渠道控制五力
渠道管理理论
该理论认为，制造商起初拥有支配权力的原因在于，制造商在专业知 识权力方面、信息权力方面和参照权力方面比中间商和消费者都有优势。
将渠道结构以一个络系统来看待，无疑是对渠道结构从整体角度研究， 为充分发挥渠道结构成员的整体功能开辟了一个新的思路。
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渠道结构是指为达到分销目标，为产品或服务设定一组渠道成员的关 系和任务序列。
比如说消费PC渠道，你的市场目标是在山东市场获得5000台的销售量， 要获得这个销售量，你的分销目标是覆盖山东的济南（2500台）、青岛 （1500台）、潍坊（500台）、烟台（500台）几个地区，为达成这个目 标，你必须设定一组渠道成员来覆盖这些区域，并为他们分配分销任务和 确立它们之间的关系，比如谁做零售，谁做批发，谁批给谁等等。
后来，斯特恩等学者（Stern，El-Ansary，&Coughlan,1996； Coughlan, Anderson, Stern，&El-Ansary，2001）将渠道权力进一步 定义为“一个渠道成员A使另一个渠道成员B去做它原本不会做的事情的一 种能力”。除上述学者外，罗森布罗姆（Rosenbloom，1999）将渠道权 力定义为“一特定渠道成员控制或影响另一成员行为的能力”，另两位学 者Bowersox和 Cooper（1992）则认为渠道权力是“一个渠道成员影响或 改变另一个渠道成员决策的能力”。
比如，渠道商货架空间有限，势必对多如过江之鲫的制造商进行过滤， 同时对制造商旗下琳琅满目的品项做选择性进货，而制造商不同，一股情 况下，希望所有的渠道商都采购其产品，并采购其所有的品项。双方均想 对对方的行为施加影响，各方能否达到期望的目标，就要看谁具备更大的 控制力和影响力。
波特的“五力模型”
在波特之前，企业战略分析的基本方法是SWOT法，即分析判断企业本身的优势（strength）和劣势（weakness），外部环境的机会（opportunity）和威胁（threat），进而根据企业的内部资源和外部环境来确定发展战略。SWOT法相当简便实用，但同时又显得过于笼统，如果没有具体指标，容易产生主观臆断。所以，波特在SWOT法的基础上，提出了分析产业结构的五力模型，以求战略分析的细化和深化。
（3）本行业产品的标准化程度：如果行业的产品标准化程度高，其他企业也能够提供，那么客户的砍价能力自然会强。反之，如果本行业产品标准化程度低，或者本企业的产品特色鲜明，“奇货可居”，那么客户就会在很大程度上受制于本企业。
（4）客户的转移成本：如果客户改变供货商的转移成本低，那么客户的砍价能力就会强，反之亦然。
波特指出，一般而言，一种产业的结构，可以用下图来表示：
由上图可以看出，一个产业的结构是由五种竞争作用力（competitive force）共同决定的。这五种竞争作用力分别是：进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手之间的竞争。这个图示，就是著名的“五力模型”。从这个模型中我们可以看出，企业之间的竞争不能仅仅看作是现有竞争对手之间的较量，而是由五种力量共同作用的一个系统。除现有竞争对手外，企业的客户、供应商、潜在进入者和替代品生产商都影响着竞争态势，这种由产业结构决定的竞争被波特称为“拓展竞争”（extended rivalry）。对这五种力量，波特进行了产业经济学的重点分析。
营销渠道的“五力”框架分析营销
营销渠道的“五力”框架分析营销简介营销渠道是营销战略中必不可少的一个组成部分，它是将产品或服务传递给消费者的途径，也是企业与市场达成互动、引导和吸引目标消费者的桥梁。
营销渠道的选择和管理直接影响企业的销售业绩和市场地位。
本篇文章将以“五力”框架为基础，分析营销渠道的竞争环境和优化策略。
五力框架介绍“五力”框架，又称五力分析，是麦肯锡公司于1979年提出来的一种分析工具，用来评估企业竞争环境的强度和潜在利润机会。
其五个基本元素是：行业内竞争对手、市场需求者、潜在进入者、替代品和供应商。
这些元素共同作用于特定行业，形成了一个竞争环境，直接影响着企业的业绩表现。
在营销渠道的应用中，可以根据五力框架的不同元素，分析渠道商的战略定位和发展方向。
行业内竞争对手在营销渠道中，企业面对的首要竞争对手就是其他渠道商。
根据不同行业，竞争方式也各不相同。
对于传统的实体店而言，主要的竞争在于品牌、位置和服务等方面。
而对于电商而言，重点在于市场份额、价格和物流配送速度等方面。
为了提高这种竞争对手的优势，企业需要制定出差异化的营销策略，以此为媒介来增加自己的市场份额。
例如，在产品定位和营销策略上与主要竞争对手区别开来，消费者会因为产品的独特性而选择你的产品。
市场需求者市场需求者就是消费者，他们与企业之间的联系是最密切的。
了解消费者的购买习惯和需求是企业制定营销策略的重点。
通过数据分析等手段，企业可以掌握不同消费阶层的需求特点，然后根据这些需求来判断营销渠道的选择和营销策略的制定。
另一方面，消费者的反馈和反应也是企业提高销售业绩和树立品牌形象的关键因素。
企业可以通过收集用户反馈和评价等信息，针对性地优化营销渠道和产品本身，从而更好地满足消费者的需求。
