【薪酬设计工具包】薪酬设计必备六大步骤(1)
薪酬设计的基本流程
薪酬设计的基本流程薪酬设计的基本流程包括以下几个步骤：1. 确定薪酬目标：制定公司薪酬目标和策略，以确保薪酬体系与公司战略目标相一致。
2. 职位分析：对公司内部的职位进行分析和分类，以便后续的薪酬设计和评估。
3. 收集和分析市场薪酬数据：通过市场调研和薪酬数据收集，了解行业内的薪酬水平和趋势，作为薪酬设计的参考依据。
4. 确定薪酬结构：根据职位分析的结果，确定不同职位等级的薪资水平和薪酬组成（如基本工资、津贴、奖金、福利等）。
5. 确定薪酬要素和组成：确定薪酬要素和组成，包括固定薪酬、绩效奖金、股权激励、福利待遇等，以及其在薪酬体系中的权重和比例。
6. 绩效管理：建立绩效管理体系，对员工进行绩效评估，并根据评估结果调整薪酬水平。
7. 设计绩效评估和激励方案：设计有效的绩效评估和激励方案，包括设定绩效评估标准和指标，建立激励和奖惩机制，以推动员工绩效和业绩的提升。
8. 制定薪酬预算和预案：根据公司的财务状况和业务计划，制定合理的薪酬预算和预案，确保薪酬设计在公司可承受的范围内。
9. 内部沟通和审批：与公司内部各级管理层和相关部门进行充分沟通和协调，确保薪酬设计得到各方的认可和支持，并通过内部审批程序获得最终批准。
10. 实施薪酬调整：根据薪酬调整策略，实施薪酬调整，并对调整效果进行监测和评估。
11. 定期回顾和优化：定期回顾和优化薪酬体系，以确保其有效性和可持续性。
这个过程应该包括员工反馈、改进建议和对薪酬管理结果的分析。
此外，薪酬设计还需要考虑到法律法规和公司的财务状况等因素，以确保薪资调整的合法性和可行性。
通过以上步骤，企业可以建立起符合自身特点的薪酬体系，激发员工的积极性和创造力，推动企业的发展。
薪酬体系设计的步骤
薪酬体系设计的步骤步骤一：工作评价。
工作评价是薪酬体系设计的起点。
工作评价的目的是决定出每一工作相对于同一组织中其他工作而言，对组织的相对价值的大小。
工作评价过程的结果是得到一个工作等级一一从组织中具有最高价值的工作到最低价值的工作的一个严格的等级排序。
工作评价的计点法不仅可以确认工作之间的等级次序，而且还能提供每个工作的量化的价值，从而为薪酬体系设计者提供了工作之间的相对价值差距的数据。
例如，初级会计工作被评价为230点，而初级记账工作只被评价为185点，那么，初级会计工作对组织的价值就被认为比初级记账工作的价值要高。
但是，记账工作评价的点值和会计工作十分接近。
出于实际应用的目的，这两个工作可能被归入同一工资等级中。
工资等级被定义为从最低到最高的工作评价点值。
在这个例子中，被评价为150点到250点的工作都被分到同一个工资等级中。
每一个工资等级最终又被分配给一个工资范围（最高工资到最低工资）。
我们选择工作评价的计点法作为薪酬体系设计的起点，主要基于以下几个方面的原因。
第一，它是在美国最为通用的工作评价方法。
第二，经过数十年的研究，它已经建立起了一套有效度和信度的评价系统。
第三，在各种工作评价方法中，计点法能最好地解释评价工作的内在价值的逻辑。
通过学习这种方法，你能够很容易精通其他的适用于不同条件的工作评价方法。
并且，计点法对于通过薪资调查数据的引入将内部市场与外部市场联系起来有着特别的用处。
步骤二：工资调查分析。
工资调查分析是薪酬体系设计的第二步。
其目的是决定在相关的产品市场和劳动力市场上，其他组织对类似的工作支付了多少工资。
这一分析的结果是得出工资政策线。
它表达了工作评价点值（内部的工作价值）和市场工资（外部的工作价值）之间的简单的线性关系。
一旦工作等级建立起来以后，下一步就是要确定关键工作。
关键工作就是组织中能够直接与外部市场工作进行比较的工作。
这些工作的内容是相对稳定的，与其他组织中的工作是类似的。
薪酬设计流程六个环节
薪酬设计流程六个环节薪酬设计可不是一件简单的事儿呀，就像搭积木一样，得一块一块精心摆弄。
这里面有六个关键环节呢！第一个环节就是搞清楚公司到底要干啥，要达成啥目标。
这就好比你要去一个地方，得先知道目的地在哪儿吧！不同的目标需要不同的薪酬策略来支持呀。
要是公司想快速扩张，那薪酬就得有足够吸引力来吸引人才；要是想稳定发展，那可能就得平衡一下各方啦。
你说是不是这个理儿？接下来就是对职位进行分析啦。
每个职位都有它的特点和要求呢，就像不同的水果有不同的味道和营养。
咱得清楚这个职位到底要做些啥，需要啥样的能力和经验。
这样才能给它定个合适的价码呀。
然后就是给员工评级啦。
不能所有员工都一个样对待呀，得区分出优秀的、一般的和需要努力的。
这就像上学时候的考试排名一样，成绩好的当然得有奖励，成绩不太好的就得加把劲啦。
这样大家才有动力去努力工作呀，对吧？再然后就是调查市场行情啦。
咱不能闭门造车呀，得看看外面的世界，人家都给多少钱。
总不能比别人差太多吧，不然人才都跑啦。
就像买菜一样，你也得货比三家不是？接着就是设计薪酬结构啦。
这可不能马虎，基本工资、绩效奖金、福利啥的都得考虑好。
就像一顿饭，得有主食、有菜、有汤，这样才营养均衡嘛。
最后就是定期评估和调整啦。
世界在变，公司在变，员工也在变呀。
不能一套薪酬体系用一辈子吧。
就像衣服，过段时间就得换换款式啦。
你想想，如果薪酬设计不合理，那会咋样？员工没干劲，工作效率低，公司还能发展好吗？肯定不行呀！所以这六个环节一个都不能少，都得认真对待。
咱就说，要是员工觉得自己干得多拿得少，心里能舒服吗？肯定天天抱怨呀。
那要是干得少拿得多呢，公司不就亏啦？所以呀，薪酬设计真的很重要，得好好琢磨琢磨。
总之呢，薪酬设计这事儿可大可小，做好了能让公司和员工都开心，做不好那可就麻烦啦。
大家都得重视起来，把这六个环节都玩转了，让公司发展得越来越好！。
薪酬设计按六步走(1)
薪酬设计按六步走薪酬设计的要点，在于‘对内具有公平性，对外具有竞争力。
’建立一套‘对内具有公平性，对外具有竞争力‘的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。
——不同的人对‘薪酬‘有不同的理解。
有的人将‘薪酬‘理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。
我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。
