni os ipoe n 采取零存货方法 , 其结果可能是灾难性的。 n) 作业成本法是 以作业为管理基础 ,通 过l met × 1 『 24注意持久性 . 作业成本 动因的分析来计算 产品生产 成本 , 并 持续提 高理论 的关键是寻找基准点 ( ec — B nh 进 行 现代 成本 管理 是一 种 长期 的不断 改 为企业作业管理 提供更相关 、相对 准确的成本 m rig , akn ) 所谓基准点就是本企业或外企业生 产 造 、 不断完善 的过程 , 管理理念 中有具体体 这在 信息的一 种成本计算方法 。作业是企业 为提供 某种产品 的成本最低点 。这种理论要求 企业 生 现, 如持续提高理论和约束理论。成本管理不能 定量 的产品或劳务所消耗的原材料 、 技术 、 方 产产品时要 以基准点为目标 , 降低生产成本 。 企 只追 求短期利润 ,而要 以企业的可持续发展为 法和环境等的集 合体 ,它是与产成 品的独 特性 业应坚信“ 以前能做 到的现在也能做 到 , 别人能 最终 目的。 无关的重复执行 的标准化方法 和技术 。企业每 做到 的我也能做到 。” 同时 , 准点并 非固定不 基 完成一项作业都要消耗 一定 的资源 ,而作业的 变 的。它是逐步降低 、 永无止境 的。由于企业寻 产出又形成一定 的价值 , 转移到下 一项 作业 , 按 找基准点要参 照同行企业 的产 品成 本。因此这�
质量观念与质量成本管理方法创新
质量观念与质量成本管理方法创新质量观念与质量成本管理方法创新在当今竞争激烈的市场环境下,质量成为企业竞争的重要因素之一。
为了提高产品或服务的质量,企业需要不断创新质量观念和质量成本管理方法。
本文将从质量观念和质量成本管理方法两个方面进行探讨,希望能够给读者带来一些启发和思考。
首先,质量观念的创新对于企业来说至关重要。
传统观念认为,质量只是产品的一种特性,而现代观念认为,质量是企业的生命线。
质量观念的创新包括以下几个方面:首先是全员质量意识的培养。
企业要将质量的责任不仅仅局限在生产车间,而是要让每一个员工都认识到自己的工作与产品质量密切相关。
只有每一个人都有质量意识,才能够形成全员质量控制的氛围,从而提高产品的质量。
其次是全面质量管理的推行。
全面质量管理是一种将质量管理贯穿到企业各个环节的管理思想。
通过建立完善的质量管理体系和质量控制流程,可以及时发现和纠正存在的质量问题,从而提高产品或服务的质量。
再次是通过创新技术提升质量。
随着科技的发展,企业可以借助先进的技术手段来提高产品的质量。
例如,可以利用人工智能和大数据分析等技术,对生产过程进行精细化的控制和监测,从而最大程度地减少质量问题的发生。
另外,质量成本管理方法的创新也是提高产品质量的关键。
传统的质量成本管理方法主要是通过质量控制和质量检验来保证产品的质量,但这种方法往往只能检测和修正问题,无法从根本上改善产品的质量。
因此,需要创新质量成本管理方法,使其能够更有效地提高产品的质量。
一种创新的质量成本管理方法是基于质量成本分析的质量管理。
质量成本分析是一种将质量成本与质量绩效进行比较的方法。
通过分析质量成本的结构和来源,可以找出造成质量问题和成本过高的原因,并采取相应的措施进行改进。
通过这种方法,企业可以在改善质量的同时,降低质量成本。
另一种创新的质量成本管理方法是基于成本效益分析的质量管理。
成本效益分析是一种将质量成本与质量收益进行比较的方法。
现代企业成本管理新理念
现代企业成本管理新理念现代企业成本管理新理念随着市场经济的发展和竞争的日益激烈,企业成本管理已成为企业经营过程中的重要组成部分。
传统的成本管理理念主要注重成本的控制和削减,然而,随着经济环境的变化和企业发展的需求,新的成本管理理念逐渐兴起,其核心思想是通过创新和优化来提高企业整体效益,为企业持续发展提供支持。