潜在进入者潜在进入者指的是那些没有参与竞争，但是拥有进入行业的潜在能力的单位或个人。
在电商领域，新的电商平台和在线商铺不断涌现，进入行业的门槛也相比之前降低了很多。
这些新的潜在竞争者会对行业内现有的营销渠道造成影响，加剧市场竞争和分配利润的挤压。
2024年营销渠道的“五力”框架分析
2024 年营销渠道的“五力”框架分析营销渠道的“五力”框架分析营销许多渠道销售代表在进行销售的过程中，往往着重强调价格、利润，而对产品的市场需求没有仔细的介绍，从而导致了新品上市，渠道商销售需求不高，或者不情愿销售更多的产品型号。
这里我给大家共享一些关于营销渠道的“五力”框架分析，便利大家学习了解。
营销渠道的“五力”框架分析一是与渠道商进行合作。
假如企业规模较小。
或规模大，营销渠道体系并不完善的企业，它们须要借助于渠道商的力气拓展市场。
虽然对渠道商名目繁多的要求不满，但“人在屋檐下，不能不低头”，只能对渠道商的宰割忍气吞声。
二是与渠道商决裂，另谋出路。
如 2024 年，家电巨头格力空调与渠道商国美电器相互下了“封杀令”之后，格力就起先了渠道的新的探究，目前已形成了厂家主导的品牌专卖店的渠道模式。
因此，渠道供应者对企业渠道策略的影响无疑是巨大的，目前来看，已形成了渠道商占优势的局面。
渠道商越强大，企业就越简单受制于渠道商，从而影响到企业的渠道选择范围和模式。
2.3消费者的影响企业的产品最终是要供应给消费者的，消费者是企业在做出渠道支配所考虑的必需因素之一。
如大型超市大多分布经济较为发达的中心城市，地级市和县城，一个重要的缘由就是考虑到消费者的消费实力和购物的便利性。
同时，随着消费者特性化需求的出现，企业营销渠道设计要更加考虑消费者需求的特点。
如消费水平高的顾客须要一个良好的购物环境和开心的氛围，很难想象在一个脏乱差的环境中商品会很畅销。
可见，消费者因素对渠道是有很大影响的，因此，企业的渠道模式要考虑到消费者因素的影响。
2.4潜在的新类型渠道的影响任何渠道类型的出现，首先是作为潜在的新类型的渠道而存在，随着一些企业的选择和实施不断地扩大范围，成为市场上流行的渠道形式，最终，由于各种各样的缘由，如营销渠道类型与企业产品的不适应，或者更新类型的渠道出现而使此类渠道的企业渐渐削减，最终消逝(事实上不行能完全消逝，但会降到一个很小的值)。
五力模型分析
五力模型分析简介五力模型是由美国知名管理学者迈克尔·波特于1979年提出的理论模型，用于分析某个行业的竞争环境和竞争格局。
该模型主要有五个方面，包括供应商的谈判能力、顾客的谈判能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及现有竞争对手之间的竞争关系。
本文将对五力模型进行分析，以期为管理者提供一些参考意见。
供应商的谈判能力供应商作为现代企业不可或缺的组成部分，他们的谈判能力对企业的生存和发展有着至关重要的作用。
供应商有着很高的谈判权利，可以随意调整价格或以其他方式影响企业的生产和经营活动。
但是，在某些情况下，企业也可以通过建立良好的合作关系来提高自身的谈判能力，从而在供应和销售渠道上获得优势。
顾客的谈判能力顾客的谈判能力同样非常重要。
如果企业的产品和服务无法满足市场需求，不仅会失去顾客的信任和支持，还会因此受到市场竞争对手的攻击。
所以，企业应该尽可能地满足顾客的需求并建立良好的顾客关系，以提高自己的谈判能力。
新进入者的威胁新进入者一般来说是指那些没有在此前参与某一行业的企业，他们一旦进入某一特定市场，就有可能引发该市场的整个竞争格局。
新进入者的加入往往会导致市场竞争愈发激烈，从而可能对现存企业的利润、市场份额和生存能力等方面带来不可预估的影响。
为了迎接新进入者的威胁，企业需要准备充分，建立品牌优势等，以增强自身的竞争力，预防市场份额丧失。
替代品的威胁替代品是指可以以比原产品更低成本或更好性能来替换原有产品的其他物品或服务。
替代品的存在意味着企业的客户更倾向于替代品而非原产品，从而降低企业产品本身价值的优势。
为了应对替代品的威胁，企业需要不断改进自己的产品和服务，加强市场占有优势，借助红利等利好关键发展成长。
现有竞争对手之间的竞争关系现有竞争对手的竞争关系对企业的生存和发展同样极为重要。
如果企业能够获得对市场的主导地位，将有利于企业稳定发展和提高其绩效。
同时，企业也需要关注市场上现有竞争对手的行为，了解竞争关系和市场竞争结构，为自身制订有效的竞争策略。
五力 实施方案
五力实施方案一、引言。
五力分析是由波特提出的一种分析竞争环境的工具，它包括了供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品或服务的威胁以及现有竞争者之间的竞争程度。
在进行五力分析后，我们需要制定相应的实施方案，以应对竞争环境的挑战，提升企业的竞争力。
本文将就五力分析的实施方案进行探讨。
二、供应商的议价能力。
供应商的议价能力是指供应商在市场上对企业的产品或服务提供的原材料、零部件等的价格议价能力。
为了降低供应商的议价能力，企业可以采取以下实施方案：1. 多元化供应商渠道，降低对某一供应商的依赖程度，以增加议价的灵活性；2. 与供应商建立长期合作关系，共同发展，提高供应商的忠诚度，减少议价的可能性；3. 通过技术创新和成本控制等手段，降低原材料和零部件的成本，以抵消供应商的议价压力。