——要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：第一步：职位分析——正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。
结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
第二步：职位评价——职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。
它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。
它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
——职位评价的方法有许多种。
比较复杂和科学的，是计分比较法。
它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。
在国际上，比较流行的如Hay 模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。
不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。
——科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决‘当官‘与‘当专家‘的等级差异问题。
比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。
前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
薪酬系统设计的6个步骤
薪酬系统设计的6个步骤薪酬系统的设计6个步骤:一般来说，薪酬系统的设定可以划分为6个基本步骤：一、制定薪酬策略（明确企业的总体战略）这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。
它包括对职工本性的认识（人性观），对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差异的大小。
薪资。
奖励、与福利费用的分配比例等。
二、职务分析与工作评价（职务分析又称工作分析，任务是进行组织结构设计编写职务说明书；工作评价则是确定薪酬因素，选择评价方法，大多数观点把这两块分开表述。
）这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说明与规格等文件。
这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。
需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是经过五个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。
三、市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查）这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。
这项活动主要需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和作数据收集。
调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。
参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。
四、薪资结构设计经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。
工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。
使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。
薪酬制度设计的程序或步骤
薪酬制度设计的程序或步骤一、引言薪酬制度是企业管理中的重要组成部分，对于企业的发展和员工的激励具有重要作用。
因此，设计一个合理的薪酬制度对于企业来说至关重要。
二、目标1.制定一个公平、合理、透明的薪酬制度。
2.激励员工尽力工作，提高工作效率。
3.提高员工满意度和忠诚度，减少员工流失率。
三、程序或步骤1.确定薪酬策略在制定薪酬制度之前，首先需要确定公司的薪酬策略。
这包括公司所处行业的平均水平和公司自身的财务状况等因素。
例如，在高科技行业中，公司可能会采用高额股票期权或奖金来吸引和激励员工；而在传统行业中，公司可能更倾向于提供稳定的基本薪资和福利待遇。
2.收集数据并分析在确定了薪酬策略之后，需要收集市场调查数据并进行分析。
这些数据可以包括同行业其他公司的薪资结构以及该地区劳动力市场上同等职位的平均薪资水平等信息。
3.职位分析和评估对于每个职位，需要进行详细的分析和评估。
这包括确定该职位所需的技能、知识和经验，以及该职位在组织中的重要性。
通过这些信息，可以确定每个职位的薪资范围。
4.制定薪酬结构根据市场调查数据和职位分析结果，可以制定一个适合公司的薪酬结构。
通常情况下，薪酬结构包括基本工资、奖金、福利待遇等。
5.制定绩效考核标准为了激励员工尽力工作，需要建立一个有效的绩效考核体系。
这个体系应该明确地描述每个职位所需的技能和行为，并为员工提供一个清晰的目标。
同时，应该建立一个公正、客观、透明的评估程序。
6.实施薪酬制度在设计好了薪酬制度之后，需要将其实施到公司中。
这个过程中需要与员工沟通并解释新制度，并确保所有员工都理解并接受新规则。
7.监督和调整一旦实施了新的薪酬制度，需要不断监督和调整。
这可以通过定期评估员工的绩效、进行市场调查以及与员工进行交流等方式来实现。
四、总结制定一个合理的薪酬制度是企业管理中的重要组成部分。
在设计薪酬制度时，需要考虑公司的财务状况、行业平均水平以及员工的绩效等因素。
同时，需要建立一个公正、客观、透明的评估程序，并不断监督和调整制度。
简述薪酬结构设计的步骤
简述薪酬结构设计的步骤.