一、全面成本管理传统的成本管理主要关注直接成本和间接成本,往往忽视了其他重要的成本因素,如环境成本、社会成本等。
现代企业成本管理新理念强调全面成本管理,将成本的观念从单一的经济成本拓展到更广泛的范畴,包括经济、社会和环境等各个方面。
企业在进行决策时要考虑到全面成本,将成本的管理纳入到企业的整体战略规划中,从而实现可持续发展。
二、高效资源利用现代企业成本管理新理念强调高效资源利用,通过优化资源配置和提高资源利用效率来降低成本。
企业要对现有资源进行科学管理,避免资源的浪费和过剩。
同时,要注重创新和技术进步,提高生产技术和管理水平,从根本上提高资源利用效率。
通过高效资源利用,企业可以实现降低成本、提高竞争力的目标。
三、以客户为中心现代企业成本管理新理念强调以客户为中心,将客户需求和价值视为企业核心。
企业要通过了解客户需求和期望,根据客户价值创造的原则来进行成本管理。
通过创造独特的价值和提供优质的产品和服务,企业可以获得客户的认可和忠诚度,从而提高市场份额和利润。
四、灵活成本管理现代企业成本管理新理念要求企业要根据市场需求和内外部环境的变化来灵活调整成本管理策略。
这意味着企业要不断适应变化、创新和改进,及时调整成本结构和管理方式。
企业要通过灵活成本管理来应对市场风险和竞争挑战,提高企业的适应能力和抗风险能力。
五、绩效评估和激励现代企业成本管理新理念强调绩效评估和激励机制的建立。
企业要建立科学的绩效评估体系,通过量化指标和目标考核来评估员工和团队的成本管理绩效。
同时,要建立激励机制,通过奖励和激励措施来激发员工的积极性和创造力,促进成本管理的改进和优化。
成本管理新理念-价值链成本管理
成本管理新理念:价值链成本管理成本管理新理念:价值链成本管理(二)未能发掘企业隐性成本传统成本管理过多强调有形成本动因,如材料、人工、制造费用等,而忽视了许多对企业有深远影响的无形成本,如企业的规模、整合程度、产品的复杂性,生产设备布局等。
对企业而言,产品成本的主要动因并不是那些有形的成本要素,而是那些传统成本管理不予考虑的因素,才会对成本产生重大影响。
因为这些无形要素需要很长时间才能形成,而且一旦形成就很难改变,或者改变需要花费很大代价,所以企业需要从战略上来加以规划。
相关研究表明,在开始生产之前,产品成本的85%已经决定。
也就是说,结构性成本动因和执行性成本动因才是影响成本高低的主要因素,而传统成本管理的作用范围仅仅占总成本的15%。
(三)未能反映企业的战略观点战略要求企业全方位分析企业所处的环境,更重要的是实时地进行动态分析。
传统的成本管理模式,未能根据企业的内外环境变化以及所采取的竞争战略来及时设计成本管理模式,而是采取一种基于经验主义原则的静态管理模式。
传统成本管理只注重企业内部生产阶段的成本管理,没有对其整个价值链、竞争对手价值链和所处产业价值链等进行分析,这就无法获取自身所处产业和相关产业的信息以及竞争对手的成本信息,无法根据企业外部环境的变化来修正自身的管理模式。
此外,局部的、片面的成本信息将影响企业正确决策和战略的制订及实施。
价值链成本管理有两层含义:一是核心企业的成本管理要为价值链构建和优化服务,关注企业与价值链联盟企业之间的链接关系,不仅要考虑核心企业自身的利益,也要考虑价值链联盟企业的利益;二是核心企业实施成本管理本身需要与价值链联盟企业进行合作和沟通,建立信息共享、利益双赢、风险共担的合作机制。
因此,核心企业是通过搜集、利用价值链联盟企业的价值信息,影响价值链联盟企业的价值活动,但不可能完全控制它们的价值活动。
扩展成本管理的空间范畴至企业外部价值链并不一定意味着一定要将成本管理的主体扩展为整个价值链联盟,而是通过规范(或设定)成本管理的目标、特点、内容、原则等来体现价值链成本管理模式。
浅谈现代企业成本管理
表独立意见。
最后,二者均有权提议召开临时股东大会。
!"界定和整合独立董事与监事会的不同功能要正确认识独立董事与监事会的关系,首先必须分清独立董事制度与监事会的不同性质。