三、买家的议价能力。
买家的议价能力是指买家在市场上对企业产品或服务的价格议价能力。
为了应对买家的议价能力，企业可以采取以下实施方案：1. 提供差异化的产品或服务，以降低买家对产品价格的敏感度；2. 通过品牌建设和营销策略，提升产品或服务的附加值，以提高买家的购买意愿；3. 与买家建立长期合作关系，了解其需求，提供个性化的定制服务，以提升买家的忠诚度。
四、潜在竞争者的威胁。
潜在竞争者的威胁是指市场中可能出现的新竞争者对企业的威胁。
为了降低潜在竞争者的威胁，企业可以采取以下实施方案：1. 加强品牌建设和市场推广，提升企业知名度和美誉度，以增加进入门槛；2. 投入更多资源进行研发和创新，提升产品或服务的技术含量和独特性，以增加竞争优势；3. 与现有竞争者建立合作关系，共同抵御潜在竞争者的威胁，以提升行业壁垒。
五、替代品或服务的威胁。
替代品或服务的威胁是指其他产品或服务可能对企业产品或服务的替代威胁。
为了应对替代品或服务的威胁，企业可以采取以下实施方案：1. 不断提升产品或服务的性能和品质，以增加用户对其的依赖程度；2. 通过价格策略和促销活动，提升产品或服务的性价比，以降低用户对替代品或服务的选择意愿；3. 加强与用户的沟通和互动，了解用户需求，提供个性化的产品或服务，以提升用户忠诚度。
五力模型(简版)
销售团队管理 （工具）
营销实战工具
市场营销分析
五力模型
行业及市场分
析与预测
营销实战工具——市场营销分析——行业及市场分析与预测工具
五力模型
——行业竞争战略最流行的分析工具
说明：“五力模型”是“竞争战略之父”迈克尔•波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出的，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。
该工具主要用于竞争战略分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
本文档主要详细介绍了该工具定义、理论模型、详细说明及其应用。
“五力模型”是“竞争战略之父”迈克尔•波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出的。
他认为，行业竞争的激烈程度取决于行业环境中的五种力量，即：供应商议价能力、购买者议价能力、潜在新进入者威胁、替代品威胁、同业竞争者竞争程度，这五种力量的不同组合变化，最终影响一个产业的盈利能力与吸引力。
通过“五力模型”，我们可以全面扫描一个行业的基本竞争态势，有效分析某个产业内企业平均具有的盈利空间，为企业制定竞争战略提供充分依据，因此，该模型已经成为行业竞争战略最流行的分析工具，对企业战略制定也产生了全球性的深远影响。
通常，该模型也可用于我们的创业能力分析，以揭示你的创业项目所处行业的基本竞争态势以及该项目在本产业或行业中具有何种盈利空间，从而为创业初期竞争战略制定提供决策依据，以确保创业方向的准确性与创业活动实施的高效性。
“五力模型”示意图及详细释义如下：
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波特五力模型解析与应用-营销策划
波特五力模型解析与应用在当今竞争激烈的商业环境中，每个企业都追求一把打开成功之门的钥匙。
然而，企业所面临的挑战也从未如此复杂和多变。
在这个信息爆炸、消费者需求变幻莫测的时代，波特五力模型作为一套具有前瞻性和全面性的分析工具，可以为我们重新认识市场动态，提供了新的思路和方法。
作为企业营销负责人，或许你已经熟知波特五力模型，但它能给你带来的价值绝不限于此。
本文将以全新的视角重新认识波特五力模型，并探索其在当今商业环境中的应用。
无论你是新手还是行业资深人士，都能从中获得实用的经验和启示。
什么是五力模型？波特五力模型，由著名经济学家迈克尔·波特在《竞争战略》中提出，是一种广泛应用于商业战略分析的工具。
该模型能够帮助企业评估所处行业的竞争力量及其对企业的影响，从而制定针对性的战略决策。
波特五力模型主要关注现有竞争者的竞争、买方的议价能力、供应商的议价能力、替代产品的威胁、潜在进入者的威胁五个方面的竞争力量，以及对自身可支配资源进行评估，制定出定期的营销战略自标。
五力模型在品牌营销中的具体应用一、现有竞争者的竞争现有竞争者是指同一市场或行业中已经存在的公司或组织，与你的企业直接竞争。
它受到以下几个因素的影响：1.市场份额：了解各个现有竞争者在市场中的份额和相对地位。
这包括他们在市场上的市场占有率、销售额和份额的大小。
通过了解竞争者的市场份额，你可以评估市场的竞争程度以及自己在市场中的位置。
2.产品或服务差异化：评估竞争者的产品或服务特点与你的企业相比有何差异化。
了解竞争者的独特卖点、创新性以及它们如何满足客户需求，有助于你确定自己的竞争优势和差异化策略。
这可以涉及到产品功能、质量、价格、品牌形象、售后服务等方面。
3.客户关系：了解竞争者与客户之间的关系，并分析其如何满足客户需求和提供价值。
通过客户反馈、调研和市场分析，你可以了解竞争者在市场中的声誉、客户忠诚度和关键客户的维系情况。
这样的了解可以帮助你优化你自己的客户关系管理，并提供更好的客户体验。
五力模型PPT课件