薪酬结构设计的步骤如下：
1. 确定目标：明确薪酬结构设计的目标和意图，以及对组织和员工的影响。
2. 收集信息：收集组织内外的薪酬相关数据，包括市场薪酬调查、行业薪酬趋势、组织内部职位描述和薪酬数据等。
3. 分析职位：对组织内的各个职位进行评估和分类，确定职位的等级和薪酬带。
4. 确定薪酬策略：根据组织的定位和目标，制定薪酬策略，如内部公平、外部竞争力等。
5. 设计薪酬结构：根据职位等级和薪酬带，设计薪酬结构，包括基本工资、绩效奖金、津贴和福利等。
6. 确定薪酬差异：根据员工的工作表现、能力和贡献，确定薪酬差异，建立绩效管理和薪酬激励机制。
7. 审核和调整：定期审查薪酬结构的效果和市场变化，进行必要的调整和优化。
8. 沟通和推广：将薪酬结构的设计结果和理念有效地沟通给员工和管理层，以确保他们的理解和支持。
需要注意的是，薪酬结构设计是一个持续的过程，需要根据组织和市场的变化进行动态调整和优化。
同时，设计薪酬结构时应考虑组织的文化和价值观，以及员工的激励需求和期望。
薪酬系统基本步骤
一般来说，薪酬系统的设定可以划分为6个底子步调：一、制定薪酬策略〔明确企业的总体战略〕这是企业文化的局部内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。
它包罗对职工本性的认识〔人性不雅〕，对职工总体价值的评价，对办理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值不雅；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差别的大小。
薪资。
奖励、与福利费用的分配比例等。
二、职务阐发与工作评价〔职务阐发又称工作阐发，任务是进行组织布局设计编写职务说明书；工作评价那么是确定薪酬因素，选择评价方法，大大都不雅点把这两块分开表述。
〕这是薪资制度成立的依据，这一活动将发生企业的组织机构系统图及此中所有工作说明与规格等文件。
这是上述过程中包管内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来暗示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。
需要指出的是，这些用来暗示工作相对价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是颠末五个步调，融人了外在公平性后，在第六个步调“薪资分级与定薪〞完成的。
三、市场薪酬查询拜访〔主要指地域及行业的查询拜访〕这一步调其实并不该列在上一步调之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资布局线进行调整之前。
这项活动主要需研究两个问题：要查询拜访什么；怎样去查询拜访和作数据收集。
查询拜访的内容，当然首先是当地区，本行业，尤其是主要竞争敌手的薪资状况。
参照同行或同地域其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便包管了企业薪资制度的外在公平性。
四、薪资布局设计颠末工作评价这一步调，无论采用那种方法，总可得到说明每一工作对本企业相对价值的挨次、等级，分数或象征性的金额。
工作的完成难度越高，对本企业的奉献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。
使企业内所有工作的薪资都按同一的奉献律原那么定薪，便包管了企业薪资制度的内在公平性。
但找出了这样的理论上的价值后，还必需据此能转换成实际的薪资值，才能有使用价值。
薪酬设计的步骤
薪酬设计的步骤 Prepared on 24 November 2020薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。
”建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。
不同的人对“薪酬”有不同的理解。
有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。
我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。
要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：第一步：职位分析正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。
结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
第二步：职位评价职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。
它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。
它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
职位评价的方法有许多种。
比较复杂和科学的，是计分比较法。
它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。
在国际上，比较流行的如Ｈａｙ模式和ＣＲＧ模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。
