PMBOK_第9章_项目人力资源管理_笔记
信息系统项目管理师教程重点笔记【第9章】项目人力资源管理
9.3项目人力资源管理工具
虚拟团队 ✓ 具有共同目标，但是完成任务过程中很少时间面对面 ✓ 工作地点不同，工作时间不同，工作环境不同 ✓ 原则：虚实结合，先实后虚，前期团队公共词汇表很重要 ✓ 需要制定一个可行的沟通管理计划
人力资源管理大数据分析
人力资源管理一般上午一般考3分左右 案例分析17年下半年、18年上半年、2019年上半年、2019年下半年都考了，6次考了4次，考疯了； 论文写作18年上半年、2019年上半年刚考！
人力资源管理*ITO口诀版
人力资源管理*ITO口诀版
9.1项目人力资源管理概念
1、领导“人”、管理“事” （了解） • 领导者--设定目标、带人； • 管理者--率众实现目标、做事； ★2、领导者（Leader）的工作主要涉及三方面：（掌握） ①确定方向,为团队设定目标，描绘愿景，制定战略。 ②统一思想，协调人员，团结尽可能多的力量来实现愿景。 ③激励和鼓舞,在向目标进军的过程中不可避免要遇到艰难险阻，领导者要激励和鼓舞大家克服困难奋勇 前进。 ★3、项目经理具有领导者和管理者的双重身份。对项目经理而言，管理能力和领导能力二者均不可或缺。 对于大型复杂项目，领导能力尤为重要。（掌握） 4、冲突并不一定是有害的，项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少；对有益的冲突要加以利用， 要鼓励团队成员良性竞争。（了解）
9.2项目人力资源管理过程
★1、项目人力资源管理的4个过程，具体为：（掌握） ①规划人力资源管理—识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划。 ②组建项目团队—确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队。 ③建设项目团队—提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。 ④管理项目团队—跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的。 其中：（1）属于计划过程组；（2）（3）（4）属于执行过程组； 2、规划人力资源管理是识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的 过程。需要考虑稀缺资源的可用性或对稀缺资源的竞争，并编制相应的计划，保证人力资源规划的有效 性。 3、人力资源管理计划描述将如何安排项目的角色与职责、报告关系和人员配备管理。它还包括人员管理 计划（列有人员招募和遣散时间表）、培训需求、团队建设策略、认可与奖励计划、合规性考虑、安全 问题及人员配备管理计划对组织的影响等。（了解）
PMBOK 第五版 学习重点9-10章
第九章：项目人力资源管理OBS、RAM、RACI资源直方图组织图的三种格式层级型OBS矩阵型RAMRACI文本型人际交往人员配置管理的有效性会有各种政治与人际因素的影响人际交往是了解以上因素的有效途径人际交往在项目初始阶段特别有用目的：建立关系，增加获取资源的途径，促进人力资源管理谈判项目团队需要与下列各方谈判职能经理要资源其他项目团队抢资源（特殊或稀缺资源）外部组织、卖方、供应商、承包商要优势资源项目团队影响他人的能力和政治能力一样重要项目管理中的一项重要工作，如果做得好可以提高项目成功的概率人力资源管理计划的三大组成部分建设团队的工具培训针对初级项目资源Team-Building基本规则Ground Rulers对基本规则进行讨论，有利于团队成员相互了解对方的重要价值观比如：行为规范、沟通方式、协同工作、会议礼仪等集中办公War Room认可与奖励多对成员的优良行为给予认可与鼓励，少批评人事评测工具态度调查、细节评估、结构化面谈、能力测试等团队发展五阶段理论1、形成阶段相互认识，不一定开诚布公2、震荡阶段不合作，不开放，不同意见（吵架）3、信任阶段合作信任4、成熟阶段相互依赖，平稳高效5、解散阶段冲突管理在项目环境中，冲突不可避免冲突的7大来源1~4进度项目优先级资源（最大）技术意见5~7成本行政程序个性最不常见的原因强迫/命令牺牲一方为代价，推行另一方观点通常解决紧急问题撤退/回避推迟问题，或将问题推给别人解决合作/解决问题考虑不同的观点和意见，达成共识和承诺妥协/协调暂时或部分解决冲突，双方一定程度上满意（双输）缓解/包容强调一致，各退一步考虑其他方的需要（求同存异）。
【PMP学习笔记】第9章 项目人力资源管理
第9章项目人力资源管理一. 制定人力资源计划1. 制定人力资源计划是识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划。
2. 制定人力资源计划输入：活动资源需求、事业环境因素、组织过程资产3. 制定人力资源计划工具：组织机构图与职位描述、人际交往、组织理论4. 制定人力资源计划输出：人力资源计划5. 组织机构图与职位描述格式：层级型、矩阵型、文本型。
目的是确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。
6. 组织分解结构（OBS）按照组织现有部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。
7. 责任分配矩阵（RAM）显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系。
矩阵图能反映与每个人相关的所有活动以及与每项活动相关的所有人员。
确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免混乱。
8. 组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式。
9. 人力资源计划作为项目管理计划的一部分，是关于如何定义、配备、管理、控制以及最终遣散项目人力资源的指南，包括：角色和职责（角色、职权、职责、能力）、项目组织机构图、人员配备管理计划（人员招募、资源日历、人员遣散计划、培训需要、认可与奖励、合规性、安全）。
二. 组建项目团队1. 组建项目团队是确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。
2. 组建项目团队输入：项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产3. 组建项目团队工具：预分派、谈判、招募、虚拟团队4. 组建项目团队输出：项目人员分派、资源日历、项目管理计划（更新）5. 组建项目团队的注意事项：有效谈判；缺少人力资源，可能影响项目成功；使用替代资源三. 建设项目团队1. 建设项目团队是提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。