• （三）分析一个新的行业，决定是否有充分的 理由进入和如何进入一个新的行业。
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王传福
思路决定高度 态度决定出路 布局决定格局
电池这个行业全世界市场容量只有30亿～50亿美元 ，而电子产品的降价，将是无可逃遁的趋势——比亚 迪的大客户是手机厂商等电子产品制造商，它们产品 价格的不断下跌，势必对比亚迪的利润构成压力。事 实上，近几年来，充电电池每年的价格均有10%的下 调幅度。此外，在电池制造领域的100多个厂家已使 市场非常拥挤，还有很多厂家正摩拳擦掌准备加入。 要找一个玩家少一点的、门槛高一点的、竞争程度相 对低一点的行业进入。“想来想去，只有汽车”
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• 从羽绒小厂到微波炉大王，格兰仕一直 保持着稳健、向上的发展势头。在涉足 13个年头的微波炉产业上，格兰仕已连 续11年保持中国市场销售量和市场份额 占有的冠军，连续8年保持全球市场销量 和市场份额占有的冠军。
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一、潜在进入者的威胁
2. 差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特 针对性 差异化的内容：
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格兰仕打价格战的底气来自于规模优势下的 总成本领先优势。格兰仕的价格战，是在规模 前提下的价格战，每当产销规模上一个台阶， 就大幅下调产品价格。比如说，当规模达到 300万台时，就把出厂价降到200万台规模企 业的成本价以下，从而使规模在200万台以下 的企业难以承受。格兰仕获得了“价格屠夫” 的绰号。
1980年出版《竞争战略》 1985年出版《竞争优势》 奠定了世界级战略大师的地位
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规模经济 产品差异化程度
转移成本 资本要求 政府关系 预期报复措施 进入渠道
迈克尔波特五力模型
迈克尔波特的五力模型美国哈佛大学著名管理学家，以提出竞争理论著称，是产业集群研究之父，多次到中国讲学，其竞争三部曲在中国影响巨大。
迈克尔·波特（Michael Porter）竞争战略之父：迈克尔·波特（Michael Porter）迈克尔·波特简介迈克尔·波特是哈佛大学商学院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。
他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。
他先后获得过大卫·威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、五次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。
到现在为止，迈克尔·波特已有十四本著作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》[1]（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。
迈克尔·波特(Michael E.Porter)32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。
他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。
目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。
迈克尔·波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。
作为国际商学领域最备受推崇的大师之一，迈克尔·波特博士至今已出版了17本书及70多篇文章。
其中，《竞争战略》一书已经再版了53次，并被译为17种文字；另一本著作《竞争优势》，至今也已再版32次。
迈克尔·波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争力量”——分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想；他更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略。
迈克尔·波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。
波特五力分析模型
• 来自欧美的石油公司潜在威胁。这类公司具备 国际领先的技术以及管理经验。由于中国目前 没有开放原油进口，因此这些公司从事原油批 发，其油源只能来自于中石油和中石化。中外 合资炼油项目，外方必须拥有先进技术或原料 供应能力，中方股东对合资项目相对控股。对 炼油项目规模的限制，将提升国内炼油行业的 集中度，由于外资不能控股，其成品油批发业 务将受限，这客观上维护了三大国有石油企业 对下游的控制权。 （７）自产油国的潜在威胁。 俄罗斯前不久宣布，该国同意扩大对中国的石 油出口，但是希望中国在市场上做出让步。此 外，两大中东巨头沙特和科威特也先后在我国 南方投资炼厂，此举为这些国家的公司在当地 进一步拓展下游业务埋下了伏笔。