不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。
比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。
前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
薪酬体系设计的主要步骤
薪酬体系设计的主要步骤在朋友的鼓励下，又逢清华大学出版社的邀稿，终于决心将这十几年的人力资源管理经验凝聚在一本书中——《薪酬管理从入门到精通》，以达成多年的愿望与梦想！也非常感谢小文子，使我有机会在此与大家分享！——闫轶卿第一篇文章，我带各位HR来看一下薪酬体系设计的主要步骤。
一般地，薪酬体系设计主要分为确定薪酬战略与策略、进行工作分析、进行工作评价、进行员工评估、进行薪酬调查、薪酬结构设计、制定并完善薪酬制度七步。
下面我们就薪酬体系设计的每个步骤再做一下简要的介绍：1.确定薪酬战略与策略薪酬战略与策略的确定是薪酬体系设计的第一步，也是薪酬体系设计的前提。
企业薪酬战略指企业薪酬管理体系设计和实施的方向性指引，是企业人力资源战略和企业战略的重要组成部分。
通过制订和实施适合企业的薪酬战略，企业可以向员工明晰薪酬激励的方向，以及企业整体战略的落实。
企业薪酬战略的制定与企业的整体战略、业务情况、所处的发展阶段、人力资源战略、组织结构及企业的文化等等有密切的关系。
企业薪酬策略是薪酬战略的具体操作与实施指引，薪酬策略又可以分为薪酬水平、薪酬确定标准、薪酬结构、薪酬制度、薪酬管理权限等具体方面。
2.进行工作分析进行工作分析是薪酬体系设计的基础工作，只有进行了工作分析，才能开展后续的工作评价，同时，工作分析也是薪酬结构设计的基础，薪酬结构将依据不同的类型的职位分类进行设计。
工作分析的主要内容包括：梳理企业整体经营目标、业务模式、工作流程，明确部门的职责和工作划分；进行职位职责的调查分析；编写职位说明书。
3.进行工作评价进行工作评价是以科学的方式比较企业内部各个职位的相对价值，来形成职位的序列、等级。
工作评价是以工作分析为前提和基础的，根据工作分析环节形成的职位说明书，以多种方法对于职位进行多角度的分析与评价，综合后形成职位评价结果，即企业的职位序列和职位等级。
工作评价可以保证企业内部薪酬的公平性，保证薪酬针对不同的职位职责、任职条件等而有不同的区分。
薪酬结构的设计步骤
薪酬结构的设计步骤
薪酬结构的设计步骤主要包括以下几个方面：
1. 需求分析：了解和明确组织的业务策略和目标，确定薪酬结构设计的目的和要求，确定需要考察的职位和级别。
2. 职位评估：对各个职位进行评估，确定职位的相对价值和重要程度，确定薪酬层级和职级结构。
3. 薪酬数据收集和分析：收集和分析市场上同类职位的薪酬数据，分析行业内的薪酬差异和趋势，为薪酬结构设计提供依据。
4. 设定薪酬范围和水平：根据职位评估和薪酬数据分析的结果，制定薪酬范围和水平，包括最低薪资、中位数薪资和最高薪资。
5. 建立薪酬等级和差异化：在薪酬范围内设置不同的等级，根据职位的价值和绩效水平进行差异化薪酬设置，实现激励和奖励的目的。
6. 制定薪酬政策和规则：制定薪酬政策和规则，明确薪酬的确定方式和调整规则，确保薪酬结构的公平性和合理性。
7. 薪酬沟通和反馈：将设计好的薪酬结构和政策向员工沟通，并及时反馈员工的意见和建议，保持薪酬体系的透明和公开。
8. 监测和调整：定期对薪酬结构进行监测和评估，根据组织和
市场的变化情况进行相应的调整和优化，确保薪酬结构的持续有效性。
薪酬设计的步骤
薪酬设计的步骤薪酬设计是一个组织对员工薪资进行规划和设计的过程，旨在确保薪酬体系公平、合理，并与组织的战略目标相一致。
薪酬设计的步骤可以概括为以下几个方面：第一步：收集信息在薪酬设计的过程中，第一步是收集与薪酬有关的信息。
这些信息包括员工的岗位描述、组织的目标和战略、行业的薪酬水平和竞争状况等。
通过收集这些信息，可以更好地了解员工的工作内容和要求，以及组织在行业中的地位和业绩。
第二步：确定薪酬目标在收集了足够的信息后，下一步是确定薪酬设计的目标。
薪酬目标应该与组织的战略和目标相一致。
例如，如果组织的战略是通过人才吸引和留住来实现竞争优势，那么薪酬设计的目标可能是吸引和留住高绩效的员工。
第三步：制定薪酬策略基于薪酬目标，组织需要制定薪酬策略。
薪酬策略是组织用于管理员工薪酬的总体方法。
薪酬策略可以包括基础薪酬、绩效奖金、福利待遇等各种形式。
在制定薪酬策略时，组织应该考虑员工的需求和期望，同时也要根据行业的实际情况和竞争状况做出相应的调整。
第四步：制定薪酬结构薪酬结构是指薪酬体系中各个薪酬组成部分之间的相对关系以及各个级别的薪酬差异。
在制定薪酬结构时，组织需要考虑如下几个因素：员工的岗位层级、工作难度和责任程度、绩效水平以及市场竞争情况。
薪酬结构的核心原则是内部公平和外部竞争力的平衡。
第五步：制定薪酬标准薪酬标准是薪酬体系中各个职位对应的具体薪酬水平。
薪酬标准的制定需要参考市场薪酬水平、组织的绩效水平等多个因素。
组织可以通过调查市场薪酬和参考同行业的薪酬水平来确定职位的薪酬标准。
同时，组织也需要结合员工的绩效来确定具体的薪酬水平，以体现绩效差异化。
第六步：制定薪酬方案根据薪酬标准，组织需要制定具体的薪酬方案，以确保薪酬体系的落地执行。
薪酬方案应该包括员工的基本薪酬、绩效奖金、福利待遇等各个方面，并明确员工薪酬的计算和调整方式。