独立董事制度属于董事会的内部控制机制,监事会则是董事会之外,与董事会并行的公司监督机构。
监事与独立董事的主要区别之一即监事不参与董事会的决策,只负责检查决策程序的合法性、合规性,而独立董事却恰恰是通过在执行层次上参与董事会的决策(经营决策)来保护中小股东利益、提高决策质量、制衡经理人员等。
因此,独立董事发挥的是事中的制衡作用,而监事会发挥的是事后的监督作用。
根据独立董事制度与监事会的不同性质,笔者认为,我国既要设立独立董事制度,又要加强监事会的监督作用,应依法对独立董事与监事会的职权范围与功能做出明确的界定,以有效地发挥其各自的作用。
鉴于国外董事会附属委员会之一的审计委员会的功能类似于我国监事会的功能,可以考虑将我国独立董事的功能定位于:(#)为公司带来多样化的思维、向董事会提供专门化支持,如信息、经验、知识、技术等,并通过参与董事会决策提高决策的科学性。
(!)维护中小股东的利益,提高董事会决策的公正性。
($)在内部董事和经理人员的薪酬、董事的提名、自我交易和关联交易等问题上享有决定权,并有权检查、约束内部人的职权行为和评价其经营业绩,以期能在易受内部人私利掣肘的重大事项上,以相对超脱的地位进行独立判断。
(%)就公司财务信息的审核和控制方面与监事会进行协作。
将监事会的功能定位为主要是:(#)公司财务的全面监督,享有相关的调查权、询问权、召集紧急股东大会权等,并以相应的、必要的事权、财权为保障。
(!)从整个公司的利益出发,监督董事、经理经营决策和业务执行行为是否合法与妥当,并以相应的代表公司起诉的权力为保障。
关于业务监督和妥当性监督方面,为避免监事会的妥当性监察与董事会对董事和经理的监督权限产生不必要的重叠,监事会的妥当生监察应限于董事和经理明显违反其善管义务和注意义务的场合。
怎样树立成本管理的理念
怎样树立成本管理的理念成本管理是指:企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。
成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。
战略成本管理的形成和发展,是现代市场经济和竞争的必然结果。
成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素,而影响成本的核心是企业的战略成本,而非传统的经营成本。
战略成本管理的形成和发展,是建立和完善现代成本管理体系,加强企业成本管理的必然要求。
在现代成本管理中,战略成本管理占有十分重要的地位,它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域,把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域,有利于企业正确地进行成本预测、决策,从而正确地选择企业的经营战略,正确处理企业发展以加强成本管理的关系,提高企业整体经济效益。
战略成本管理的形成和发展有利于更新成本管理的观念。
在传统成本管理中,成本管理的目的被归结为降低成本,节约成了降低成本的基本手段。
不可否认,在成本管理中,节约作为一种手段是不容置疑的,但它不是唯一的手段,现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本文出,获得尽可能多的使用价值,从而为赚取利润提供尽可能好的基础”,以此实现成本效益原则。
企业采用何种成本战略,取决于企业整体的经营战略和竞争战略,成本管理必须为企业整体经营管理服务。
企业组织机构繁杂,办事效率低下,管理费用开支过大。
管理费用是成本费用中的主要大项,管理费用的高低直接影响着经营总成本。
要控制好管理费用就必须建立合理高效的组织机构。
企业的组织机构不是一成不变的,而是随着企业规模的扩大和企业环境的变化而变化的,在计划经济下的企业组织机构不可能适用于市场经济体制。