2. 建设项目团队输入：项目人员分派、项目管理计划、资源日历3. 建设项目团队工具：人际关系技能、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、认可与奖励4. 建设项目团队输出：团队绩效评价、事业环境因素（更新）5. 建设项目团队的目标：提高团队成员的知识和技能；提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作；创建富有生气和凝聚力的团队文化，以提高个人和团队生产率，振奋团队精神。
PMBOK各章知识点汇总-08版
第一：所有的过程，如果问你下一步做什么。
如果有关于沟通规划的，一定选沟通相关的第二。
如果有什么情景题要做什么，一定有3个步骤：分析环境、分析利益，分析自己第三,如果有关于变更的措施，一定首选对管理计划影响最小的第四，冲突的管理，看实际情况，如果情况紧急，决策最快的最好，就是强制或者解决问题；第一章引论1、项目定义2、项目终止前提3、项目特点4、项目与持续性工作的区别，项目管理与运营管理区别5、项目产出6、项目管理定义7、项目管理的一般过程8、制约因素之间的关系9、渐进明细10、项目组合管理11、项目集管理12、项目组合和项目集之间的区别13、PMO职责以及与项目经理职责区别14、事业环境因素15、项目管理信息系统第二章项目生命周期与组织1、项目生命周期特点2、成本与人力投入曲线3、干系人影响及变更代价曲线4、产品生命期与项目生命期5、项目阶段6、项目阶段管理7、阶段间关系及相关特点8、项目与运营9、干系人定义10、各干系人说明11、PMO职责12、组织对项目的影响13、6种项目组织类型14、组织过程资产第三章单个项目的项目管理过程1、过程定义2、项目过程的组成3、过程之间的作用和关系4、5大过程组描述5、过程组之间的关系6、过程组与项目阶段7、5大过程组的任务描述8、42个子过程的描述、所属知识领域和所属过程组。
第四章项目整合管理1、项目整合管理2、IOT（42个过程组、个工具个成果）3、项目经理任命时机4、项目章程与组织战略及日常运营的联系5、PMO是专家6、项目目标需可测量7、计划的更新控制8、项目管理信息系统9、项目基准10、工作绩效信息11、批准的变更请求12、过程测量数据库13、可交付成果14、变更请求15、绩效报告16、变更请求的提出与批准17、变更控制系统与配置管理系统的区别18、CCB19、项目异常终止后的动作第五章项目范围管理1、产品范围与项目范围2、项目范围基准3、项目范围与产品范围的衡量标准4、项目需求与产品需求5、群体创新技术6、需求文件的特点7、范围说明书的编制依据8、分解的核实100％原则9、滚动式规划10、控制帐户11、范围核实与质量控制的区别12、范围蔓延第六章项目时间管理1、PDM2、时间估算的输入提供者3、类比估算的特点4、参数估算可靠性的前提5、关键路径法、关键链法的区别与各自的特点6、进度压缩的办法及先后顺序7、进度数据的内容第七章项目成本管理1、量级估算精度2、项目制约因素3、类比估算特点4、参数估算特点5、自上而下估算的准确性6、成本基准7、应急储备和管理储备8、成本控制的重点第八章项目质量管理1、质量与等级的区别2、精确与准确的区别3、质量管理与项目管理的区别4、质量一致成本与非一致成本5、质量政策6、7种工具7、项目团队尤其要具备的统计知识第九章项目人力资源管理1、WBS、OBS的区别与表现形式2、能力不满足时的解决顺序3、资源直方图4、团队形成阶段5、评价团队有效性指标6、冲突的解决顺序7、冲突的6种解决办法第十章项目沟通管理1、沟通的分类2、项目干系人早期分析3、干系人权力/利益方格4、有效沟通5、沟通渠道计算6、绩效基准第十一章项目风险管理1、项目风险管理的目标2、风险影响（积极、消极）3、风险来源4、风险承受5、识别风险参与人员6、头脑风暴7、德尔菲技术8、敏感性分析9、EMV 决策树分析10、风险应对策略11、风险规划应对项目管理计划影响的内容第十二章项目采购管理1、合同定义2、买卖双方的层次与别称3、合同类型及计算、风险承担者4、采购文件的各种别称5、合同提前终止的条件42个过程组、ITO、流程图、6个计算、7种工具、不包括在这些知识点之内。
pmbok项目管理知识重点笔记
第一章项目管理框架部分【本章知识重点】★项目及其特点；★项目和运营的相同点与不同点。
★项目管理及其几个过程；★Program/project/subproject的区别与关系。
【电子笔记】1.1项目管理知识体系（PMBOK）PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（ProjectManagement）这一职业的知识总和。
PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。
PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。
PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。
PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。
数据库是知识管理的基础。
项目管理是管理偶然性的职业。
我们成为PM（ProjectManager）通常都是偶然的。
组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。
1.2什么是项目？一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。
当项目目标达到时，项目也就结束了。
如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。
一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。
项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。
1.2.2独特(Unique)项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。
一项产品或服务尽管其所属的类别范围很大，依然会是独特的。
例如办公楼已经建造了成千上万座，但其中每一座都是独特的：不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人等等。