此外，薪酬方案的制定还需要考虑员工参与和认可的因素，以提高薪酬的公平性和可行性。
薪酬体系设计的6个步骤
薪酬体系设计的6个步骤2016-10-14 工发咨询导语薪酬体系建设步骤：1、确定薪酬策略；2、薪酬调查；3、职位分析;岗位评价；5、薪酬类别确定；6、薪酬结构设计。
、确定薪酬策略企业的薪酬竞争策略有三种选择：领先策略、平均策略和跟随策略。
如果公司有足够的资金实力，希望高薪吸引人才，可以采用领先策略， 己公司的薪酬水平高于市场上大多数企业的水平。
如果公司资金实力有限， 以采取跟随策略，即使自己公司的薪酬水平稍低于市场上平均的薪酬水平。
的策略使本企业既避免了人才大量流失， 又节约了人工成本。
中间的做法是采取 平均策略，使本公司的薪酬水平与市场上的平均水平相差无几。
企业确定薪酬策略后，必须向员工讲明公司的薪酬理念。
一个企业设计薪酬管理体系，第一步要做的就是公司薪酬理念的确定。
薪酬 理念与公司的人力资源战略，乃至公司整体的经营战略都是一体的， 这些理念必 须在全体员工中进行不断地宣讲，使大家形成共识，随后的各种政策和制度才会 易于为大家所接受。
二、薪酬调查薪酬调查的目的：1、作为调整薪酬水平的依据；2、完善薪酬结构；3、估 计竞争对手的劳动力成本；4、了解其它行业薪酬管理实践的最新发展和变化趋 势。
薪酬调查的内容:1、选择调查的职位与层次;使自 也可 这样2、确定调查对象的区域与行业;3、必须搜集的薪酬信息：A、基本薪酬；B、绩效奖金和其它现金奖励；C、长期激励计划；D、补充福利计划；E、薪酬政策等方面的其它信息。
薪酬调查的方式：委托调查与自主调查。
自主调查的方式：1、企业负责人之间的信息交换；2、人力资源部门负责人之间的信息交换；3、招聘面试时的信息收集；4、从媒体上搜集；5、向专业公司购买。
三、职位分析职位分析是人力资源管理的基础工作。
通常以《岗位工作标准》或《职务说明书》来体现。
进行薪酬设计必须明了各职位的分类、分等及相互关系。
首先确定各职类, 再进行分等。
如管理类岗位，可分高层管理、中层管理、基层管理等等。
薪酬体系设计基本步骤与内容
薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。
一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。
1、本薪。
在公司部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。
企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。
2、奖金。
薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。
绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。
3、津贴。
津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。
4、福利。
福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。
福利特别强调其长期性、整体性和计划性。
福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没有效果。
5、保险。
保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。
有的公司当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。
同时，对员工的突发的事故也没有预防。
作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。
灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。
整体薪酬回报包含五个要素：Compensation 薪酬Benefits 福利Work-Life 工作与生活平衡Performance and Recognition 绩效与认可Development and Career Opportunities 个人发展与职位晋升其中每个要素都包含程序、方法、容和层面，由他们共同确定一个组织战略，以吸引、激励和保留员工。
并给公司或企业在做选择和调整时提供价值观，即为组织和员工创造价值的“工具箱”。
薪酬体系设计的基本步骤与内容
薪酬体系设计的基本步骤与内容薪酬体系设计是组织内部对员工工资、奖金、福利等薪资项目进行规范和管理的过程。
它可以帮助组织实现员工薪酬与业绩、职责等因素相匹配，激励员工更好地工作，提高组织的整体绩效。
薪酬体系设计的基本步骤可分为以下几个环节：确定目标、调研分析、制定方案、实施与评估。
第一步：确定目标确定薪酬体系设计的目标是首要任务。
组织需要明确在设计薪酬体系时所要达到的具体目标，如提高员工绩效、激励员工创新等。
确定目标是为后续的调研和设计提供指导。
第二步：调研分析调研分析是设计薪酬体系的基础。
组织需要对当前薪酬水平、薪资结构和业界薪酬情况进行调研，了解员工对薪酬的需求和期望，并采集相关数据，如员工薪资数据、市场薪酬数据等。
此外，还需要对组织的战略、价值观、组织文化等因素进行分析，以确保薪酬体系与组织整体目标相一致。
第三步：制定方案在制定方案时，需要根据调研结果和目标确定薪酬体系的具体内容和构成方式。