随着科学技术的进步,市场经济的发展同样也要求对企业组织机构作相应调整。
企业各个环节控制不力,各方面节俭不够。
人们在管理观念上存在一种误区,认为成本管理主要是财务部门的。
论现代成本理念
论现代成本理念现代成本理念是指在现代经济发展中,企业在生产经营过程中对成本的管理和控制所持有的理念。
它强调通过提高效率、降低成本来提高企业的竞争力和盈利能力,以达到可持续发展的目标。
在全球经济一体化和激烈竞争的背景下,现代成本理念对于企业的管理决策和经营战略具有重要的指导意义。
现代成本理念的核心观点之一是以市场为导向的成本管理。
传统的成本管理模式通常以成本产生的角度出发,以制定预算和控制实际成本为目标,忽视了市场需求和客户需求的变化对成本的影响。
而现代成本管理将市场需求和客户需求作为主导因素,以满足客户需求为目标,通过降低生产成本、提高产品质量和服务水平来增强企业的竞争力。
在市场竞争激烈的环境下,企业必须更加关注客户需求的变化,并根据市场需求调整生产计划,灵活地变换生产方式和产品组合,以及降低成本来获得竞争优势。
其次,现代成本理念强调的是全面成本管理。
传统的成本管理方法往往只关注可变成本和直接成本,忽视了间接成本和固定成本的管理。
现代成本管理将所有成本都纳入管理范围,通过全面考虑和分析成本结构,找出成本结构的优化方案,以降低总体成本。
此外,现代成本管理还强调了成本控制的绩效衡量和评估。
通过制定合理的成本控制指标和绩效考核体系,实现成本的透明化和控制的有效性,可以更好地指导企业决策和管理。
再次,现代成本理念注重创新成本管理方法与技术的应用。
随着信息技术的发展和应用,现代成本管理借助信息技术可以更加精确地收集和分析成本数据,实现成本管理的自动化和数字化。
同时,现代成本管理还采用了一系列的创新成本管理方法和工具,如生命周期成本管理、目标成本管理、活动成本管理等,以满足企业对成本管理的多样化需求。
这些创新的方法和工具不仅能够更好地解决成本管理中的难题,还能够为企业提供更多的选择和可能性。
最后,现代成本理念还注重企业社会责任的实现。
在可持续发展的背景下,企业不仅要关注经济效益和竞争力,还要考虑社会和环境的影响。
成本管理与控制的基本理念
成本管理与控制的基本理念成本管理与控制是企业管理中的重要环节,对企业的发展和利润的实现起着至关重要的作用。
成本管理与控制的基本理念是通过合理的成本管理手段,控制和降低企业的成本,提高企业的效益和竞争力。
本文将从成本管理与控制的定义、目标、原则以及方法等方面介绍成本管理与控制的基本理念。
一、成本管理与控制的定义成本管理是指通过对企业成本的全面管理和控制,实现成本降低、效益提高的过程。
成本控制是指在成本管理的基础上,通过合理的控制手段,确保企业的成本在可控范围内。
成本管理与控制的定义包括两个方面的含义:一方面是对企业成本的全面管理和控制,另一方面是实现成本降低和效益提高。
二、成本管理与控制的目标成本管理与控制的目标是实现企业的长期发展和利润的最大化。
具体包括以下几个方面的目标:第一,控制成本,确保企业在资源有限的情况下,将成本降到最低;第二,提高效率,通过提高生产效率和管理效率,降低资源消耗和浪费;第三,提高竞争力,通过成本的管理和控制,提高企业的竞争能力和市场占有率;第四,实现利润最大化,通过控制成本,提高销售额和利润率,实现企业的盈利最大化。
三、成本管理与控制的原则成本管理与控制的原则是指在实施成本管理和控制过程中需要遵循的基本原则。
首先是经济原则,即通过合理配置资源,实现成本最低化;其次是科学原则,即通过科学管理和技术进步,提高资源利用效率;再次是群众原则,即全员参与,发动广大员工的智慧和力量,形成集思广益的局面;最后是系统原则,即成本管理和控制需要全面组织和协调各个环节,形成一个有机的整体。
四、成本管理与控制的方法成本管理与控制的方法多种多样,根据不同企业的特点和需求,可以选择合适的方法进行实施。