组成
• 供应商的议价能力 • 购买者的议价能力 • 新进入者的威胁 • 替代品的威胁 • 行业内现有竞争者的威胁
我国原油、成品油市场
• 行业内现有竞争者的竞争能力
• 在原来的国有、民营“二分天下”的格局 之中 ，又有国外石油巨头，英国BP/壳牌/ 埃克森-美孚/进入零售、市场。在零售市场 呈现竞争主体多元化的格局。同时这些石 油巨头在品牌、管理经验、炼油技术、资 金、油源等方面拥有巨大的竞争优势
• 替代品的威胁 • （1）水煤浆代油 • （2）煤合成液体燃料 、 • （3）生物质液化 • （4）发展天然气汽车和电动汽车等产品 • （5）提炼生物材油等
•买方的侃价能力
• （１）供应商的行业集中度高。 •（２）消 费者对成品油的需求量大，我国石油消费与 进口总量呈逐年ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ幅递增之势：2004年进口 1.27亿吨，消费3亿吨；2006年原油进口 1.4518亿吨，成品油进口3638万吨。 •（３） 相关替代品，需求弹性小。 •（４）我国政府 主导的油价体系 • （5）消费者没有侃价能力
五力模型和SWOT分析
宝洁五力竞争模型分析一、潜在进入者分析（一）可能进入者和进入方式1、外资本纷纷介入。
一些多元化经营的企业将目光投向日化行业:酒业巨头五粮液进军日化,推出“丝姿”品牌；娃哈哈集团试水儿童化妆品等；健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品；制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目。
2、多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。
3、一些日化行业的从业人员，有了一定的资金和网络后，渴望拥有自己的品牌。
4、部分技术发明人或专利持有者，着手组建自己的工厂。
主要的进入方式有：有实力的企业投资开发新的产品，打造新的品牌；部分企业强强联合，共同开发新品牌；资金较弱的企业或个人定牌生产（OEM）。
（二）进入障碍1、规模经济因日化产品的生产工艺和设备相对简单，又加上日化行业竞争加剧，大量专业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模，也为潜在进入者降低了门槛。
2、差异化对新进入者而言，差异化包含两层含意：首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明显的今天，差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。
3、资金需求日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。
众多的OEM专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。
4、获得分销渠道对于多数潜在进入者来说，对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。
由于分销能力的限制及对风险的厌恶，分销商往往不愿意经销新的厂家的产品，新进入者必须花大力气建设新的销售网络，而这就会降低其利润水平。
目前，三四级市场的渠道获取相对容易，但网点质量较差；一二级市场的大中型卖场的入场难度较大，且各种费用居高不下，新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效，则很难立足.5、转换成本所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本，主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等，甚至包括中间关系的处理成本。
企业战略管理工具——五力分析模型
五力分析模型定义五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度，即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。
起源五力模型是由麦克尔·波特（Michael Porter）于80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。
五力模型应用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
演变1996年，在麦克尔·波特的五力分析模型基础上，Intel 前总裁Andrew S. Grove提出了六力分析的概念，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。
