集团公司职位管理手册

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城投集团公司组织职能手册

城投集团公司组织职能手册
2.薪酬与绩效管理
一、编制
岗位
人数
说明
薪酬与绩效管理委员会主任
1
由董事长兼任
薪酬与绩效管理委员会副主任
1
由总经理兼任
薪酬与绩效管理委员会委员
8
由高管兼任
薪酬与绩效管理委员会办公室成员
9
办公室主任由分管综合部的高管兼任,办公室副主任由综合部、财务部、纪检监察室主要负责人兼任,其他成员由综合部、财务部、纪检监察室有关人员兼任
2建立和完善集团公司工程建设和工程管理制度、规范、标准管理办法;
3督促检查各子公司工程建设项目的安全生产工作;
4参与集团公司工程项目用款计划及支付审核;
5参与集团公司工程技术类合同的审签,并定期检查工程技术类合同履约执行情况;
6参与集团公司年度目标考核。
2
对外联络工作
1负责上级财政、审计、建委、发改、国土、规划、环保、市重点办等部门及社会中介审计组织的联系工作;
薪酬与绩效管理委员会秘书
1
由集团公司指定人员兼任
二、职能描述
序号
核心职能
1
制度建设
1审议批准集团公司薪酬方案及绩效考核制度的调整及修订
2审议批准集团公司所属子公司薪酬方案及绩效考核制度
3组织制定年度的薪酬调整政策和绩效考核方案
4
薪酬绩效管理
1审议批准集团公司薪酬调整方案,审核子公司薪酬调整方案
2 审核集团公司年度薪酬预算,下达子公司年度薪酬控制标准
4负责建设工程项目资料管理培训工作
3.1前期工作室职责
一、编制(5人)
岗位
编制
岗位
编制
前期工作室主任
1
前期工作室副主任
2
办事员

企业集团公司主管工作标准手册

企业集团公司主管工作标准手册

XX集团“主管管理手册”关于“主管管理培训系列课程”身为主管——管理者,你的绩效是通过他人而达成的。

你需要运用有效的管理技能去带领和管理你的团队,调动每一位部属的积极性,发挥他们的潜能。

管理者要为他所带领的这个团队的绩效好坏负责任,而这个团队能否有好的绩效则取决于主管的管理技能高低。

“主管管理培训系列课程”是专门为集团系统内的中层和基层主管而设计编制的,系列的管理培训课程将帮助主管达到以下的目标:——符合集团内统一规范的管理机制——掌握主管的管理职责——学会运用管理技能、工具——解决日常管理中所经常遇到的问题——增加管理者的影响力和自信心——管理发展,获得提升的机会——增进沟通和了解人员管理——主管管理培训课程(一)主管的工作并不是自己亲自去做很多一线的事情,而是通过他人(主要是部属)完成工作,就象指挥打仗的指挥官很少到火线亲自参战,而是适时制定战略、战术计划并付诸执行。

企业的中、基层管理者要通过有效的计划、组织、领导、控制,也就是通过工作计划、工作分派与跟进辅导等等管理手段,达成工作目标。

身为主管,无论你的具体部门、具体职责是什么,更多的时候是需要和人“打交道”,所以人员管理的技能是必须掌握的基本技能之一。

“人员管理”这一培训课程的主要内容包括以下七个部分:第一、招聘与选人第二、新员工引导第三、绩效管理第四、薪资管理第五、辅导与培训第六、员工离职第七、劳动法规与人员管理包括身为主管的你在内,人力资源是公司最重要的财富,是否有合适的人选去担当一定的工作,是能否达成工作目标的前提。