常见的方法包括:成本核算方法,通过建立合理的成本核算体系,对各个环节进行成本核算和分析,找出成本较高的环节,并进行改进;成本控制方法,通过设立成本控制指标和预算,对成本进行控制和跟踪,及时发现问题,并采取相应措施;成本降低方法,通过改进工艺流程、优化物料结构以及采用节能减排等方法,降低生产成本;价值链管理方法,通过对企业价值链进行管控,实现价值链每个环节的成本降低和效益提高。
论成本管理创新
成本管理是会计界古 老而又永 恒的课
的事 , 本降 低是生 产工人 和会计 人员 的 成 事, 成本 控制 是领导 的事 。同时树 立这样
一
题。成本管理 的途径 有 : 增加产量 、 少支 减
出、 比质 比价采购 , 责任 成本考核等 。这些 降低成本的方式概括地说 都是在 既定的规
些 思想 : 本 是可 以控 制的 , 成 成本 管理
单纯 的成本 降低是 有限 度的 . 有时 增加成 本 支 出的绝 对额 ,反 而会 增 加企 业 的收
益 。因此 , 成本管 理不是孤立地 降低 成本 . 而 是从 成本 与效 益 的 对 比中 寻找 成本 最 小化 。 企业要经 常运用成本— —效益 权衡理
需要 大家 的共 同参 与 , 一项 工 作 、 一 每 每
维普资讯
成
口
【 要 】本 文从 成 本 管理 的 理 念 、 摘 技
术 、 制 三 个 方 面 的 创 新 为基 点 . 速 了 机 论
方法措施在企业 内部形成职 工的 自主管理 意识至关重要。
加 以管理 ,从 而使产 品的利润在整个寿 命
念来指导成本管理。 如经过调查研究 . 例 在
产 品原有功 能的基 础上 新增某 一功 能 , 会 使市场 占有率大幅提 高 . 那么 . 管增加一 尽
管理制 度、 企业 文化 , 外部 协作 关系等等 )
的性质及其相互之 间的联 系方式 .它们才 是影响成本的深层次 因素 。在特定 的条件
降低成本 只有 改变成本 发 生的基础 条件 ,
如通过 采用新技术 、 设备 、 工艺 、 材 新 新 新 料 等, 使影响成本 的结构 性因素得到 改善 , 为成本 的降低提供新 的平 台 。使原来传 统 方法难 以降低的成本在新 的基础上进一 步
现代成本管理理念及其创新
者 个性化 需求 的差 异化战 略,也 要求 实现持 续的 低成 本
战 略。 在这 种背 景下 ,成本 理 念的 创新 就值得 思考 。
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关键词 现代 成本管理 创新
中 图分 类号 :F 253
文 献标识 :A
一、现代成本管理的基本理念
(一)从单纯的制造成本到经济寿命周期成本。 传统的产品成本仅指产品在生产过程中发生的制造成本, 而将其他与制造过程无关的费用作为期间成本。在其他费用占 企业总成本比重较小的情况下,这种成本理念还是可以接受的。 然而,在现代制造环境下,企业产品的生产成本中大约有 80%左 右在其设计阶段就已经确定了。任何一种产品从引进到终结, 其成本绝不能仅仅理解为制造成本,而是贯穿于整个产品经济 寿命周期的为产品生产和实现产品功能所付出的全部成本,包 括制造成本、设计成本和产品售后与使用、维护、废弃等一系列 与产品有关的企业所有资源的耗费,可称之为产品的经济寿命 周期成本。 (二)成本动因理念与成本动因的多样化。 传统上是从职能部门的角度(表现为成本项目)来研究成本 如何发生的,成本动因是从成本为何发生的角度去认识成本的, 也即研究成本与经济活动之间的关系。很显然,动因的成本理 念使人们对成本的管理从事后管理提前到事前、事中阶段成为 可能。传统的产品成本对其成本动因的理解一般以单一产品的 产量为基础,这对于直接生产成本如直接材料、直接人工等项目 是可以接受的,但当生产环境发生变化后,间接生产费用在产品 成本中的比重越来越大时,其相关性就明显不足了,如生产准 备、材料搬运等费用的发生与投产次数而不与产品的产量(工 时)直接相关。