1.3什么是项目管理(ProjectManagement)？项目管理：就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，用来满足或超过项目干系人对项目的要求和期望。
【项目管理知识】《全面项目管理》第九章项目人力资源管理
《全面项目管理》第九章项目人力资源管理项目人力资源管理包括一些程序，要求充分发挥参与项目的人员的作用，包括所有与项目有关的人员--项目负责人、客户、为项目作出贡献的个人及其他在 2.2 部分阐述的人员。
图9-1 提供了以下主要程序的总览表：这些程序互相之间有影响，并且同其他知识领域中的程序相互影响。
依据项目的需要，每道程序可能都包含一个或更多的个人或团队的努力。
虽然这里列出的程序如同界限分明的一个个独立要素，实际上它们可能以某些没有在此详述的方式相互重合或相互影响。
程序的相互影响在第三章《项目管理程序》中有详述。
实际操作过程中，对于处理人际关系有大量的书面文件资料规定，其中包括：领导沟通、协商及其他在 2.4 部分阐述的关键性整体管理技巧。
授权、激励士气、指导、忠告及其他与处理个人关系有关的主题。
团队建设、解决冲突及其他与处理团队关系有关的主题。
绩效评定、招聘、留用、劳工关系，健康与安全规则，及其他与管理人力资源功能有关的主题。
这里绝大多数的资料直接适用于领导和管理项目成员，而项目经理和项目管理小组应当对此十分熟悉。
他们还必须敏锐地认识到如何将这些知识在项目中加以运用。
例如：项目的暂时性特征意味着个人之间和组织之间的关系总体而言是既短又新的。
项目管理小组必须仔细选择适应这种短暂关系的管理技巧在项目生命周期中，项目相关人员的数量和特点经常会随着项目从一个阶段进入另一个阶段而有所改变，结果使得在一个阶段中非常有效的管理技巧到了另一个阶段会失去效果。
项目管理小组必须注意选用适合当前需求的管理技巧。
人力资源行政管理工作一般不是项目管理小组的直接责任。
但是，为了深化管理力度，小组必须对行政管理的必要性有足够的重视。
9.1 组织规划组织规划包括确定、书面计划并分配项目任务，职责以及报告关系。
任务、职责和报告关系可以分配到个人或团队。
这些个人和团队可能是执行项目的组织的组成部分，也可能是项目组织外部的人员。
内部团队通常和专职部门有联系。
PMP预习记录__第9章
预习章节内容记录预习章节：第9章记录时间：2015/4/15记录人：李新艳第八章质量管理练习题1.一名监控流程的团队成员正在查看产品的控制图，有六个连续的点低于平均值，但是都在控制值范围内。
项目经理应采取下列哪种行动？A. 调整流程B. 创建石川图C. 执行实验设计D. 不需要采取任何行动答案：D2.PMO 经理正在为公司的项目经理提供有关的管理方面的培训，他说对于每个项目,项目经理都需要制定相关的质量标准并确定如何满足这些标准。
PMO经理所指的是下列哪一份文件?A. 质量审计清单B. 质量管理计划C. 质量政策D. 质量保证计划答案: B page2413.在计划阶段，项目经理尝试识别可能会在生产过程影响产品和工艺参数的因素。
使用统计方法，项目经理能够通过利用下列哪一项来确定适当的测试及其对质量成本的影响？A. 成本-效益分析B. 试验设计C. 统计过程控制D. 控制图正确答案B page2394.客户满意度是下列哪一个部分的组成因素：A. 客户管理B. 质量管理C. 范围管理D. 沟通管理正确答案B page 2295.该项目的教训是在整个项目中对历史信息的不恰当运用，那么应使用以下何种工具来找到这个问题的原因呢？A. 鱼骨图B. 控制图C. 流程图D. 直方图答案: A6. 执行项目评审时，项目经理识别出了一组缺陷。
有些缺陷发生的频率不如另外一些缺陷，但却对项目造成更大的损失。
这种情况下，哪种工具最适合用来跟踪造成更大损失可能的缺陷？A. 散点图B. 帕累托图C. 直方图D. 图表答案：B (帕累托图80%的问题可能是由于20%的原因导致的)预习内容：第九章项目人力资源管理项目人力资源管理的内容？p255项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程。
项目团队由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。
项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职或兼职的，可能随项目进展而增加或减少。
PMBOK学习笔记--9.项目资源管理
导读：本系列主要是为了学习《PMBOK®指南》的内容，旨在方便学习，通过PMP考试。
项目资源管理的思维导图：团队资源或人员指的是人力资源。
项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职或兼职的，可能随项目进展而增加或减少。
实物资源包括设备、材料、设施和基础设施。
实物资源管理着眼于以有效和高效的方式，分配和使用成功完成项目所需的实物资源，如材料、设备和用品。
为此，组织应当拥有如下数据：（当前和合理的未来的）资源需求、（可以满足这些需求的）资源配置，以及资源供应。
项目管理风格正在从管理项目的命令和控制结构，转向更加协作和支持性的管理方法，通过将决策权分配给团队成员来提高团队能力。
此外，现代的项目资源管理方法致力于寻求优化资源使用。
成功的自组织团队通常由通用的专才而不是主题专家组成，他们能够不断适应变化的环境并采纳建设性反馈。
项目全球化推动了对虚拟团队的需求的增长。
这些团队成员致力于同一个项目，却分布在不同的地方。
优势：地理区域不受限；将在家办公的员工纳入团队；以及将行动不便者或残疾人纳入团队。
挑战：可能产生孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验、难以跟进进度和生产率，以及可能存在时区和文化差异。
易变性高的项目得益于最大限度地集中和协作的团队结构，例如拥有通才的自组织团队。
协作旨在提高生产率和促进创新的问题解决方式。
对于易变性高的项目，实物和人力资源规划的可预测性要低得多。
9.1 规划资源管理What：是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。
Why：根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。
When：本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
有效的资源规划需要考虑稀缺资源的可用性和竞争，并编制相应的计划。
这些资源可以从组织内部资产获得，或者通过采购过程从组织外部获取。