不合适或不胜任的人选进入公司到某个岗位,给公司带来的损失是有时几乎大得无法计算。

尤其对于主管而言,这种损失绝不是仅仅体现在人力费用方面,因为用人不当而影响了业务的发展进而造成损失的事情屡见不鲜。

所以如何选择合适的人到匹配的岗位,担当合适的工作,是主管的首要工作。

人员的选聘如此重要,作为主管应如何去做呢?@人力计划作为主管,每年年底都要根据本部门年度发展状况,制定下一年度的工作计划,而人力计划是这其中不可缺少的重要组成部分,年度人力计划主要应包括以下内容:部门的组织结构图新增或有变化的岗位的岗位说明书(可事先与人力资源部门共同商定)现有人员调整计划新增人员计划人力成本预算培训计划由人力计划开始,人员的选聘,一般应遵循以下程序:根据部门年度人力计划填写招聘需求表人力资源部门(总)经理审批制定招聘计划合格归档用人部门主管及招聘人员填写招聘情况及聘用建议人力资源部门(总)经理审阅后人力资源部门(总)经理审批总经理(总裁)审批部门出现岗位空缺时,首先要考虑内部是否有合适的人选可以胜任,进行内部人员调整,因为无论是从员工了解公司还是从公司了解员工的角度来说,都比外界招聘更有效;同时,也是给予内部员工优先的职业发展机会。

金地集团员工管理手册

金地集团员工管理手册

金地集团员工管理手册第一章总则 (3)第二章入职指引 (3)报到 (3)工作时间 (4)办公及生活安排 (5)试用与转正 (5)第三章员工纪律与行为规范 (6)员工守则 (6)考勤制度 (7)工作风纪 (9)礼仪仪表 (9)保密 (10)第四章薪金 (11)薪金系列 (11)分配。

(11)薪金调整 (11)福利津贴 (12)社会保险 (13)住房 (16)第六章培训、考核与进展 (16)培训 (17)考核 (18)晋升与进展 (20)第七章人事与劳动关系 (21)人事行政关系 (21)劳动关系 (22)辞职 (22)辞退 (23)第八章奖惩 (24)奖励 (24)惩处 (25)第九章沟通与交流 (27)沟通渠道 (27)投诉与合理化建议 (28)信息管理与沟通平台 (28)公司内部网站 (28)邮件 (29)金地月刊 (29)员工活动 (29)第十章安全及其它 (30)防暴雨、防台风的安全措施 (30)其它 (30)第一章总则本手册根据金地公司章程,根据公司人事、行政、财务等规章制度而制定,它能指导您熟悉任职期间的有关准则与政策,提供您在金地可享受的权利、所应承担的责任与义务等资料。

熟悉了这些内容后,您将对公司动作与管理风格有一个更清晰的认识,包含您对我们的期望与我们对您的期望。

此版员工手册系试用版,由于公司的进展与经营环境的不断变化,本手册中规定的政策都有可能随之相应的修订,只是,任何政策的变动我们都将及时通知您。

您有不明确的地方,请提出自己的疑问。

我们希望您作为金地公司的一员感到愉快。

本手册的解释权属于集团公司人力资源部。

金地的每一位在岗员工都应遵循本手册。

第二章入职指引报到人力资源部是具体负责办理报道手续的职能部门,报到时您须出示下列有效证件原件并留复印件:1、身份证;2、学历证书、学位证书;3、职称证书、资格证书;4、婚姻状况证明、计划生育证明、独生子女证明;5、近期体检报告、免冠一寸近照10张。

建投集团管理手册

建投集团管理手册

建投集团管理手册引言建投集团作为一家领先的投资管理公司,为了规范和提升组织管理水平,特制定本管理手册,旨在为公司管理人员提供明确的指导和规范,以及为员工提供清晰的工作流程和规范,以确保公司的高效运营和可持续发展。

公司愿景和价值观公司愿景建投集团致力于成为全球领先的投资管理公司,为客户创造持续稳定的回报,为员工提供良好的职业发展机会,为社会创造积极的影响。

公司价值观•诚信:建立诚信和透明的工作关系,做事坦诚、真实。

•创新:不断追求卓越,以创新和创造为动力,积极应对市场变化。

•团队合作:倡导团队合作精神,共同实现企业目标。

•客户至上:以客户需求为中心,提供优质的产品和服务。

•关注社会责任:尊重环境、关爱员工,回馈社会。

组织架构建投集团的组织架构分为以下几个部门:1.高层领导团队2.投资部3.资产管理部4.风险管理部5.市场营销部6.财务部7.人力资源部岗位职责和流程高层领导团队•制定公司发展战略和业务规划。