随着现代企业产品科技含量的增加,产品的制造 成本并非只与产品生产数量直接相关,如果还按照传统方法计 算产品成本,会高估低科技含量产品的成本,低估高科技含量产 品的成本。成本计算的失真将导致企业相关生产经营决策的失 误。 (三)时间因素对成本的调和作用日显突出。 在形成产品价值链的各个阶段,时间对成本水平的影响越 来越大,特别是在技术发展变革速度加快、产品经济生命周期变 短的情况下更是如此。一方面,企业为了能够对市场的变化作 出快速反应,必须投入更多的成本用于缩短设计、开发和生产时 间,这种以时间为对象的成本范畴显得尤为重要;另一方面,时 间对成本的影响还表现在与产品售后服务相关的价值体系中, 顾客购买商品,其价值不仅仅限于产品本身的品质,而且还表现
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现代成本管理理念及其创新一、现代成本管理的基本理念传统的成本管理是以产品生产过程为对象而进行的成本控制,主要包括为适应工业革命所建立的以制造成本法(其特征是在生产过程结束后计算生产成本)为特征的事后成本管理、20世纪初叶为适应泰罗科学管理所建立的以标准成本法为特征的事中成本管理和二战后为适应事前经营决策所建立的以变动成本法为特征的事前成本管理。
进入21世纪后,伴随着以电子信息技术、自动化与网络技术为特征的全新企业制造环境的出现,企业为了培育市场竞争优势,不仅要求在产品品质上实现能体现消费者个性化需求的差异化战略,而且也要求实现持续的低成本战略。
在这种背景下,传统的成本管理理念发生了深刻的变化。
(一)从单纯的制造成本到经济寿命周期成本传统的产品成本仅指产品在生产过程中发生的制造成本,而将其他与制造过程无关的费用作为期间成本。
在其他费用占企业总成本比重较小的情况下,这种成本理念还是可以接受的。
然而,在现代制造环境下,企业产品的生产成本中大约有80%左右在其设计阶段就已经确定了。
任何一种产品从引进到终结,其成本绝不能仅仅理解为制造成本,而是贯穿于整个产品经济寿命周期的为产品生产和实现产品功能所付出的全部成本,包括制造成本、设计成本和产品售后与使用、维护、废弃等一系列与产品有关的企业所有资源的耗费,可称之为产品的经济寿命周期成本。
(二)成本动因理念与成本动因的多样化传统上是从职能部门的角度(表现为成本项目)来研究成本如何发生的,成本动因是从成本为何发生的角度去认识成本的,也即研究成本与经济活动之间的关系。
很显然,动因的成本理念使人们对成本的管理从事后管理提前到事前、事中阶段成为可能。
传统的产品成本对其成本动因的理解一般以单一产品的产量为基础,这对于直接生产成本如直接材料、直接人工等项目应该还是可以接受的,但当生产环境发生变化后,间接生产费用在产品成本中的比重越来越大时,其相关性就明显不足了,如生产准备、材料搬运等费用的发生与投产次数而不与产品的产量(工时)直接相关。
虽然小批量生产、工艺复杂的产品单位直接材料成本和单位直接机器工时与大批量、工艺简单的产品相差无几,但前者单位产品应承担的制造费用要比后者大得多。
很明显,随着现代企业产品科技含量的增加,产品的制造成本并非只与产品生产数量直接相关,如果还按照传统方法计算产品成本,会高估低科技含量产品的成本,低估高科技含量产品的成本。
成本计算的失真将导致企业相关生产经营决策的失误。
(三)成本避免成为成本控制的主流方式传统的成本控制方式基本上是通过对成本形成的各个实体环节采取有效的节约措施来实现的,即在既定的生产工艺流程下,通过提高资源利用效率、改进生产与采购方式等手段节约产品成本,其本质仍然是企业成本管理的一种改良过程。
而在全新的制造环境下,降低成本的核心在于从根本上避免不合理成本的发生,如在存货管理中使用看板管理方法,以零库存形式避免了几乎所有的存货成本;全面质量管理以零缺陷的形式避免了几乎所有维修成本和因产品不合格所带来的其他成本。