他认为影响产业竞争态势的因素分別是:1.現存竞争者的影响力、活力、能力；2.供应商的影响力、活力、能力；3.客戶的影响力、活力、能力；4.潛在竞争者的影响力、活力、能力；5.产品或服务的替代方式(substitution)；6.“协力业者”（政府）的力量。
应用五力模型中的五种力量确定了竞争的五种主要来源，一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
1.行业现有竞争状况参考因素：竞争结构、产业结构成本、战略目标、退出障碍、产品差异化程度；2．购买者的议价能力参考因素：购买者的集中程度、产品的标准化程度、购买者的转换成本、替代品的替代程度、大批量购买的普遍性、购买者的利润率；（购买者对行业盈利性的影响表现在，购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务，为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品）3．供应商的议价能力参考因素：供应商所在行业的集中程度、供应商的品牌、供应商的利润率、供应商的转换成本、供应商前向一体化的战略意图等；（供应商影响行业竞争者的主要方式是提高价格或降低所提供产品或服务的质量）4．替代品的威胁参考因素：替代品的质量、替代品的价格、购买者选择替代品的转换成本；（替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品，行业中的每一个企业或多或少都必须应付替代品构成的威胁）5、新进入者的威胁参考因素：经销渠道的可进入性、技术支持的可能性、进入壁垒的难易程度、品牌忠实度、投资需求、预期的抱负、政府规则等。
波特五力模型的内容
波特五力模型的内容波特五力模型（Porter’sFiveForcesModel）是美国管理学家MichaelE.Porter于1980年提出，该模型是市场竞争分析模型，是用来分析一个企业如何面对市场竞争的有效工具。
一、波特五力模型的定义波特五力模型是由美国管理学家Michael E. Porter提出的，其主要是用来分析一个企业如何应对市场竞争的有效工具。
根据波特模型，企业可以通过分析竞争对手、潜在竞争者、竞争产品、客户、供应商等五种力量来把握行业状况，以及从中定位自身优势和劣势，从而制定更为合理的市场策略。
二、波特五力模型的内容（1）竞争对手分析竞争对手分析是研究竞争对手的行为，建立相关数据，以便预测竞争对手在动态竞争中的可能行动，给出企业的对策的一种分析方法。
这一分析包括了竞争对手的实力分析、主要竞争对手的行为分析、竞争对手的预算设置和竞争战略的设置等内容。
（2）潜在竞争者分析潜在竞争者分析是指研究和分析潜伏在市场边缘的新企业，可以扩大企业占有市场份额，或增强其竞争优势的一种分析方法。
其分析旨在寻找企业可能遇到的潜在竞争者，并根据这些潜在竞争者的情况，正确估计他们对企业的影响，以便采取有效的对策。
（3）竞争产品分析竞争产品分析是企业计划分销渠道的一种重要分析，综合分析产品的特性、竞争性和质量等因素。
该分析有助于企业准确地判断其产品的市场定位，并完善其产品结构以满足面向消费者的需求。
（4）客户分析客户分析包括对客户的态度、价值观、需求等进行分析。
通过对客户的分析，可以更清晰地了解市场细分的特点，为制定能够满足客户需求的营销策略提供重要的参考。
（5）供应商分析供应商分析是研究和分析供应商的行为，收集有关供应商的信息，包括供应商的资金状况、能力、灵活性、市场建议等，并从中汲取对于企业自身发展的知识。
以便确定供应商关系，制定有效收购和供应管理政策，以便为企业创造更大的商机。
三、波特五力模型的作用（1）为企业把握行业状况提供有力帮助：波特五力模型可以从多维度进行行业分析，全面系统地分析市场情况，为企业把握行业状况提供有力的帮助，并从中定位自身优势和劣势。
渠道分析与目标确定
定位相符
道销售
渠道结构设计限制：企业产品具有易腐和 保质期短的特点
渠道宣传要求：企业采用的各种营销渠 道;不仅要销售企业产品;而且要加强与 顾客的沟通与互动;鼓励顾客参与
渠道治理结构设计限制：企业要加强对渠 道的控制;减少渠道合作伙伴针对自己的投 机行为
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渠道缺口分析
渠道缺口：企业现实的营销渠道与理想的 营销渠道之间的差距
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管理机会和限制
考虑企业战略与管理因素给企业的渠道结 构设计和策略选择带来的机会和限制
• 比如;一家企业的渠道经理正在考虑该企业 ABC和XYZ两个业务的渠道结构设计与策略问 题 其中;ABC业务是企业未来要重点发展的主 营业务;而XYZ业务是企业未来要淘汰的业务 因此;从业务组合的角度看;企业未来的发展方 向为ABC业务的渠道建设和发展提供机会;而 对XYZ业务的渠道建设和发展则有很大的限制
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表32 管理机会和限制
管理因素 公司使命 发展目标 业务组合 核心能力 资源配置 相关业务的竞 争战略
生产运营战略
财务战略 人力资源战略 研发战略