这包括工资结构设计、绩效考核制度、奖金计划、福利待遇、晋升机制等。
在制定方案之前，还需要充分考虑法律法规的规定，以确保方案的合法性和公平性。
工资结构设计是薪酬体系的核心内容之一，它决定了员工不同职位和级别的工资水平。
组织可以根据岗位的复杂程度、技能要求、市场需求等因素来划分不同级别，为不同级别设定相应的工资范围。
绩效考核制度是薪酬体系的重要组成部分，它用于评估员工的工作绩效。
组织可以根据岗位要求和员工工作目标来确定绩效考核的指标和评分方式，并将绩效考核结果与薪酬挂钩，以激励员工提升绩效水平。
奖金计划可以作为激励员工的一种手段，它可以根据员工的绩效表现、工作目标的实现程度等因素进行分配。
奖金计划可以有个人奖金和团队奖金等形式，既可以与绩效挂钩，也可以与组织整体绩效挂钩。
福利待遇是薪酬体系中的另一个重要方面，它包括员工福利、补贴、休假制度等。
组织需要根据员工需求和市场竞争情况来制定相应的福利待遇，以增强员工的归属感和福利感。
企业薪酬设计的六个步骤
薪酬设计的六个步骤一个好的薪酬体系应该对内具有激励性，对外具有竞争性。
设计一个科学、合理的薪酬体系，一般有6个核心不走，如下图所示：一、确定薪酬策略企业的发展战略决定了其薪酬策略。
不同的发展战略决定了其薪酬政策、薪酬水平、薪酬结构、薪酬制度的不同。
例如，处于发展阶段的企业，其经营战略是追求快速成长，其采取的薪酬策略可能是企业与员工共同承担，在薪酬结构上可能采取降低固定薪酬的比例、提高浮动薪酬的比例方式。
若企业处于成熟阶段，企业的经营战略是追求稳健的发展，采取的薪酬策略可能是给予员工较高的薪酬水平，提高员工固定薪酬的比例。
二、进行岗位分析通过岗位分析，可以明确企业各岗位的工作性质、所承担责任的大小、劳动强度的轻重、工作环境的好坏及岗位任职资格等。
它为岗位评价及其薪酬水平的制定提供了客观的依据。
三、实施岗位评价岗位评价是保证薪酬体系内部公平性的重要手段之一。
它不仅有助于比较企业内部各个岗位之间的相对价值，还为薪酬市场调查建立了统一的岗位评估标准，避免了由于企业间岗位名称相同而实际工作内容和工作职责不同，或者是工作内容和工作职责相同而岗位名称不同等情况给薪酬调查带来的不便，确保了不同岗位之间、企业内部各岗位之间薪酬水平的可比性。
四、开展薪酬调查（一）薪酬市场调查1、调查的目的薪酬市场调查主要是为了解决企业薪酬外部均衡性的问题。
外部均衡是指企业员工的薪酬水平应与企业所在地、同行业的薪酬水平保持一致，二者之间不能偏差太大。
外部均衡失调主要有以下两种情况。
（1）企业薪酬水平高于市场平均水平。
若企业的薪酬水平大大高于其外部平均水平，则无疑会增加企业的人力资源成本。
（2）企业薪酬水平低于市场平均水平。
若企业的薪酬大大低于其外部平均水平，则很可能会造成员工工作积极性降低、员工的流失率增加等不良影响。
市场薪酬调查结果还可以为企业整体薪酬水平的调整、薪酬晋升政策的调整、薪酬极差的调整等提供重要的依据。
2、调查的对象（1）同行业中的其他企业或其他行业中与本企业构成竞争关系的企业。
【薪酬管理)企业薪酬设计的基本程序步骤
（薪酬管理）企业薪酬设计的基本程序步骤企业薪酬设计的基本程序步骤薪酬设计的要点，于于“对内具有公平性，对外具有竞争力”。
要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，壹般要经历以下几个步骤：第壹步：职位分析位分析是确定薪酬的基础。
结合公司运营目标，公司管理层要于业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
第二步：职位评价职位评价（职位评估）重于解决薪酬的对内公平性问题。
它有俩个目的，壹是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统壹的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。
它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
职位评价的方法有许多种。
比较复杂和科学的，是计分比较法。
它首先要确定和薪酬分配有关的评价要素，且给这些要素定义不同的权重和分数。
于国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，均是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。
不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地和职务挂钩，这有助于解决当官和当专家的等级差异问题。
比如，高级研发工程师且不壹定比技术研发部经理的等级低。
前者注重于技术难度和创新能力，后者注重于管理难度和综合能力，二者各有所长。
大型企业的职位等级有的多达17级之上，中小企业多采用11~15级。
国际上有壹种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。
第三步：薪酬调查薪酬调查重于解决薪酬的对外竞争力问题。
企业于确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。
公司能够委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。