成本避免的思想在于从源头上去探索成本降低的潜力,避免不必要成本的发生。
这种降低成本的方式要求企业在产品开发、设计阶段,通过重组生产工艺流程与技术创新来达到成本持续降低的目的。
(四)时间因素对成本的调和作用日显突出在形成产品价值链的各个阶段,时间对成本水平的影响越来越大,特别是在技术发展变革速度加快、产品经济生命周期变短的情况下更是如此。
一方面,企业为了能够对市场的变化作出快速反应,必须投入更多的成本用于缩短设计、开发和生产时间,这种以时间为对象的成本范畴显得尤为重要;另一方面,时间对成本的影响还表现在与产品售后服务相关的价值体系中,顾客购买商品,其价值不仅仅限于产品本身的品质,而且还表现在产品所延伸的服务效应上,企业不仅要将产品及时地送到顾客手中,更重要的是要根据顾客意见采取及时的措施,使顾客价值最大化,这样既可以获得市场,又可以及时掌握市场动态。
(五)成本管理全面化传统的成本管理一般将其归结于会计部门和生产部门,从成本动因的角度进行分析可以看到,成本的理解是全面性与战略性的,不仅包括生产过程中各种有形人力与物力的消耗,还应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因,成本的有效管理要求企业各个部门协调一致,共同努力。
任何一个部门或员工对成本实施的影响往往只是局部的,成本管理应上升到企业生产全过程、全方位及全员的高度,通过营销、技术等方面对企业产品成本形成的全过程实行全员管理的模式。
(六)成本效能分析成本效能是指企业成本耗费与形成的效能价值之间的比值,效能价值的最大化与成本的最低化是衡量成本使用效果的基本指标。
传统的管理会计把产品成本分为固定和变动成本,揭示了产量及成本总额之间的线性关系,表明在一定的相关范围内,单位产品变动成本不变,但随着产量的增加,单位产品固定成本会逐步降低,从而使整个产品的单位成本相应降低。
成本管理的中心就是降低产品单位成本,对其中的变动成本主要是降低单位耗用水平;而对单位产品固定成本的降低主要是通过不断扩大产销量来实现的,从而达到相对节约的目的。
成本效能通过对企业产品成本的剖析,将成本划分为原始成本和效能增值成本。
原始成本是企业为生产一种产品在正常状态下所耗费的制造成本;效能增值成本指企业在原来的基础上为了实现效能价值增值在诸如改进产品设计来增加或调整产品功能、改进产品质量、扩大产品知名度等方面所花费的链接成本,它通过产品有效增值价值链的分析,最大限度地发掘产品价值增值的潜力所在。
效能增值成本虽然使单位产品成本在基础成本的基础上有所增加,但可以通过增加少量成本支出形成更大的效能价值。
二、成本理念革新所揭示的管理创新(一)成本管理理念的创新传统管理会计的理念是通过优质、高产与低耗对产品成本的不同构成进行管理,这是一种单纯降低成本的思路。
随着买方市场的形成,消费者对产品的关注已从数量转向质量、外观、功能、售后服务等体现个性的方面,小批量、多品种、多功能是买方市场大多数产品生产的特点,单纯依靠产销量的增加来降低成本越来越困难。
成本效能理论给人们一种管理创新思路,即从单纯地降低成本转向在尽可能少的成本支出的同时获得更大的产品效能价值。
(二)成本管理的导向创新传统成本管理关注成本总额与产品数量之间的关系,管理的重点是根据以经验为基础的标准成本对生产过程进行控制。
随着买方市场的形成,仅对过程进行控制还远远不够,企业要在市场竞争中获胜,必须坚持以市场为导向,将成本管理的重点放在面向市场的设计阶段和售后服务阶段,企业在市场调查的基础上,针对市场需求和本企业的资源状况,对产品的质量、功能及新产品、新项目开发等提出要求,并对销量、价格、收入等进行预测,对成本进行估算,研究成本增减与效能增减的关系,确定有利于提高成本效能的最佳方案。