•指导并监督各部门的工作执行。

•领导公司团队,确保公司整体运营顺畅。

投资部•负责公司资金的投资决策。

•分析市场动态,制定投资策略。

•监控资产组合表现,实现投资目标。

资产管理部•管理公司资产,优化资产配置。

•监控资产风险,制定风险管理措施。

•维护客户资产,确保资产安全。

风险管理部•评估公司风险暴露度,制定风险管理政策。

•监控公司风险状况,及时应对风险事件。

•提供风险管理培训,增强员工风险意识。

市场营销部•负责市场调研和营销推广。

•制定市场营销策略,拓展客户群体。

•维护客户关系,提升公司品牌知名度。

财务部•编制财务预算和报表。

•监控公司财务状况,提供财务建议。

•税务申报和风险识别。

人力资源部•负责员工招聘和离职管理。

•制定员工培训和发展计划。

•管理员工绩效考核和团队建设。

沟通与协作建投集团鼓励员工之间开放、互相尊重的沟通与协作,具体包括:•线上会议和团队讨论•信息共享平台和内部邮件•定期部门汇报和公司会议绩效考核与激励机制建投集团制定了严谨的绩效考核体系,评估员工绩效表现,包括:•定期绩效考核和个人目标设定•绩效奖金和晋升机制•员工培训和职业发展计划遵守规章制度建投集团建立了一系列规章制度,包括:•公司行为准则和职业道德规范•信息安全和保密制度•严禁腐败、舞弊等行为总结建投集团管理手册旨在规范公司管理制度,优化工作流程,促进员工之间的协作与沟通。

集团权责手册(业务管理权限))

集团权责手册(业务管理权限))

工程部营销部成本部行政人事部财务部分管副总总经理投资拓展中心集团营销中心集团采招中心地产开发中心商业运营中心总截办公室集团财务中心分管副总执行副总裁决策委员会董事长11.1信息收集1.1.1土地储备计划编制与审批1.<土地储备、拓展计划>集团投资拓展中心①②③④1.1.2土地信息收集、跟踪、谈判 1.<土地信息收集表>2.<土地及项目资源信息库>集团投资拓展中心①②1.1.3项目内部立项申请 1.<项目启动计划>2.<项目立项建议书>集团投资拓展中心①②③▲1.2预可行性研究1.2.1初步产品建议书的编制与评审 1.<初步产品建议书>(含市场/定位/客户/功能/户型/风格/物业/营销计划/风险等)2.概念规划草案编制集团投资拓展中心集团营销中心设计部①②◎③④1.2.2<项目预可行性研究报告>编制及初审1.<项目预可行性研究报告>集团投资拓展中心◎①▲②③▲投资拓展中心组织成立:可行性研究小组,参与部门:营销、设计、工程、成本、法务、财务;1.2.3项目取得预案及初审1.<项目取得预案>2.开始土地获取及其他手续办理(含建设用地批准书、土地使用证、建设用地规划许可证等获取方案)集团投资拓展中心①②③▲1.3投资决策论证1.3.1项目投资决策(预可行性研究报告及项目取得预案) 1.<预可研报告评审及投资决议纪要>(含土地定价)集团投资拓展中心①▲②③22.1项目启动及任务下达2)部门内的审批顺序为:经办人-部门经理,从A 部门转到B 部门,要经A 部门经理审批;3)本手册未作特殊说明的,分管副总(包括集团职能中心总监、总裁助理、副总裁)为业务管理事项发起部门的分管领导; 4)本手册集团职能部门权责到各职能中心,各中心下属职能部门对相关业务进行审核、对中心分管副总负责。

阶段编码业务管理事项输出成果主责部门项目公司集团备注1-投资拓展项目资源研究与项目拓展论证项目运营策划及项目开发计划制定工程部营销部成本部行政人事部财务部分管副总总经理投资拓展中心集团营销中心集团采招中心地产开发中心商业运营中心总截办公室集团财务中心分管副总执行副总裁决策委员会董事长2)部门内的审批顺序为:经办人-部门经理,从A部门转到B部门,要经A部门经理审批;3)本手册未作特殊说明的,分管副总(包括集团职能中心总监、总裁助理、副总裁)为业务管理事项发起部门的分管领导; 4)本手册集团职能部门权责到各职能中心,各中心下属职能部门对相关业务进行审核、对中心分管副总负责。

行政管理职位工作手册

行政管理职位工作手册

行政管理职位工作手册行政管理职位工作手册第一章:职位概述1.1 岗位名称:行政管理职位1.2 岗位职能:协助上级领导进行日常行政管理工作,维护公司运营秩序和内部协调。