机会
限制
ABC业务的机会：ABC业务是企 XYZ业务的限制：XYZ业务是企业未来要
业未来要重点发展的主营业务
淘汰的业务
ABC业务采用广泛分销策略的限制：ABC 业务要获得差异化优势;渠道是其差异化优 势的一个重要方面 XYZ 业 务 采 用 长 渠 道 的 机 会 ： XYZ业务的产品具有技术性低 保 质期长 单位价值低 标准化和非时 尚的特点
ABC业务采用直销渠道的限制：销售队伍 规模小;质量不高
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营销目标与营销战略分析
组织结构与营销的地位 营销目标
• 营销目标是企业进行各项营销活动欲得到结果 的规范化表述
波特五力模型分析举例
诺基亚电子产品，以硬件技术和软件设计技术为主要竞争优势，波特的五力模型主要影响其生产成本、渠道及竞争环境。
1.卖方（供应商）的议价能力诺基亚在加大投入研发的同时，不得不削弱具体部件的生产的规模，所以产品的价格受部件供应商的制约较大，尤其是当某一关键部件只有为数不多的供货商可以提供时，诺基亚掌握不了主动议价权，产品的成本往往受制于此，比如卡尔蔡司镜头。
2.购买者的议价能力诺基亚的购买人群，（注意：在此不是消费者，而是经销商）通常不易判断新技术的价格周期，为降低风险，通常会形成一体同盟，争取更低的价格，但由于技术上的先进性，诺基亚受此制约性并不大。
3.新进入者的威胁同样，由于目前的市场格局和技术的先进性，新的进入者对诺基亚的影响也不至于很大，但新进入者可能会结合一些固定的有效因素，如电信服务，（iphone 就是很好的例子）来瓜分诺基亚的产品市场，所以，诺基亚的及时跟进，显得尤为重要。
4.替代品的威胁诺基亚不得不面对这方面的影响，做为最先进技术（如芯片、硬件等）的应用者而不是开发者，诺基亚很可能在某一领域面对替代品的威胁，基于此，诺基亚应加强对市场的考察投入。
5.同行业的竞争诺基亚的渠道建设基本完备，但电子产品市场受技术发展和消费观念变动的影响，竞争非常激烈，市场变化快速而且剧烈，诺基亚受此影响较大。
因此诺基亚应极力利用和整合各种资源，增加自身优势降低生产和渠道上的成本，清楚认识本身的优劣特点，针对性的做出回应，主动发挥强势竞争资本，避免在弱项上的盲目跟风。
另外，基于波特五力模型的缺陷，诺基亚在做出市场决策时，还应考虑更多除上述五力以外的信息和其他因素。
在市场拓展上也应不遗余力，必要时也可和竞争者从多角度建立战略合作伙伴关系，整合优势资源共同进步，促进产品和市场的发展用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯一、分析框架及市场基本状况迈克尔?波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。
五力模型简介
一、五力模型简介五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
二、海南旅待社行业五力模型分析（一）行业内现有竞争者的竞争大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。
现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。
在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。
除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。
当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。
五力模型的实施步骤
五力模型的实施步骤引言五力模型（Five Forces Model）是由管理学家迈克尔•波特（Michael E. Porter）于1979年提出的一种商业竞争分析工具。
它通过评估一个行业中的五大力量来帮助企业和管理者分析行业的竞争环境，从而制定有效的商业策略。
本文将介绍五力模型的实施步骤，以帮助读者理解和应用这一重要的竞争分析工具。
步骤一：确定行业边界在应用五力模型之前，首先需要明确定义分析的行业。
行业边界的确定决定了竞争分析的范围和焦点。
行业边界可以根据产品或服务的特点、产业链的范围、市场细分等因素来划定。
列点1：确定行业的产品或服务范围•确定所分析行业的核心产品或服务，并辨别其他相关产品或服务。
•确定所分析行业的产品或服务的特点，如质量、功能、品牌价值等。
列点2：确定行业的产业链范围•了解行业的上下游企业，确定行业的供应链和分销渠道。
•研究行业的相关产业，包括原材料供应商、设备制造商、零售商等。
列点3：确定行业的市场细分•了解行业的不同市场细分，考虑行业中的细分市场之间的差异和竞争情况。
•确定目标市场，以确定竞争分析的重点。
步骤二：分析五大力量分析五大力量是应用五力模型的关键步骤之一。
通过对五大力量的深入分析，可以揭示行业内的竞争力量和竞争格局。
列点1：竞争对手的力量•研究竞争对手的数量、规模、地位和战略。
•考虑竞争对手的进入和退出壁垒。
•分析竞争对手之间的竞争程度和竞争策略。
列点2：顾客的议价能力•评估顾客的集中度和对产品或服务的需求弹性。