(三)成本领先战略成本领先战略指在产品生产中实行低成本生产的策略,成本优势的来源因产业结构不同而各有差异。
由于企业的成本优于同行业中的其他企业,产品在以行业平均价格进行销售时,企业取得的利润就会高于同行业的平均水平。
这一优势在行业内进行削价竞争时尤其明显,由于销售价格降低,其他企业的盈利就会降低甚至接近于零或为负值,这时低成本的企业还存在盈利的空间,其低成本的地位即转为高收益,这无形中能够增加产品的竞争力。
所以成本领先战略是企业最普遍最通用的竞争战略之一。
成本领先战略的关键在于以成本的优势地位来取得竞争优势,这与在市场销售上采取的低盈利低价格的策略是截然不同的。
成本领先战略的成功首先取决于企业是否持之以恒的实施该战略。
成本不会自动下降为领先水平的,必须从所有方位、所有过程和所有人的角度将这种战略变成一种普遍自觉的实践行为;其次还取决于管理层对该战略的注意程度;最后还应注重以技术革新改变其成本地位。
(四)基于价值链分析的成本控制基于价值链分析的成本控制方法首先要描述企业的价值链,确定价值链由哪些具体的价值活动构成;其次通过价值链分析,找出各价值活动占总成本的比例、增长趋势及创造利润的新增长点,识别成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快、最终可能改变成本结构的价值活动,列出各价值活动的成本驱动因素及相互关系;最后通过价值链的分析,确定各价值活动间的相互关系,在价值链系统中寻找降低价值活动成本的信息、机会和方法。
据美国企业统计,价值链中物流成本约占销售额的21%,通过对价值链中物流的管理可以节约成本;通过可靠的采购质量控制可降低后续价值活动的质量检验成本;对人力资源进行管理可以提高各项价值活动的效率,尤其在新项目计划阶段,可以充分发挥成本节约和质量保证的作用。
再以每个价值活动为中心,描绘其具体的价值流程,在价值活动内部建立以价值流程为基础的成本控制体系,对成本进行实时监控和信息反馈。
这种基于价值活动的成本分析是成本控制的一种改进,能为改善成本及时提供信息。
三、成本管理理念与创新对我国成本管理的启示成本管理是一项综合复杂的工作,我们在吸收国外先进理念的同时,还应注意我国的特色,注重解决下列几个问题:(一)实质重于形式成本控制的实质在于能够将先进的理念和企业成本实践有机结合,再好的理念如不能用于与其相适应的管理环境,其控制肯定会流于形式。
如我国20世纪80年代从日本引进全面质量管理以控制产品的质量成本,主要注重对质量管理相关职能部门的建设。
而真正意义的全面质量管理的本质是“全方位、全过程和全员”的全面质量意识,并将其形成一种普遍自觉的实践行为。
在许多与这些先进的成本理念还不太适应的企业或环节,其实际运用效果尤为重要。
(二)重视工程成本师的培养人是成本管理的第一要素,而我国企业目前的成本管理的专业分工是分割的。
会计人员负责成本的管理工作,但由于其不懂得工艺流程与工程技术,很难抓住成本控制的核心环节(效能分析);工程技术人员懂技术,但对产品成本的构成了解甚少。
这也是导致许多先进技术缺乏推广运用价值的关键所在。
培养能融合成本管理全过程的复合性工程成本师对提高成本管理的效能是至关重要的。
(三)善于总结具有中国特色的经验在我国成本管理实践中,总结出了许多有益的经验,实践证明是非常有效的,如20世纪50年代的班组经济核算、看板管理等。
成本管理是一种实践性较强的专业管理,其存在的土壤仍然是各具特点的管理实践,事实上,日本企业与美国企业在成本管理的理念与实践上也存在着许多差异。
日本企业倡导改善成本管理思想,美国企业则倡导目标成本管理思想。
我们应注重国外成功经验与我国特有方法的有机结合,避免一刀切。
(四)重视期间费用的管理通过对中外企业同类上市公司会计报表的比较,不难看出我国企业的产品毛利率较高,但利润率水平较低,其原因除了制造成本制度本身的问题以外,更重要的是我们大部分的毛利被期间费用吞噬了。