项目进度计划提供了所需资源的时间轴。
记录团队成员的角色，目的是要确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。
PMP学习总结7】第9、10、13章 项目人力资源管理、项目沟通管理、项目干系人管理
第9章项目人力资源管理项目经理的几种权力：专家权：具有专门的知识或技能而带来的影响力。
奖励权：对团队成员进行奖励的权利。
正式（法定）权：来自组织正式的职位，等同于职权。
参照（潜示）权：由于涉及一个权利大的人而带来的权利。
惩罚权：会破坏团队的氛围，慎用。
几种管理风格：专制/独裁型：适用于紧急情况，需要当机立断。
或低风险，有完善程序。
民主/参与型：易于被成员接受，调动积极性，但决策慢。
放任型：有利于发挥想象力和创造力，有可能造成团队松散。
项目人力资源管理马斯洛需求层次理论：把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求五类。
激励来自没有满足的需求，满足高层次需求前必须满足低层次需求。
赫兹伯格双因素理论：卫生保健因素（工作环境、工资、保险、安全等等）激励因素（责任、晋升、自我实现）麦克雷戈：XY理论。
X：人是懒惰的，要管。
Y：人是勤奋的。
大内Z理论：终身雇佣，培养多面手而非专家。
弗鲁姆期望理论：努力会成功，成功会有回报。
规划人力资源管理项目管理团队是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动。
项目管理团队也称为核心团队、执行团队或领导团队。
管理与领导项目团队包括：影响项目团队、职业与道德行为。
规划人力资源管理：识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，编制人员配备管理计划的过程。
作用：建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。
需要考虑稀缺资源的可用性或对稀缺资源的竞争，并编制相应的计划，保证人力资源规划的有效性。
工具与技术组织图和职位描述：层级型、矩阵型、文本型。
在大型项目中，可以制定多个层次的RAM：高层次RAM可定义项目团队中的各小组分别负责WBS 中的哪部分工作，低层次RAM则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。
它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职责不清。
RAM 旳一个例子是RACI (执行、负责、咨询和知情）矩阵。
RACI 矩阵对明确划分角色和期望特别有用。
项目管理第9章项目人力资源管理
项目团队的组建过程与原则
招募与选拔
通过招聘、选拔等方式，吸引和挑选具备所需技能和经验的 团队成员。
组建团队
将选拔出的团队成员组合在一起，形成具有互补性和协同作 用的团队结构。
项目团队的组建过程与原则
目标一致
确保团队成员对项目目标有共同的理解和承诺。
技能互补
团队成员应具备不同的专业背景和技能，以形成互补优势。
实施项目人力资源计划的注意事项
确保人力资源计划的灵活性和可调整性：项目实 施过程中可能会出现一些不可预见的变化，因此 人力资源计划需要具备一定的灵活性和可调整性 ，以便根据实际情况进行调整。
建立有效的激励机制：为了激发团队成员的积极 性和创造力，需要建立有效的激励机制，如绩效 考核、奖励制度等，以确保团队成员能够全身心 地投入到项目中。
06
项目经理的角色与职责
项目经理在项目人力资源管理中的角色
01
02
03
领导者
项目经理需要担任领导者 的角色，为项目团队提供 指导和支持，确保团队成 员能够高效地完成工作。
协调者
项目经理需要协调项目团 队内部和项目干系人之间 的关系，确保项目进展顺 利。
决策者
项目经理需要在项目人力 资源管理中做出决策，如 确定项目组织结构、人员 配备计划、培训计划等。
识别和分析项目干系人的需求与期望
识别项目干系人
通过项目章程、合同、组织过程 资产等途径识别出所有与项目相
关的干系人。
分析需求和期望
了解干系人的利益诉求、对项目成 果的期望以及对项目过程的关注点， 确保项目目标与干系人需求和期望 的一致性。
评估影响程度
根据项目干系人对项目的影响程度 和利益关系，制定相应的管理策略， 确保项目顺利进行。
PMBOK知识体系项目管理学习笔记
PMBOK知识体系项目管理学习笔记一、导言项目管理是现代组织中不可或缺的一部分。
PMBOK（Project Management Body of Knowledge）知识体系是项目管理领域中的权威标准，旨在帮助项目经理和团队成员有效地管理项目。
本文将探讨PMBOK知识体系的关键概念和过程，旨在提供项目管理学习的基础。
二、项目管理概述1. 项目与运营管理的区别在项目管理中，项目被定义为为了实现特定目标而进行的一系列临时性工作。
与之相比，运营管理则是指组织的日常运作和业务流程。
项目管理强调目标导向和一次性任务，而运营管理注重稳定性和持续性。
2. 项目生命周期项目生命周期是指项目从开始到结束的各个阶段。
一般包括启动、规划、执行、监控和收尾五个阶段。
每个阶段都有特定的目标和交付物，项目团队在每个阶段都需要进行相关的活动和决策。
三、PMBOK知识领域1. 项目整合管理项目整合管理通过协调、整合项目中的各个方面来确保项目能够顺利实施。
它包括制定项目章程、项目计划、项目执行和控制等过程。
范围管理旨在确保项目的工作内容和交付物都得到明确定义和控制。
它包括需求收集、范围规划、范围定义和范围验证等过程。
3. 时间管理时间管理关注项目进度的安排和控制。
它包括制定项目进度计划、定义活动顺序、估算活动持续时间和进度控制等过程。
4. 成本管理成本管理旨在估算和控制项目的成本。
它包括制定项目预算、估算成本、控制成本和成本绩效等过程。
5. 质量管理质量管理旨在确保项目交付的产品和服务符合客户的要求和期望。
它包括质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等过程。
6. 人力资源管理人力资源管理旨在有效地管理项目中的人员。
它包括制定人力资源计划、组建项目团队、管理团队绩效和团队解散等过程。
7. 沟通管理沟通管理旨在确保项目的信息得到及时、准确地传递。
它包括制定沟通管理计划、传递项目信息、管理相关方沟通和监督沟通效果等过程。
风险管理旨在识别、评估和管理项目中的各种风险。
《管理学》第九章重难点笔记
《管理学》第九章重难点笔记第九章人力资源管理9.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、人力资源计划1．人力资源计划的任务编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。