1.3 岗位责任:执行公司行政管理制度,保障公司内部行政工作的高效运转;协助上级进行资源调配和项目管理。

第二章:岗位职责2.1 协助部门领导进行人员和物资的统筹管理,合理安排部门资源。

2.2 按要求编写和整理各类行政文件、会议纪要和决策方案等。

2.3 积极沟通和协调公司各部门之间的工作,解决各类问题。

2.4 组织和协调各类会议和安排行政日常工作。

2.5 完成上级领导交代的临时性工作。

第三章:任职资格3.1 学历要求:本科及以上学历。

3.2 工作经验:具备3年以上行政管理相关工作经验。

3.3 能力要求:具备良好的沟通协调能力、组织和管理能力、解决问题能力和团队合作能力;熟练掌握办公软件和文件管理工具。

第四章:工作流程和方法4.1 组织行政会议:按要求召开行政会议,制定会议议程和安排会议日程,编写会议纪要并跟进执行情况。

4.2 文件管理:负责行政文件的编写、整理、归档和管理,确保文件的完整性和准确性。

4.3 协调工作:协调公司内外部资源,开展各项工作,处理日常行政事务。

4.4 沟通协调:与公司各部门保持密切联系,及时了解各部门的工作进展和需求,解决各类问题。

第五章:绩效考核5.1 考核指标:根据工作目标和职责制定个人绩效指标。

5.2 考核周期:一般为半年或一年。

5.3 考核方法:通过个人工作汇报、工作评价、同事评价等方式进行评估。

第六章:职业发展6.1 岗位晋升:根据个人能力和表现,经过一定的时间积累和工作经验,可以晋升为高级行政管理职位。

6.2 岗位培训:参加公司内外部提供的相关培训课程,提高自身行政管理能力和专业知识。

6.3 岗位发展:可以根据个人兴趣和职业规划,选择从事相关领域的工作,如人力资源管理、项目管理等。

第七章:工作注意事项7.1 保密工作:严格遵守公司的保密制度,不得泄露公司重要信息。

《XX集团职位管理手册》

《XX集团职位管理手册》

密级:XX集团职位管理手册编制:___________审核:___________签发:___________日期:___________目录第一章职位管理手册使用说明 (5)1.1职位管理的理念 (5)1.2职位管理手册的使用范围说明 (5)第二章职位管理体系的定义与架构 (6)2.1职位管理基本原则和关键定义 (6)2.1.1职位管理的范围 (6)2.1.2职位管理的目标 (6)2.1.3七个基本定义 (6)2.2职位分类及管理 (7)2.2.1职类的划分 (7)2.2.1.1管理类(M类)职位 (7)2.2.2职群(Function)的划分 (10)2.2.3职种(Sub-function)的划分 (12)2.2.4职衔的划分 (16)2.2.5职等的划分 (16)第三章职位管理的内容 (19)3.1职位管理的框架 (19)3.1.1职位分析 (19)3.1.2职位描述 (19)3.1.3职位评估 (19)第四章职位的增设、变更和取消 (21)4.1职位增设 (21)4.2职位变更 (22)4.3职位取消 (23)第五章职位管理流程和周期 (23)5.1职位产生流程 (23)5.2职位变更流程 (24)5.3职位取消流程 (25)5.4职位管理周期 (25)第六章职位管理体系的应用 (26)6.1新员工入职 (26)6.1.1新员工定级 (26)6.1.2 新员工转正 (27)6.2员工调动/晋升管理 (28)6.2.1 一般员工调动/晋升 (28)6.2.2 管理类人员的调动/晋升........................................................ 错误!未定义书签。

6.3员工调动/晋升管理相关的职位管理操作.................................................. 错误!未定义书签。

6.4员工离职 (29)第七章职位管理监控指标分析 (32)第八章职位体系管理的组织和职责 (33)第九章附则 (34)第一章职位管理手册使用说明1.1职位管理的理念⏹结合与公司发展战略相匹配的组织架构以及该架构上各职位的工作职责确定职位价值;⏹基于职位体系设计薪酬、人才规划、培训发展等人才管理体系,建设专业发展与通才发展的多重职业通道。