•考虑顾客的替代品选择和信息获取能力。
•分析顾客对产品或服务的价格敏感度。
列点3：供应商的议价能力•评估供应商的集中度和对关键资源的控制能力。
•考虑供应商的替代品选择和供应链的稳定性。
•分析供应商对成本和质量的影响力。
列点4：替代品的威胁•了解替代品的特点和功能。
•评估替代品对行业的需求弹性和价格敏感度。
•考虑替代品的进入难度和影响力。
列点5：新进入者的威胁•考虑新进入者的进入壁垒和成本。
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渠道控制五力
■刘新华
《销售与市场》2006年第18期市场营销-封面专题
物理学中所指的“力”是物体间的相互作用。
同理，渠道控制“力”，是指制造商与渠道商之间的相互作用。
具体地讲，是指制造商控制或影响某一渠道商行为的能力。
比如，渠道商货架空间有限，势必对多如过江之鲫的制造商进行过滤，同时对制造商旗下琳琅满日的品项做选择性进货；而制造商不同，一般情况下，希望所有的渠道商都采购其产品，并采购其所有的品项。
双方均想对对方的行为施加影响，各方能否达到期望的目标，就要看准具备更大的控制力和影响力。
制造商渠道控制五力
渠道控制力的来源有五朴(通称“五力模型”)，参看图2。
这五力可被视为渠道中个人与个人间的相互作用，也可被视为组织与组织之间的相互作用。
但不论哪种，具体实施时，都要通过个人实现。
1．报酬力：
即图1所示“实际的奖赏力”。
报酬力是指某渠道成显服从制造商的控制时，制造商回报渠道成员的能力。
同报自然是以很实际的经济收益形式出现，说白了，就是制造商必须要让渠道成员赚钱，并且赚一个满意的价钱。
想控制渠道成员，又不让他赚钱，让人家白白当“义工”，这纯粹是制造商的“单相思”，现实生活：㈠L乎不存在。
2．强制力：
强制力也可说是惩罚的权力，与报酬力相反，是指制造商可以在渠道不服从自己时对其进行制裁的能力。
制造商的强制力在渠道关系中相当普遍，譬如，畅销产品必须搭配非畅销产品不准销售竞争品牌产品只能把40％以下的资金用于其他产品；不能把制造商提供的软硬件支持用于其他品牌……
3．合法权力：
很多渠道由独立的公司组成，他们与制造商之间不存在上下级关系，没有明显的权力界限和命令等级，制造商实际扑不存在合法权力。
然而这些渠道对于大多数类别的产品，日前依然是主流渠道，制造商难免要处心积虑、大费周章地去施加影响，企图增强合法权力。
比如组建契约式的渠道结构，成立“批发商俱乐部”，或者干脆自己开连锁店，把渠道商变为加盟性或合营性的内部成员，从而享有绝对的合法权。
但从排序上看，这种对批发商或渠道加盟商的合法力是取决于报酬力这个基础的。
4．专业知识力：
渠道中的专业知识力极其普遍，很多制造商帮助零售商进行各项经营管理。
比如宝洁公司“节约库存的多品种销售计划”，帮助零售商在保持最小剩余库存的同时，销售宝洁公司的多种产品，以满足不同市场、不同顾客的需求。
渠道商出于对制造商专业知识的信服，往往接受其建议并做出改变。
还有很多制造商对经销商或加盟商的业务开展培训，移植有效的管理模块，帮助他们提升经营绩效，这些都表现为专业知识力。
5．参照力：
对于个人，参照力更多的是源于渠道成员的个人魅力。
比如某些经销商或加盟商，甚至零售采购员，就是特别服气某个厂家销售经理。
而后者的魅力来自于其个人经历、性格和举止，这就形成他的参照力，有时甚至是某种类似于偶像的力量。
对于组织，参照力的概念很难用言浯表达清楚。
比如，有的零售商或批发商想突出其“领导地位”、“品质可靠”及“良好声誉”，就会相应选择“门当户对”的制造商产品作为参照，意在与其树立的形象相符合。
自然，那些被选中的制造商就具有了参照力。
参照力与知识力、强制力等有关系，但又与它们有区别。
相信——线人员对此深有感触。
渠道控制力的基础
不同的制造商在不同的渠道类型中，拥有不同程度的控制力。
这需要具体问题具体分析，不能一概而论。
必须提及的是，在任何情况下，报酬力都是五力模型中的首要力量，是渠道控制力的基础和灵魂。
报酬力之外的另外四种力量都不能脱离报酬力，必须依附于报酬力，才能发挥乘数效果并相得益彰。
不难发现：制造商自己开店，如果没有设计良好的生意模式，没有特别专业的投入，在五力模型中，就只是增强丁合法权力而已，并不意味着拥有对渠道的绝对控制力。
要知道，自己开店也不免面临这样那样的矛屑：真正卖得好的不一定是自家的商品，顾客也往往会因为专卖店的晶类太少(缺乏参照力)而拒绝再来；而一旦失去对顾客的吸引和光顾，肯定赚不了钱，没有报酬力，自家店也照样会去销售竞品，甚至会抛弃原来的厂家。
所以，对渠道的控制力不在于是否开店，而在于是否能让渠道商心甘情愿地为你效劳；要让他们心甘情愿效劳，让他们赚钱是最基本的必要条件(哪怕是自己开的店)；而让他们赚钱的根本不在于商品如何，而在于顾客是否选择和光顾你的渠道。
如果你的连锁店对顾客拥有极大的吸引力，才可以说有了对渠道的控制力!
很多消费品制造商开店是醉翁之意不在酒，纯粹是为了更多地销售自己的产品。
但他们开店，能自给自足的不多，与综合性大支场相比，能很好吸引顾客和控制顾客的也不多，最终也起不到带动销售的作用，只要灰溜溜地关张大吉。
但自己开店却可以在广告效应上狠狠捞上一票，赚够消费者的眼球和形象宣传，对于消费品的制造商委实是一笔额外的横财。