人力资源计划的任务主要包括：（1）系统评价组织中人力资源的需求量；（2）选配合适的人员；（3）制定和实施人员培训计划。
2．人力资源计划的过程（1）人力资源计划的过程（见图9-1）人力资源计划的整个过程大致可以分为六个步骤。
前三个步骤分别是：在组织战略规划框架之下编制人力资源计划、招聘员工、选用员工。
这一阶段的目的是要发掘有能力的人才并加以选用。
后三个步骤分别是：职前引导、培训、职业生涯发展。
这三项活动是为了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新，符合组织未来的发展要求。
上述程序均会受到来自于政府政策和法律的约束。
（2）人力资源计划的编制编制人力资源计划是程序中的第一步，这一步亦可以细分为三个具体的步骤：①评估现有的人力资源状况；②评估未来人力资源状况；③制定一套相适应的人力资源计划，以确保未来的人力资源供需的匹配。
3．人力资源计划编制的原则（1）既要能保证企业短期自下而上的需要，又要能促进企业的长期发展。
通过人力资源计划的编制和组织实施，要确保组织获得必要的人力资源，保证组织中管理人员数量的补充和管理者素质的不断提高。
（2）既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。
人力资源计划的编制和组织实施既要注意现有人力资源条件的充分运用，又要在使用中为他们提供提高和完善自己的机会。
二、员工的招聘与解聘1．员工招聘的标准（1）员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。
组织需要招聘员工可能基于以下几种情况：①新设立一个组织；②组织扩张；③调整不合理的人员结构；④员工因故离职而出现的职位空缺等。
第9章项目人力资源管理
终结阶段
⑴准备阶段 其任务是了解情况，收集信息，建立关
系，组建项目职务与岗位分析工作小组。
⑵调查阶段 对各个职务或岗位的工作过程、工作环
境、工作内容、工作职责和任职要求所做的 全面调查。
第9章项目人力资源管理
⑶分析阶段 对职务与岗位分析调查阶段所获信息的全面
整理和分析的阶段。 这一阶段需要对各个职务和岗位的工作特征
第9章项目人力资源管理
一、人力资源
1．人力资源的定义： 人力资源（Human Resource）是能够推动
社会和经济发展的体力和脑力劳动者的能力。 2．人力资源的基本特点 ⑴能动性--- 创造性 ⑵再生性--- 能带来价值的价值 ⑶智能性--- 潜能 ⑷社会性--- 培养
第9章项目人力资源管理
二、项目人力资源管理
第9章项目人力资源管理
2020/11/27
第9章项目人力资源管理
第9章、项目人力资源管理
主要知识点
◆人力资源和项目人力资源管理的概念 ◆项目人力资源管理 ◆项目干系人 ◆项目经理
第9章项目人力资源管理
第一节人力资源及项目人力资源管理
人力资源管理与人事管理 ? 2010~2020人才资源发展规划 基本职能: 提高人力素质 开发人的潜能
案例---日本公司
第9章项目人力资源管理
第四节 项目团队建设与管理
第9章项目人力资源管理
一、项目团队
项目团队的定义与特性
1．项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体
项目的目标而组建的协同工作队伍。。 工作人员+项目管理人员+项目经理
第9章项目人力资源管理
2．项目团队的特性！！！ ⑴项目团队是为完成特定的项目而设立的专门
第九章-项目资源管理-错题集
第九章-项目资源管理-错题集5．公司的项目经理正在管理一个为期两年的项目，要求与其三个竞争对手合作来满足客户的产品交付要求。
由于存在违反垄断法的潜在风险，每家公司都担心不应分享的信息。
结果，项目规划落后于进度。
客户注意到公司之间并不合作，签发了一封不可容忍延期的警告信。
项目经理接下来应该怎么做？（D）A.创建一份新的相关方分析矩阵，供高级管理层审查B.接触客户，并提出主持额外团队建设活动的提议C.向高级管理层提交申请，请求与项目工作的其他公司开展团队建设活动D.制定RACI图表，澄清角色和职责解析：竞争对手之间由于存在根本上的利益冲突，不会主动相互配合及分享信息，这是人性本能，无法通过团队建设来解决，只能制定规则，规划清楚角色和职责。
另外，相关方管理、团队管理都是项目经理的职责，不应该也不需要让高层介入。
6.在对每名团队成员进行每年一次的绩效审查期间，项目经理提供了项目质量、进度和绩效方面的推进。
项目经理观察到，有些团队成员由于技能有限未达到预期的绩效水平。
项目经理接下来应关注下列哪一个过程？（B）A.制定资源管理计划B.管理团队C.组建团队D.审查员工绩效解析：发现团队成员能力不足，应该培训，调整岗位或修改项目管理计划来应对或处理，这些工作都属于管理团队过程。
8.公司拥有多个高优先级项目。
但是，公司却没有足够的可用资源来执行所有项目。
直线经理和项目经理应该怎么做？（A）A.开会协商资源分配B.按先到先得原则分配资源C.分配资源为多个项目加班D.用现有资源创建一个虚拟团队矩阵解析：题目的情景是多项目、资源冲突问题。
PMBOK第1章告诉我们，项目组合会出现资源冲突，要排优先级来解决项目组合的资源冲突问题，项目的优先级应该由公司管理层确定。
但题目问的是“直线经理和项目经理应该怎么做？”答案还应该是协商优先级，即选A。
B是错误做法；D 解决的是资源不在现场的问题，不是资源不足的问题；C加班本身不是常规方法，不能强制，能否使用还取决于资源是否愿意，主动权不归项目经理。
PMBOK第九章项目人力资源管理
项目管理知识体系指南PMBOK®（第3版）第9章项目人力资源管理«项目管理知识体系指南»（2005年第三版）（美）项目管理协会著第九章项目人力资源管理⏹项目人力资源管理-----包括：团队组建和管理的各个过程。
⏹项目团队----包括为完成项目而分派有角色和责任的人员。
⏹让人员参与到更多的项目规划和决策的过程中，可以让成员为项目的规划过程提供所需的专业技能、增强他们对项目的承诺。
⏹团队成员的组成和人数经常会随着项目的绩效而变化。
◆项目管理团队是项目团队的子系统（子集，该子系统也可称为：核心团队或领导团队）----负责项目管理活动：规划、控制和收尾。
◆对于小型项目，项目管理职责可由整个项目团队承担，也可由项目经理单独承担。
◆项目发起人通过协助项目管理团队解决项目筹资和澄清范围问题，并为项目利益而对他人施加影响。
图９－１概括了项目人力资源管理的各个过程。
项目人力资源管理过程包括：9．1 人力资源规划----确定、纪录并分派角色、职责，请示汇报关系，制订人员配备管理计划。