某集团行政工作手册

某集团行政工作手册

某集团行政工作手册某集团行政工作手册第一章总则一、目的和任务(一)本手册是为了规范和指导某集团行政工作,提高行政效率,加强内部管理,促进企业发展而编制的。

(二)本手册涵盖了某集团行政工作的各个方面,包括行政组织架构、岗位职责、工作流程、管理规定等内容。

(三)本手册的任务是明确行政工作目标,规范行政管理行为,提高全体员工的工作效率和工作质量。

二、适用范围本手册适用于某集团所有员工,包括行政部门、各子公司以及其他相关部门。

第二章行政组织架构一、行政部门(一)行政部门是某集团的一部分,负责协助集团领导层管理日常行政工作。

(二)行政部门下设办公室、人力资源部、财务部、采购部等职能部门,各部门的职责和权限详见本手册附录。

二、岗位职责(一)行政岗位职责确定人员的工作范围和职责,确保各项工作顺利进行。

(二)行政岗位职责包括但不限于文件管理、会议组织、行政支持以及日常事务处理等。

第三章工作流程一、文件管理(一)行政部门负责集团内文件的收发、归档和保管工作。

(二)文件流转需要经过行政部门核实、审查和签字。

二、会议组织(一)行政部门负责组织和管理内外部会议,包括会议安排、会议材料的准备、会议记录等。

(二)会议的召开需要提前通知与会人员,确保会议正常进行。

三、行政支持(一)行政部门为集团内部员工提供行政支持,如办公用品的分发、办公设备的维护等。

(二)行政部门负责与供应商和承包商的协商和谈判,确保办公环境和设备的良好运行。

四、日常事务处理(一)行政部门负责处理集团内部的日常事务,如员工请假、考勤管理、差旅报销等。

(二)行政部门应积极回应员工的需求,及时解决各类问题。

第四章管理规定一、工作纪律(一)员工应按照规定的工作时间和工作地点履行工作职责。

(二)员工应遵守公司的工作纪律,积极配合上级的工作安排,不得擅自决定和改变工作重点和方向。

二、保密义务(一)员工应严守公司机密,不得泄露公司商业机密和员工个人信息。

(二)员工应妥善保管公司的文件、资料和机密材料,不得将其外借或随意复制。

岗位规范化管理手册

岗位规范化管理手册

岗位规范化管理手册目的和背景本手册旨在规范和管理公司内各个岗位的工作职责和行为准则,以确保员工在工作中遵守规定,提高工作效率和工作质量。

适用范围本手册适用于公司内所有岗位,包括管理职位和非管理职位。

工作职责1. 岗位描述每个岗位都应有明确的岗位描述,包括工作职责、所需技能和资格要求。

岗位描述应定期更新,并向员工和新员工提供。

2. 工作目标每个岗位都应有明确的工作目标,以确保员工明确工作重点和预期成果。

工作目标应根据公司整体目标制定,并定期进行评估和调整。

3. 工作流程每个岗位都应有明确的工作流程和操作规范,以确保工作的顺利进行和标准化执行。

员工应熟悉并遵守所属岗位的工作流程。

4. 协作与合作每个岗位都应强调协作与合作的重要性,促进团队合作和信息共享。

员工应积极与其他岗位合作,共同完成团队目标。

行为准则1. 诚信和道德员工应恪守诚信和道德原则,诚实守信,处理工作中的事务。

2. 保密和信息安全员工应严格遵守保密和信息安全规定,确保公司和客户的信息得到妥善保护。

3. 专业素养员工应具备专业素养,包括专业知识、技能和态度。

员工应持续研究和提升自己的专业水平。

4. 沟通与反馈员工应积极主动地进行沟通,并及时给予同事和上级反馈。

沟通应准确清晰,建立良好的工作关系和沟通渠道。

5. 其他规定根据不同岗位的特点和需求,可以针对性地制定其他行为准则,以确保岗位工作的顺利进行和良好的工作氛围。

违规处理对于违反岗位规范的行为,公司将按照相应的规章制度进行处理,包括但不限于警告、记过、降职、解雇等处理措施。

更新和执行本手册将定期审查和更新,确保与公司的发展和变化保持一致。

岗位规范化管理应由相关岗位领导负责执行和监督,公司将提供必要的培训和支持。

请注意,本手册的内容仅供参考,具体规定以公司内部制定的相关规章制度和政策为准。

海尔集团岗位管理手册

海尔集团岗位管理手册

海尔集团岗位管理手册IBM海尔人力转型项目组2007-12一、体系篇1.岗位层级岗位层级参照系是海尔集团根据IBM的最佳管理实践建立的岗位管理工具,岗位层级参照系包括:1.1.全集团采用统一管理方法对岗位进行管理。

