企业管理驾驶舱建设系列(3)

企业管理驾驶建设系列——3关键指标的选择及老板如何看懂驾驶舱？作者：wuketid五、怎么选择管理驾驶舱的关键财务指标？前面介绍了，企业管理驾驶舱是由关键财务指标体系组成的，那么哪些财务指标才是关键财务指标？该怎么选择？在回答这个问题前，我们必须回到文章的开头来思考，我们建立管理驾驶舱的目的是什么？我们建立管理驾驶舱的目的，是为了通过管理驾驶舱能够一目了然地了解企业经营管理的状况、看透企业存在的各种问题，从而帮助老板或管理者有针对性地对经营管理中出现的问题进行调整，以保证企业能够安全地、平稳地运行。

即，管理驾驶舱要直观地体现财务分析的结果，所以，企业管理驾驶舱的本质，是直观地集中呈现企业财务分析的结果。

1、管理驾驶舱关键财务指标的来源是什么？既然企业管理驾驶舱要起到的根本作用，是要形象地、直观地、集中呈现企业财务分析的结果，那么，管理驾驶舱里面的关键财务指标的来源，就是财务分析所涉及到的各种财务指标。

这样，我们在选择管理驾驶舱的关键财务指标时，就应该从财务分析入手去进行考虑。

财务分析越到位，越能满足企业经营管理的需求，那么据此选择出来的关键财务指标，就越能充分地反映企业的各种真实状况和问题。

2、对财务分析的重要性的认识。

在这里，我们应该首先要对财务分析的重要性有一个明确的、正确的认识。

我们都知道，财务控制包括事前控制、事中控制和事后控制三个方面。

通常老板的看法就是，事前控制非常重要，而事后控制却没有什么意义。

一般企业老板最直白的说法就是，事情都已经发生了，成本费用也已经支出了，这个时候再控制又有什么用呢？所以现在大多数企业都非常重视预算，因为预算是事前控制的主要手段。

但在现实中，很多企业的预算却达不到预期的效果。

至于预算为什么达不到效果，在后面的章节里面我们将进行分析说明。

我们可以这样来理解财务分析的作用和重要性：企业的生产发展过程，是一个周而复始、循环往复的过程，也就是说，企业的生产经营活动，是由许多连续不断的经营周期组成。

比如生产性的企业，都是以从采购开始、到生产、再到销售结束这样的一个过程为一个经营周期。

并不是一个经营周期结束，企业就不再经营了，而是一个经营周期结束，马上又进入到下一个经营周期中。

每一个经营周期的结束，都是下一个经营周期的开始。

古人云，亡羊补牢犹未为晚，意思是说虽然这群羊跑了，但及时检查羊圈、补好漏洞，就可以防止下一群羊逃跑。

经营企业也是如此，在上一个经营周期虽然发生了损失，但如果及时总结、分析，找出问题所在，并有针对性地拿出对应的措施，就可以在一下个经营周期中避免重复犯下类似的错误。

如此循环往复，就能使企业的经营管理越来越完善。

这也说明，事后控制并不是没有用，而是非常重要，它恰恰是下一个事前控制的基础和开端。

我们在一个经营周期结束时所进行的财务分析活动，就是财务控制中的事后控制。

通过事后的财务分析，不仅能清楚地了解上一经营周期的各种经营结果，还能发现上一周期中出现的各种问题，为下一经营周期的开始做好各种准备。

所以，财务分析对经营管理来说至关重要，财务分析虽然是上一周期的结束，但更多的是下一周期的开始。

而财务预算，则必须以财务分析为基础，在对上一周期的各种情况进行全面分析的基础上来开展对下一期的预算，这样才能使财务预算更有针对性，更能符合现实，否则财务预算将没有根基、脱离实际，做出的预算也将无法实施。

所以，财务分析，应该是整个经营过程中最重要的阶段，它对上下两期起着承上启下的作用。

财务分析，是提高经营管理水平必不可少的手段。

如此，我们先要做到真正重视财务分析工作，然后再将财务分析工作做全、做细，争取财务分析能够满足经营管理各方面的需要。

在此基础之上，再将财务分析所涉及到的各种财务指标挑选出来，就能组成一个比较完整的管理驾驶舱。

3、如何做好、做全、做细财务分析？既然我们说到关键财务指标的选择来源于符合企业经营管理各方面需要的财务分析，那么财务分析该怎么做，才能真正符合经营管理的需要？怎么做，才能使财务分析做到全面而详细？首先，必须明白，财务分析一定要结合企业自身的实际去做，以满足企业现阶段经营管理的需要为原则，能够符合企业实际需要的、能够全面揭示企业问题的财务分析就是最好的分析。

其次，现实中，由于企业老板对财务分析的要求不同，且不同的财务人员的水平不同，因此财务分析的结果也千差万别。

表面上看，似乎财务分析没有统一的方式方法，也没有统一的规范和标准，但实际上，世界上早就有通行的、经过检验的最好的财务分析方法可供参照借鉴，即现在全世界最流行的：杜邦分析。

企业的财务人员只要按照杜邦分析的原理去进行财务分析，就能做到全面而详细，再结合老板对财务的需求，去对分析的财务指标进行侧重点的选择，就能做出全面而符合实际的财务分析。