9．2 项目团队组建----招募项目工作所需的人力资源。
9．3 项目团队建设----培养团队成员的能力，以及提高成员之间的交互作用，从而提高项目绩效。
9．4 项目团队管理----跟踪团队成员的绩效，提供反馈，解决问题，协调变更事宜以提高项目绩效。
上述过程不仅比此交互作用，而且还与其他知识领域的过程交互作用。
*根据项目需要，每个过程可能涉及一人或多人或集体的努力。
*每个过程在每个项目至少出现一次，并可能在项目一个或多个阶段（如果项目划分为阶段）中出现。
*在文章中，过程被描述成界线经纬分明的独立组成部分，但在实践中，它们却可能交错重睹俄和交互作用。
图9-2 反映了上述过程及其依据、工具与技术、成果，以及其他相关知识领域工程的流程图。
该图表明了项目人力资源与项目其他过程交互总用的主要方式。
有些交互关系要求进行额外规划，包括：＊在最初的团队成员制定工作分解结构之后，可能需要招募额外的项目团队成员；＊随着项目团队成员的招募，其经验水平会提高或降低斯项目风险，因此需要进行额外的风险规划；＊如果在项目团队成员全部确定之前就估算了活动持续时间，则所招募的团队成员的实际能力水平可能会导致活动持续时间和进度计划的改变。
E4-PMBOK9-人力资源管理
o 通过网络可以了解与项目有关的政治因素、 人际关系因素等。
n n n n n 午餐会 非正式沟通 行业会议 座谈会 等
3-3 组织理论
o 组织理论确定了人员、团队和部门的行为。 o 项目中使用经过证明的组织理论，可以缩短 制定人力资源计划的时候，降低过程成本， 并且提高结果质量。
o 所谓组织理论是关于组织应当采取何种组织 结构才能提高效率的观点、见解和方法的集 合。组织理论是人类长期实践的总结，是管 理学的重要内容。
3.资源日历
6-1 人际关系技巧
o 又叫“软技能”。
n 理解成员的情绪、预测他们的行为、了解他们 的担忧、跟踪他们的问题。 可以减少问题，提 升合作。
n 有用的方法有：同情【同理心】、影响力、创 新和小组协同 [empathy, influence, creativity, and group facilitation ]
3. 获取/招募/采购（Acquisition）—从外部组织采 购人员或把工作分包出去。 4. 虚拟团队。几乎没有时间见面的团队。
n n 不同地域、不同班次、家里办公、移动障碍、节省差旅 费用。电子邮件/电话会议…… 在虚拟团队中，沟通规划更加关键。
组建团队的输出
1. 项目成员分派到位。有团队人员名录，组织 图或进度计划中把人员名字放进去等。 2. 资源日历。把每个人在项目中的工作时间写 出来，据此编制出更加可靠的进度计划。 3. PMP更新。可能：
3-3 组织过程资产
o 使用这些资产，降低本过程的时间和成本， 同时提高‘输出’的质量。 o 此过程可以使用的组织过程资产有：
n 组织中的标准流程和政策，标准的角色描述文 档 n 模板 如团队组织结构图，岗位描述等 n 过去项目的资料
PMBOK_第9章_项目人力资源管理_笔记
第9章 專案人力資源管理專案人力資源管理包括組織、管理與領導專案團隊的各個過程。
專案團隊由為完成專案而承擔不同角色與責任的人員組成。
隨著專案的進展，專案團隊成員的類別和數量可能有所變化專案團隊成員也被稱為專案工作人員。
團隊成員儘早參與，既可使他們對專案規劃工作貢獻專業技能，又可以增強他們對專案的責任感。
專案管理團隊是專案團隊的一部分，負責管理和領導專案活動，如各專案階段的啟始、計劃、執行、監視、控制和結束。
專案管理團隊也稱為核心團隊(core)、經營管理團隊(executive)或領導小組。
對於小型專案，專案管理職責可由整個專案團隊分擔，或者由專案經理獨自承擔。
為了更好地開展專案，專案贊助人應該與專案管理團隊一起工作，特別是協助為專案經費、澄清專案範疇、監督專案進度以及影響他人。
管理與領導項目團隊還包括：影響項目團隊（Influencing the project team）：識別那些可能影響項目 的人力資源因素，素包括：團隊環境、團隊成員的地理位置、利害關系人之間的溝通、內外部政策、文化問題、組織的獨特性，以及可能影響項目績效的其他人際因素。
職業與道德行為（Professional and ethical behavior）：專案管理團隊 應該瞭解、支持並確保所有團隊成員遵守道德規範。
圖 9-1 概述了專案人力資源管理的各過程，包括：1、發展人力資源計畫書（Develop Human Resource Plan）- 辨識和記錄專案角色、職責、所需技能及報告關係，以發展出用人管理計畫（staffing management plan）的過程。
2、獲得專案團隊（Acquire Project Team）--確認可用人力資源並組建專案所需團隊的過程。
3、發展專案團隊（Develop Project Team）--提高工作能力、促進團隊互動和改善團隊氛圍，以提高項目績效的過程。
4、管理專案團隊（Manage Project Team ）--跟蹤團隊成員的表現，提供回饋，解決問題並管理變更，以優化專案績效的過程。
第9章 项目人力资源管理
第9章项目人力资源管理1.作为组建项目团队过程的输出，资源日历通常用来记录( )。
A.项目团队成员的可用工作时间与休假时间B.项目团队成员的正常工作时间以及在假期中工作的报酬标准C.项目在何时需要何种以及多少资源D.需要资源平衡的资源种类2.可以使用以下哪种结构来把组织中的部门与项目中的工作包联系起来?( )A工作分解结构 B.资源分解结构 C.风险分解结构 D.组织分解结构3.以下哪个说法是正确的?( )A.集中办公的团队更需要沟通规划B.虚拟团队更需要沟通规划C.项目管理团队更需要沟通规划D.项目团队更需要沟通规划4.责任分配矩阵具有以下作用，除了( )。
A.反映与每个人有关的所有活动B.反映与每个活动有关的所有人C.为每个工作指定唯一责任点D.使每个人都只负责一项工作5.制订人力资源计划过程的输出包括( )。
A.人员配备管理计划B.角色与职责C.项目组织机构图D.人力资源计划6.高效的项目团队应该( )。
A.以领导为导向B.以工作为导向C.集中办公D.通过电子网络联系7.项目人力资源计划包括以下所有内容，除了( )。
A.项目中的角色与职责B.资源直方图C.项目组织机构图D.人员配备管理计划8.项目已经启动，刚刚进入了计划编制阶段。
在计划编制阶段的早期，项目经理通常应该采用什么领导风格?( )A.指挥B.授权C.参与D.民主9.项目组织机构图可以展示以下所有，除了( )。
A.团队成员的角色B.团队成员的职权C.成员之间的报告关系D.成员之间的隶属关系10.评选月度最佳员工( )。