1.2.将集团全部岗位划分为14个层级,其中1-5级为支持层级,6-10级为专业层级,7-10级为管理层级,D-A级为高管层级。

1.3.运用三个维度,五个因素对全部岗位人员进行评估,评估采用定性的方式;便于直线经理操作。

三个维度分别为:1.3.1.技能:技能包括专业知识、沟通谈判能力和解决问题的能力。

1.3.1.1. 专业知识:指为顺利履行工作职业应具备的专业技术知识和经验的程度。

评价基准为所需知识和经验的深度、广度。

1.3.1.2. 沟通谈判能力:在与他人合作及激发他人工作方面所需的协调与社交技巧的程度。

评价基准为沟通的对象、内容及难易程度。

1.3.1.3. 解决问题能力:衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的谈判与分析程度。

评价基准为问题的影响范围、期限、复杂性和创新性。

1.3.2.贡献和领导能力:衡量相关工作层次、资源调配及接受监督的性质。

评价标准为工作层次、资源协调及手监督形式。

1.3.3.业务领域的影响:衡量岗位对其影响领域中的资源产生影响的范围及性质。

评级标准为影响的范围、影响的性质(支持型、贡献型、协同型、直接型)。

1.3.4.各层级的因素描述为该层级要求的最低标准,如果被评估人员在各因素中有一项无法达到该描述的要求,该人员将无法成为该层级员工。

1.4.岗位层级参照系用矩阵的方式进行描述,直线经理可以对照各层级各因素的描述来对员工进行判断,以判断其岗位层级。

2.岗位族群与岗位序列2.1.岗位族群与岗位序列:岗位族群是由一系列工作内容相近或相似,满足岗位要求的岗位任职者所需知识、技能相同或相近的岗位组成的岗位集合。

对岗位族群进一步细分,将形成岗位序列。

集体任何一位员工都隶属于某一族群的某一序列。

集团公司管理手册-总经理的工作细则和议事机构

集团公司管理手册-总经理的工作细则和议事机构

总经理的工作细则和议事机构
第一条总经理应制订总经理工作细则,报董事会批准后实施。

总经理工作细则包括以下内容:
(一)总经理会议召开的条件、程序和参加的人员;
(二)总经理、副总经理及其他高级管理人员各自具体的职责及其分工;
(三)公司资金、资产运用,签订重大合同等权限,以及向董事会、监事会的报告制度;
(四)董事会认为必要的其他事项。

第二条总经理议事机构
(一)总经理可以根据工作需要,设立总经理常务会议和总经理办公会议,作为总经理决策议事机构。

总经理常务会议由总经理、副总经理组成。

总经理办公会由总经理、副总经理、职能部门负责人组成。

(二)总经理工作会议的各项议题,经讨论后形成决议的,经总经理签发执行。

(三)总经理决定公司副总经理及其他高级管理人员具体的职责及其分工。

集团公司组织职能手册(城投)

集团公司组织职能手册(城投)

集团公司组织职能手册(城投) 集团公司组织职能手册(V2.0)XXX管理顾问,2014年10月目录:1.审计委员会2.薪酬与绩效管理委员会3.工程管理中心4.财务部5.投资发展部6.资产经营部7.综合管理部1.审计委员会XXX是集团公司的重要职能部门之一,主要负责监督公司的财务和会计事务,确保公司的财务报告准确无误。