外企于选择薪酬调查咨询公司时，往往集中于美国商会、WilliamMercer（伟世顾问）、WatsonWyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。
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薪酬设计的六个步骤目录一、工作分析 (2)1、工作分析方法 (2)2、工作分析流程 (2)二、岗位价值评估 (3)三、员工能力评估与定位 (4)四、薪酬调查与定位 (5)1、薪酬调查的原则 (5)2、薪酬调查的注意事项 (5)五、薪酬结构设计 (5)六、薪酬系统实施 (6)1、薪酬系统实施的基本步骤 (6)2、薪酬系统实施的基本方法 (7)一个优秀的薪酬系统应该具有什么样的特点呢？简而言之，就是对内具有激励性，对外具有竞争力。
要设计一个科学合理的薪酬系统，一般要经历以下六个关键步骤：工作分析、岗位价值评估、员工能力评估及定位、薪酬调查与定位、薪酬结构设计和薪酬系统的实施。
一、工作分析工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。
它是一种重要的人力资源管理工具，工作分析是薪酬设计不可或缺的基础。
一般来说，工作分析主要内容有：岗位基础信息分析、工作任务分析、岗位职责分析、岗位关系分析、劳动环境分析、结果领域分析、素质要求分析等（见下图表1）。
1、工作分析方法进行工作分析的方法很多，但常用的主要有问卷调查法、面谈法、观察法、工作日志法等。
在实际运用中，可以采用几种方法相互配合进行。
2、工作分析流程工作分析是一项技术性很强的工作，需要做周密的准备，同时还需要具有科学、合理的操作程序。
A、准备阶段1）建立工作分析小组：小组成员通常由分析专家构成。
2）明确工作分析的总目标、总任务：根据总目标、总任务，对企业现状进行初步了解，掌握各种数据和资料。
3）明确工作分析的目的：有了明确的目的，才能正确地确定分析的范围、对象和内容，规定分析的方式、方法，并弄清应当收集什么资料，到哪儿去收集，用什么方法去收集。
4）明确分析对象：为保证分析结果的正确性，应该选择有代表性、典型性的工作。
5）建立良好的工作关系：为了搞好工作分析，还应做好员工的心理准备工作，建立起友好的合作关系。
B、计划阶段这一阶段包括以下几项内容：·工作分析的范围·工作分析的方法·工作分析的时间计划·工作分析问卷·工作分析的责任分工·工作分析的对象选择·抽样数·工作计划C、分析阶段该阶段包括信息的收集、分析、综合三个相关活动，是整个工作分析过程的核心部分。
D、描述阶段分析人员将获得的信息予以整理并写出报告。
E、运用与反馈阶段此阶段是对工作分析的验证，只有通过实际的检验，工作分析才具有可行性和有效性，才能不断适应外部环境的变化，从而不断地完善工作分析的运行程序。
二、岗位价值评估岗位价值评估是指评价人员根据岗位价值模型的评价标准，将各岗位对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。
其目的有二：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。
由于岗位价值评估工作的公平性、公正性和客观性会对整个薪酬系统的质量带来直接的影响，因此企业在进行岗位价值评估工作时要做好充分的准备工作，并遵循合理的操作程序（见下图表2）。
三、员工能力评估与定位能力模型是从胜任岗位工作的角度出发，全面规定了完成某一岗位职责所需要的能力素质要求。
员工能力模型是人力资源管理系统的基础内容之一。
按照能力模型对员工进行实际能力素质的评估，是判断员工对该岗位是否胜任或胜任程度的重要手段。
对员工进行能力素质评估有三个目的：一是判断某一员工是否胜任该岗位；二是判断该员工胜任该岗位的程度；三是完成对该员工的薪酬定位。
不同企业的员工能力模型是不同的。
大多数企业的员工能力模型都包含以下几个基本要素：知识、经验、技能和职业素质。
对员工能力素质的评估，评价方式非常多，企业可根据实际情况进行选择。
现在被大多数企业所接受并广泛使用的方式是“三人小组评价法”，顾名思义，就是由员工本人、员工的直接上级和部门经理(或副总经理)组成三人小组，一起开展对员工面对面的评价工作。
在对员工的评价过程中，类似于岗位价值评估，有以下几个问题需要特别注意：第一，每个评价者要和员工进行充分的交流，在全面认知员工的基础上进行评价；第二，避免比较心态、排序心态、主观印象偏差和自私心态，保持公平公正和客观的心态进行评价；第三，在评价过程中，可能会发生被评价者不认可某些评价项目的争执，这要求评价者能以事实为依据，做到有理有据。
对员工的能力素质评价结束后，绩效与薪酬管理委员会应对评价数据进行全面的审核，若发现评价结果明显与事实不符或收到员工对评价的投诉，应安排相应的人员进行调查或重新评价，以确保评价结果的客观、公正和公平。
四、薪酬调查与定位薪酬调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。
为确保企业薪酬的竞争能力，为公司薪酬理念和薪酬系统的制订提供依据，对外部劳动力市场的薪酬水平、行业公司的薪酬水平、地区公司薪酬水平进行必要的调查是不可或缺的。
1、薪酬调查的原则其一，在被调查资源不知情的情况下获取薪资信息。
其二，调查的资料要准确。
其三，调查的资料要随时更新。
2、薪酬调查的注意事项在开展薪酬调查之前，首先需要确定以下事项：首先，薪酬调查的区域：公司(分公司）所在的城市区域、员工主要的来源区域。