A.是一种良好的做法，能有效激励员工B.是一种零和奖励，会破坏团队凝聚力C.是一种赢——赢奖励，会提高团队凝聚力D.是一种输——输奖励，会破坏团队凝聚力11.以下哪个不是管理项目团队过程的输出?( )A.变更请求B.事业环境因素更新C.项目管理计划更新D.团队绩效评价12.下列哪项可以使认可和奖励系统最为有效?( )A.给优秀员工大幅度涨工资B.对加班工作多的员工给予最多奖励C.根据员工的重要需求安排奖励D.在项目结束时进行一次性奖励13.人员的预分派不适用于( )。
PMP考试之第九章项目人力资源管理（三）
班⼦建设 项⽬班⼦的建设既包括提⾼⼲系⼈作为个⼈作出贡献的能⼒，也包括提⾼项⽬班⼦作为集体发挥作⽤的能⼒。
个⼈管理能⼒与技术⽔平的培养是班⼦建设的基础。
当班⼦个别成员对职能经理和项⽬经理都负有责任时，项⽬的班⼦建设往往就变得⽐较复杂。
有效的管理这种双重请⽰汇报关系是项⽬成功的关键因素，⽽这通常是项⽬经理的职责。
虽然班⼦建设作为执⾏过程之⼀进⾏介绍，但班⼦建设贯穿项⽬的始终。
9.3.1班⼦建设的投⼊ 1.项⽬⼈员（Projectstaff） ⼈员分派以含蓄的⽅式确定了个⼈与集体现有的能⼒，作为今后班⼦建设的基础。
2.项⽬计划（Projectplan） 项⽬计划描述项⽬班⼦运作的技术环境。
3.⼈员配备管理计划（Staffingmanagementplan） 4.绩效报告（Performancereports） 绩效报告向项⽬班⼦提供反馈信息，告知他们与项⽬计划相⽐的绩效表现。
5.外来反馈（Externalfeedback） 项⽬班⼦必须定期将⾃⾝的期望与项⽬以外的⼈们的期望进⾏对照。
9.3.2班⼦建设的⼯具与技术 1.班⼦建设活动（Team-buildingactivities） 班⼦建设活动包括主要为了提⾼项⽬班⼦绩效⽽专门采取的管理与个别⾏动。
许多⾏动（例如让⾮管理层次班⼦成员参与规划过程，或建⽴发现和处理冲突的基本原则）都可以顺带提⾼班⼦的绩效。
班⼦建设活动形式多样，从定期举⾏的情况汇报会上的五分钟议程到旨在改善关键⼲系⼈之间⼈际关系的，时间较长的、在现场之外由专业⼈员组织的会议。
⽬前已有收录可观的⽂献讨论班⼦建设。
项⽬团队应当对各种班⼦建设活动有⼀个⼤致了解。
2.通⽤管理技能（Generalmanagementskills） 通⽤管理技能对班⼦建设特别重要。
3.奖励与表彰制度（Rewardandrecognitionsystems） 奖励与表彰制度是提倡与强化所期望⾏为的正规管理措施。
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第9章 專案人力資源管理專案人力資源管理包括組織、管理與領導專案團隊的各個過程。
專案團隊由為完成專案而承擔不同角色與責任的人員組成。
隨著專案的進展，專案團隊成員的類別和數量可能有所變化專案團隊成員也被稱為專案工作人員。
團隊成員儘早參與，既可使他們對專案規劃工作貢獻專業技能，又可以增強他們對專案的責任感。
專案管理團隊是專案團隊的一部分，負責管理和領導專案活動，如各專案階段的啟始、計劃、執行、監視、控制和結束。
專案管理團隊也稱為核心團隊(core)、經營管理團隊(executive)或領導小組。
對於小型專案，專案管理職責可由整個專案團隊分擔，或者由專案經理獨自承擔。
為了更好地開展專案，專案贊助人應該與專案管理團隊一起工作，特別是協助為專案經費、澄清專案範疇、監督專案進度以及影響他人。
管理與領導項目團隊還包括：影響項目團隊（Influencing the project team）：識別那些可能影響項目 的人力資源因素，素包括：團隊環境、團隊成員的地理位置、利害關系人之間的溝通、內外部政策、文化問題、組織的獨特性，以及可能影響項目績效的其他人際因素。
職業與道德行為（Professional and ethical behavior）：專案管理團隊 應該瞭解、支持並確保所有團隊成員遵守道德規範。
圖 9-1 概述了專案人力資源管理的各過程，包括：1、發展人力資源計畫書（Develop Human Resource Plan）- 辨識和記錄專案角色、職責、所需技能及報告關係，以發展出用人管理計畫（staffing management plan）的過程。
2、獲得專案團隊（Acquire Project Team）--確認可用人力資源並組建專案所需團隊的過程。
3、發展專案團隊（Develop Project Team）--提高工作能力、促進團隊互動和改善團隊氛圍，以提高項目績效的過程。
4、管理專案團隊（Manage Project Team ）--跟蹤團隊成員的表現，提供回饋，解決問題並管理變更，以優化專案績效的過程。
工具及技術 1. 織織圖及職位說明 2. 人際網路 3. 組織理論 產出 1 人力資源計劃書9.1發展人力資源計畫書（Develop Human Resource Plan）辨識和記錄專案角色、職責、所需技能及報告關係，以發展出用人管理計畫（staffing management plan）的過程。
人力資源規劃用以確定和識別具有專案成功所需技能的人力資源。
人力資源計畫書記錄專案角色與責任、專案組織圖，以及人員獲得和解編時間表的用人管理計畫書。
用人管理計畫書可能還包含培訓需求、團隊建設策略、表揚與獎勵計畫、遵循規範考量、安全議題以及用人管理計畫書對組織的影響等。
應該特別考量人力資源的可用性、競爭、缺乏或限制性。
9.1.1發展人力資源計畫書：投入1、活動資源需求（Activity Resource Requirements）：根據（6.3.3.1 節）活動資源需求來決定專案所需要的人力資源。
專案團隊所需的人員及其職能的需求是以逐步精進的方式，成為人力資源規劃流程的一部分。
2、企業環境因素（Enterprise Environmental Factors）：（1.8節）可能影響制定人力資源計畫過程的企業環境因素包括（但不限於）：組織文化與架構、既有的人力資源、人事管理政策、市場情況3、組織流程資產（Organizational Process Assets）：（2.4.3節）在制定人力資源計畫書流程的組織流程資產，包括（但不限於）：組織標準作業流程及政策與標準化的角色說明。
組織圖與職位說明範本。
過去專案在組織結構中所產生的歷史資訊。
9.1.2發展人力資源計畫書：工具及技術1、組織圖與職位說明：多數格式都屬於以下3類（見圖9-4）：科層式、矩陣式和文字式。
此外，有些專案人員安排可在專案管理計畫的子計畫（如風險、品質或溝通計畫）中列出。
無論使用什麼方法，目的都是要確保每個工作包都有明確的責任人（owner），確保全體團隊成員都清楚地理解其角色和職責。