此外,XXX还负责审核公司的内部控制制度和风险管理体系,以确保公司的运营和管理符合法律法规和公司政策。

2.薪酬与绩效管理委员会XXX是负责制定公司员工薪酬和绩效管理政策的部门。

该委员会的主要职责是制定公司的薪酬体系和绩效评估标准,以确保公司的薪酬和绩效管理与市场趋势和公司业务发展相适应。

此外,该委员会还负责制定公司的奖励计划和福利政策,以激励员工的工作积极性和创造力。

3.工程管理中心工程管理中心是集团公司的核心职能部门之一,主要负责公司的工程项目管理和技术支持。

该中心的主要职责包括项目策划、设计、施工和运营管理等方面。

此外,该中心还负责开发和推广新技术和新产品,以提高公司的竞争力和市场占有率。

4.财务部财务部是集团公司的重要职能部门之一,主要负责公司的财务管理和会计事务。

该部门的主要职责包括财务规划和预算、资金管理和风险控制、财务报告和税务管理等方面。

此外,该部门还负责与内外部的金融机构和投资者沟通,以确保公司的融资和投资运营顺利进行。

5.投资发展部投资发展部是集团公司的重要职能部门之一,主要负责公司的投资和发展战略。

该部门的主要职责包括市场调研和分析、投资项目筛选和评估、投资决策和执行等方面。

此外,该部门还负责与政府部门和社会各界的合作和沟通,以促进公司的发展和壮大。

6.资产经营部资产经营部是集团公司的重要职能部门之一,主要负责公司的资产管理和运营。

该部门的主要职责包括资产评估和管理、资产运营和维护、资产处置和回收等方面。

此外,该部门还负责与公司的各个业务部门和投资项目进行协调和管理,以确保公司的资产利用效率和经营效益。

集团公司管理手册-总经理的任免、职权和义务

集团公司管理手册-总经理的任免、职权和义务

总经理的任免、职权和义务第一条公司设总经理一名,对董事会负责,由董事会聘任或解聘。

董事可受聘兼任总经理、副总经理或者其他高级管理人员。

第二条《公司法》第五十七条、第五十八条规定的情形以及被中国证监会确定为市场禁入者,并且禁入尚未解除的人员,不得担任公司的总经理、副总经理、财务负责人。

第三条总经理每届任期为三年,可以连聘连任。

第四条公司应和总经理签订聘任合同,明确公司和总经理之间的权利义务、总经理的任期、总经理违反法律法规、公司章程、本准则以及公司其他规章制度的责任以及公司因故提前解除合同的补偿等内容。

第五条总经理应具有企业高级经营管理人员的素质、能力和专业知识。

具体条件在每届招聘总经理时另行确定。

总经理在聘任期届满前,公司不得无故解除其总经理职务,自动辞职者除外。

第六条总经理行使下列职权:(一)组织实施董事会决议;(二)主持公司的生产经营管理工作,负责日产品生产,产品开发、产品外销、信息化系统建设、技术改造、合同的签订、履行、变更、解除和存档,组织实施非固定资产的采购和外协加工;(三)拟订和组织实施公司经营方针和年度经营计划;(四)组织实施和协助拟定公司的投资计划和投资方案;(五)拟定发行股票、债券以及上市之后的增发和配股方案;(六)拟定和组织实施借款、融资租赁等融资方案;(七)拟订和组织实施公司财务预决算方案;(八)拟定利润分配和弥补亏损方案;(九)拟定增加或减少注册资本的方案;(十)拟定合并、分立、变更公司形式、解散方案;(十一)拟定产权或者股权的变动、转让、划拨方案;(十二)拟定公司的章程修改方案;(十三)拟订和组织实施公司内部管理机构设置方案,包括部门设置,岗位设置和员工总量;(十四)拟定设置分公司或者子公司方案或报告;(十五)拟订公司的基本管理制度和制定公司的具体规章,包括投融资管理、财务管理、运营管理度,人力资源管理等制度;(十六)提请董事会聘任或者解聘公司副总经理,财务负责人;(十七)聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的主要管理人员;(十八)制订公司薪酬总额方案;(十九)拟定公司经营范围和产品类型,避免公司内部的不当竞争;(二十)拟定资产抵押和担保方案;拟定资产变卖出售方案,盘盈、盘亏以及毁损报告;拟定出租、委托经营或与他人共同经营资产的方案;(二十一)拟定向外借出资金方案,预算外资金使用方案,非生产经营支出方案;(二十二)拟定关联交易方案;(二十三)拟定××万元以上合同管理、××万元以上非固定资产采购、××万元以上外协加工方案或者报告;(二十四)审议批准××万元以下的合同、××万元以下的非固定资产采购、××万元以下的外协加工;(二十五)负责预算内资金和固定资产的使用和管理;(二十六)依据董事会授权,对外代表公司处理经营业务;(二十七)提议召开董事会临时会议;(二十八)出席或列席董事会会议(非董事总经理在董事会上没有表决权);(二十九)总经理可以在任期届满以前辞职,有关总经理辞职的具体程序和办法由总经理与公司之间的聘任合同规定;(三十)公司章程和董事会授予的其他职权。