其次，选择被调查的公司：同行业中同一类型的其他企业、其他行业中有相似工作的企业、雇佣同一类工人，可构成竞争的企业、工作环境、竞争政策、薪酬与信誉均合乎一般标准的企业、与本企业距离较近，在同一劳动力市场上招用员工的企业。
再次，设计的岗位：由于获得一个组织中全部工作的资料往往难以办到，所以通常只调查一些基准岗位，基准岗位是一个行业中为大家所熟知的工作，可以反映整个薪酬水平。
进行薪酬调查时，应注意以下事项：第一，参加调查的公司应来自同一行业，行业的规模和公司的规模也非常重要。
第二，对于薪酬水平较低的职务，调查应限于本地区，因为通常这些职位的员工来自本地区。
第三，薪酬水平较高的公司不如薪酬水平较低的公司重要。
第四，薪酬调查要了解参加公司的薪酬政策，而非简单比较薪酬水平。
五、薪酬结构设计薪酬价值观和薪酬思想反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。
不同的企业有不同的薪酬价值观，不同的价值观决定了不同的薪酬结构。
企业在设计薪酬结构时，往往要综合考虑五个方面的因素：一是层级关系，二是个人的技能和资历，三是工作时间，四是个人绩效，五是福利待遇。
在薪酬结构上，分别为基本工资、绩效工资、加班工资和薪酬福利。
基本工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。
基本工资是一个区间，而不是一个点。
相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此在基本工资的设置上应保持有差异，即职位相同，基本工资未必相同。
绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。
绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。
此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
综合起来说，确定基本工资，需要对职位进行分析和评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。
每一种评估都需要一套程序和办法。
六、薪酬系统实施设计完整的薪酬系统后，采取什么样的方法和步骤来推进薪酬系统，是事关薪酬系统能否成功变革非常重要的一个因素，那么有效实施薪酬系统的步骤是什么呢?1、薪酬系统实施的基本步骤薪酬系统的推进实施至少包括以下五个核心步骤，这五个核心步骤分别是：薪酬套算、全员培训、过渡实施、修正完善和正式实施。
第一步，薪酬套算。
按照市场调研的薪酬数据和内部薪酬预算的资料，套算出每个员工的薪酬数据，包括：标准年薪、月基本工资、变动工资、月标准奖金、年末标准奖金、福利构成及标准等。
第二步，全员培训。
没有员工的理解和支持，要取得薪酬系统的有效实施，那几乎是不可能的。
企业应通过全员培训、座谈和各种宣传活动等，将薪酬变革的理念、思路、工具与方法、变革后的远景系统地传递给员工，取得员工最大限度的理解和支持。
第三步，过渡实施。
一般来讲，在启用新的薪酬系统前，应进行新旧薪酬系统的并轨运行，这样做的主要目的是保持员工心态的稳定，让员工能有一个心理舒缓、认可和接受的时期，使旧薪酬系统能顺利过渡到新的薪酬系统。
一些企业会用23个月的时间来完成新旧薪酬系统的交替过渡，在这个过渡过程中，采用薪酬“就高不就低”的原则进行过渡，即员工在旧的薪酬系统的工资比新的薪酬系统中的工资高时，继续沿用以前的高工资，在新的薪酬系统工资高时，采用新的高工资。
完成过渡期后，全部按照新的薪酬系统进行实施。
第四步，修正完善。
在前几个推进步骤中，可能会发现薪酬系统中局部存在的一些不合理的问题，在正式实施前，应对这些问题进行分析和改进，使薪酬系统更加完善。
第五步，正式实施。
颁布新的薪酬福利制度，进入正式实施阶段。
2、薪酬系统实施的基本方法从我们的咨询经历来看，薪酬体制的变革主要有两种方法：一种是革命性变革，一种是渐进性变革。
A、革命性变革革命性变革涉及范围大、力度深、时间短。
在通常的情况下，革命性变革的力度越大，其难度也越大，改革的目标越高，风险也越大。
要说服所有的员工在短时间内接受一套全新的薪酬体系并让他们中的大多数人放弃既得的利益，是一件非常不容易的事情。
也许他们表面很平静，但私底下的抱怨和消极态度一定会影响到工作，如果处理不当，他们的阻力也许会让管理者放弃这种改革。
所以企业在进行革命性的薪酬变革时，必须要有一个细微全面的策略和规划，包括必须的宣传、讲解、沟通和座谈。
革命性的薪酬变革动力通常来自于投资者或企业经营者，没有他们的绝对支持和信任，大多数企业的人力资源部或企业改革小组是不具备这种能力去推进这场变革的（见下图表3）。
B、渐进性变革渐进性变革的特点在于“先易后难”、“步步为营”。
“先易后难”指的是利用现有的机会，从那些较易成功的领域入手进行变革。
“步步为营”指的是稳扎稳打，一个领域一个领域慢慢地解决和推进，在取得成绩的基础上有序实施。
渐进性变革能够将挫折所造成的负面影响减弱到最低限度，使企业能够经受得住失败的考验，事实上渐进性变革可以允许一定范围和程度上的失败。
但渐进性变革的方法也有些不利的地方：首先，时间长，它通常需要花费革命性变革35倍的时间，对大多数的企业来说，这是不能承受，也是不允许的。
其次，小范围的改革经常会带来内部的不公平，这会给部分员工造成挫伤感。