科層式組織圖（Hierarchical-type charts）：以圖形方式自上而下地顯示各種職位及其相互工作分解結構（WBS）用來顯示如何把專案可交付成果分解為工作包，組織分解結構（organizational breakdown structure，OBS）則按照組織現有的部門、單元或團隊排列，並在每個部門下列出專案活動或工作包。
資源分解結構（resource breakdown structure，RBS）：資源分解結構是另一種科層式組織圖，按照資源類別對專案進行分解。
例如，資源分解結構可以列出船舶建造專案各部位所需的全部焊接工人數和焊接設備，即使他們分散在OBS 和WBS 的不同分支中。
資源分解結構對追蹤專案成本很有用，並可與組織的會計系統對接。
它可包含人力資源以外的其他各類資源。
矩陣式組織圖（Matrix-based charts）：採用責任分配矩陣（responsibility assignment matrix，RAM）顯示工作包或活動與專案團隊成員之間的聯繫，在大型專案中，可在多個層次上制定RAM。
例如：高層次的RAM 可定義專案團隊中的各小組分別負責WBS 中的哪部分工作。
低層次的RAM則可在各小組內為具體活動分配角色、職責和職權。
也可確保任何一項任務都只有一個人負責，從而避免混亂。
矩陣圖能反映與每個人相關的所有活動以及與每項活動相關的所有人員。
它也可確保任何一項任務都只有一個人負責，從而避免混亂。
RAM 的一個例子是以RACI表【角色扮演是按執行（Responsible）、當責（ Accountable）、諮詢（ Consult）、以及告知（ Inform）等來區分】。
如圖 9-5 所示。
圖中最左邊的一列表示有待完成的工作（活動）。
可以針對個人或小組，分配工作。
專案經理也可根據專案的需要，選擇“領導”、“資源”或其他適用詞彙，來分配專案責任。
如果團隊是由內部和外部人員組成的，RACI 圖就顯得尤為重要，以保證對角色和期望的明確劃分。
純文字式組織圖（Text-oriented formats）：以摘要的方式提供如責任、權限、職能、與資格等資訊，包括職務說明、角色-責任-權限表等。
責任 responsibilities權限 authority職能 competencies 職務說明 position descriptions資格 qualifications角色-責任-權限表 role-responsibility-authority2、人際網路：人際網路是指在組織、產業或專業環境中與他人的正式或非正式互動。
3、組織理論：提供人員、團隊和組織單位行為模式的有關資訊，這些資訊可降低產出人力資源計畫書所需的時間、成本，並改進規劃效能的可能性。
9.1.2發展人力資源計畫書：產出1、發展人力資源計畫書：人力資源計畫是關於如何定義、配備、管理、控制以及最終遣散專案人力資源的指南。
人力資源計畫應該包括（但不限於）如下內容：角色與責任（Roles and responsibilities）：角色（Role）：包括土木工程師、現場聯絡員、商務分析，應該清楚地界定和記錄各角色的職權、職責和邊界。
權限（Authority）：使用專案資源、做出決策以及簽字批准的權力。
責任：為完成專案活動，專案團隊成員應該履行的工作。
職能：完成專案活動的技術與能力。
專案組織圖（Project organization charts）：專案組織圖以圖形方式展示專案團隊成員及其報告關係。
用人管理計畫書（Staffing management plan）：專案管理計畫書→人力資源計畫書→用人管理計畫書：描述何時以及如何滿足專案對人力資源的需求。
用人管理計畫書應該不斷更新，以指導持續進行的團隊成員招募和發展活動。
用人管理計畫書的內容因應用領域和專案規模而異，但都應包括：人員獲得Staff acquisition：在規劃專案團隊成員招募工作時，需要考慮系列問題。
例如，從組織內部招募，還是從組織外部的簽約供應商招募？團隊成員必須集中在一起工作，還是可以遠距離分散辦公？專案所需各級技術人員的成本分別是多少？組織的人力資源部門和職能經理們能為專案管理團隊提供多少幫助？資源行事曆Resource calendars：資源直方圖是用來製作人力資源圖的工具，資源直方圖显示，在整個專案期間每週（或每月）需要某人、某部門或整個專案團隊的工作小時數。
可在資源長條圖中畫一條水平線，代表某特定資源最多可用的小時數。
超過此最大可用時數的長條，即辨識出需要資源撫平的策略，如增加更多資源，或是延長時程。
圖9-6資源直方圖範例人員解編計畫（Staff release plan）：事先確定解編團隊成員的方法與時間，一旦把團隊成員從專案中解編出去，專案就不再負擔與這些成員相關的成本，從而節約專案成本。
訓練需要（Training needs）：如果預計到團隊成員不具備所要求的能力，則要制定一個培訓計畫，並將其作為項目的組成部分。
表彰及獎勵（Recognition and rewards）：遵循（Compliance）：用人管理計畫書可包含一些策略，以遵循適用的政府法規、工會合同和其他現行的人力資源政策。
安全（Safety.）：應該在用人管理計劃書和風險登錄表中規定一些政策和程式，來保護團隊成員遠離安全隱患。
9.2獲得專案團隊（Acquire Project Team）：獲得專案團隊，是確定人力資源的可用性，與獲得完成專案指派任務所需團隊的流程，因為（團體協商同意書collective bargaining agreements）的關係專案管理團隊對選擇團隊成員不一定擁有直接控制權，團隊可能使用外包商人員、矩陣專案目環境、內外部報告關係及其他。
如因限制條件、經濟因素或其他專案對資源的佔用等，而無法獲得所需的人力資源，在不違反法律、規章、強制性規定或其他具體標準的前提下，專案經理或專案團隊可能不得不使用替代資源，使用職能（competency）較低的人員。
9.2.1獲得專案團隊：投入專案管理計畫書（）：包含人力資源計畫書→用人管理計畫書，角色與責任：定義專案所需之職位、技能、與職能。
專案組織圖顯示專案所需之人數。
用人管理計畫書。
企業環境因素： 可能影響獲得專案團隊過程的企業環境因素包括（但不限於）：現有人力資源情況，包括可用的人員及其能力水準、以往經驗、對本專案工作的興趣和成本費率；人事管理政策，如影響外包的政策；組織結構（見 2.4.2 節）；一個或多個工作地點。
組織流程資產：組織的標準政策、流程和程序9.2.2獲得專案團隊：工具及技術先行指派（Pre-Assignment ）：可能在下列情況下發生：在競標過程工具及技術 1、先行指派 2、協商 3、 委外獲得4、虛擬團隊 產出 1、專案人力派遣 2、資源行事曆 3、專案管理計畫書更新中承諾分派特定人員進行專案工作；專案取決於特定人員的專有技能；或者，專案章程中指定了某些人員的工作分派。