4、如何选择关键财务指标？由于不同类型的企业管理者关注的重点不同，所以这些企业财务分析的侧重点也不同，由此导致分析所采用的主要财务指标也不同，比如生产型企业更强调的是成本控制，成本率就是最主要的财务指标；投资型企业更注重的是投资回报，投资回报期就是最主要的财务指标；贸易型企业关注的重点是销售，销售收入就是最主要的财务指标；服务型企业更关心的是营业状况，营业收入就是最主要的财务指标……那么不同类别的企业所建立的管理驾驶舱相应地也不相同。

而即使是同一类型的企业，由于企业文化等因素的影响，企业管理关注的重点也不同，因此建立的管理驾驶舱也不相同。

并且，即使是同一家企业，在不同的发展阶段管理的重点也不同，所以所建立的管理驾驶舱也不完全相同。

也就是说，管理驾驶舱的建立，一定要结合企业自身的实际，以财务分析为基础，根据企业自身对管理的需求去对关键财务指标进行选择，由此才能建立符合企业自身经营管理需要的管理驾驶舱。

那么，企业要建立一个完整的管理驾驶舱，前提就是必须先做出一份能够全面覆盖企业各方面的、令人满意的财务分析。

5、财务指标体系介绍。

前面已经介绍了，财务分析最好最全面的方法是杜邦分析，但这里不再详细介绍杜邦分析的具体操作方法，相关的书本上都有详细的介绍说明。

这里仅就杜邦分析所涉及到的各种财务指标进行简单的罗列，以供参照：A、杜邦分析体系：包括：净资产收益率、总资产净利率、权益乘数。

B、偿债能力分析：包括短期偿债能力分析：流动比率、速动比率、现金流动负债比率；长期偿债能力分析：资产负债率、产权比率、己获利息倍数、长期资产适合率。

C、营运能力分析：（1）人力资源营运能力分析：劳动效率；（2）生产资料营运能力分析：包括流动资产周转情况分析：应收账款周转率（次）、应收账款周转天数、存货周转率（次数）、存货周转天数、流动资产周转率（次数）、流动资产周转期（天数）；固定资产周转率；总资产周转率。

D、盈利能力分析：包括企业盈利能力的一般分析：主营业务利润率、成本费用利润率、总资产报酬率、净资产收益率、资本保值增值率；社会贡献能力的分析：社会贡献率、社会积累率。

E、发展能力分析：包括销售（营业）增长率、资本积累率、总资产增长率、固定资产成新率。

F、价值分析：包括市盈率（倍数）、每股收益；股利收益率、每股股利；市净率（倍数）、每股净资产。

虽说管理驾驶舱的关键财务指标基本上都是从上述指标体系中选择的，但不同企业的具体情况不同，所以现实中各企业还需要结合自己企业的实际去做相应的变化调整，才能最终使各财务指标能够真正地、直观地揭示企业经营管理中的各个状况和存在的问题。

六、老板如何才能看懂管理驾驶舱？前面我们详细介绍了管理驾驶舱的基本内容和关键财务指标的选择，虽说由这些关键财务指标体系组成的管理驾驶舱能够直观地反映企业的各种财务状况和存在的问题，但这些财务指标对非财务专业出身的企业老板来说，仅仅从名称上看，就会感觉有些茫然，那么帮助企业老板直截了当地通过管理驾驶舱来了解和掌握企业的财务状况的目的就很难达到。

也就是说，该怎么做，才能够帮助企业老板一目了然地看懂企业管理驾驶舱？显然，由于各种事务缠身，要求老板再去系统性地学习财务专业知识是不可能的，一者是没有那么多的时间和精力，二者随着企业的发展，老板需要学习的知识也非常多，不可能单独为学习财务知识而学习，那么，老板该怎么做才能最终看懂管理驾驶舱？首先，从企业财务人员自身来说，需要将财务专业术语，尽可能地转化为老板能够听懂、看懂的日常用语。

其次，企业老板自身要重视财务，并亲自掌管企业财务，这样就能促使老板尽可能地抽出时间来过问财务、了解财务。

尤其是经营期末的财务分析，老板要更加重视，一定要亲自阅读财务人员报送的财务分析报告，并结合自己对管理的需要来要求财务人员按照自己的需要去完善财务分析工作，这样就能在日常的工作中潜移默化，逐渐了解、掌握一些基本的财务专业知识。

第三，也是最重要的，老板一定要亲自参与到管理驾驶舱的建设工作中去，和企业财务人员一道，亲自挑选关键财务指标。

当老板按照自己的管理思路去挑选财务指标时，每个财务指标是什么含义、指标数字里面包含了经营管理中哪些方面的问题，也就一清二楚了。

那么通过这种方式挑选出来的财务指标，老板自然一眼就能看明白。

而且，由于企业财务人员大多是陷于具体的事务工作中，很难站在企业老板的高度来看问题，所以仅由他们去选择财务指标，现实当中很难做到完全符合老板的要求。

这样，通过上述几种方式，当一家企业的管理驾驶舱建立起来后，老板就能很轻易地做到一目了然。

现在明白了怎么选择管理驾驶舱的关键指标，也明白了老板通过什么样的过程、采取什么方式才能看懂管理驾驶舱，可是，管理驾驶舱的关键财务指标的数据是从里来的呢？又怎样才能保证关键财务指标的数据真实、准确地反映的经营管理各个方面的问题？我们在后面的章节中将继续接着介绍。