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第二章 人力资源部的工作职责
一、核心职能:作为公司人力资源管理部门,选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才, 制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划,调动员工积极性,激发员工潜能,对公司持续长久 发展负责。
二、工作职责: 1、制度建设与管理 A 制订公司中长期人才战略规划; B 制订公司人事管理制度,公司各级人事管理权限与工作流程,组织、协调、监督制度和流程的落 实; C 核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划; D 定期进行市场薪酬水平调研,提供决策参考依据; E 指导、协助员工做好职业生涯规划。 2、 机构管理 A 配合相关部门,做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作; B 公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理; C 制订公司机构、部门和人员岗位职责; D 公司高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理; E 监督、检查与指导分支机构人事管理工作。 3、人事管理 A 员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B 公司后备管理人员的选拔、考察、建档及培养; C 公司管理人员和员工的人事档案、劳动合同管理; D 协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘; E 提供各类人力资源数据分统计及分析; F 管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 2、薪酬福利管理 A 制订并监控公司系统薪酬成本的预算; B 核定、发放公司员工工资; C 制订公司员工福利政策并管理和实施。 3、培训发展管理 A 公司年度培训计划的制订与实施; B 监督、指导公司各部门及各分支机构的教育培训工作; C 管理公司员工因公外出(出国)培训、学历教育和继续教育; D 制订公司年度教育培训经费的预算并进行管理和使用;
第三章 招聘工作...............................................................................................................7
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美的集团职位管理手册编制:___________审核:___________签发:___________日期:___________目录第1章职位管理手册使用说明 (1)1.1 职位管理理念 (1)1.2 职位手册使用范围说明 (1)第2章职位管理机构的职责 (2)2.1 集团人力资源部的职位管理职责 (2)2.2 二级管理平台人力资源部的职位管理职责 (2)2.3 事业部人力资源部的职位管理职责 (3)2.4 公司人力资源部的职位管理职责 (3)第3章职位管理基本目标和关键定义 (4)3.1 职位管理的范围 (4)3.2 职位管理的目标 (4)3.3 职位管理的关键定义 (4)第4章架设职位管理体系 (6)4.1 职类 (6)4.1.1 管理类(M类)职位 (6)4.1.2 专业类(P类)职位 (6)4.1.3 行政类(A类)职位 (7)4.1.4 操作类(O类)职位 (7)4.2 职群(Function) (8)4.3 职种(Sub-function) (9)4.3.1 职群与职种的对应关系 (10)4.3.2 职种对应的工作内容范围 (10)4.4 职衔(Job Titile) (13)4.4.1 职衔体系的定义 (13)4.4.2 职衔体系的管理 (13)4.5 职等(Grade) (14)4.5.1 职等的划分标准 (14)4.5.2 职等与职类的关系 (15)4.5.3 职等架构和职衔的对应关系 (16)第5章职位说明书的写作 (20)第6章职位体系维护管理 (23)6.1 新员工入职管理 (23)6.1.1 新员工定级 (23)6.1.2 新员工转正 (24)6.1.3 新员工入职相关职位管理操作 (25)6.2 员工调动/晋升管理 (26)6.2.1 一般调动/晋升原则 (26)6.2.2 管理类人员的调动/晋升 (27)6.2.3 员工调动/晋升管理相关的职位管理操作 (28)6.3 员工离职管理 (29)6.3.1 员工辞职流程 (29)6.3.2 提前解除劳动合同流程 (30)6.3.3 员工离职管理相关的职位管理操作 (31)第7章职位管理监控指标分析 (33)附录A 名词对照表 (35)附录B 职位管理表格列表 (36)第1章职位管理手册使用说明1.1 职位管理理念美的集团建立并不断完善以职位为基础的职位管理体系。

⏹根据职位的工作职责确定职位价值;⏹基于职位体系设计薪酬、人才规划、培训发展等人才管理体系,建设专业发展与通才发展的多重职业通道。

1.2 职位手册使用范围说明本职位手册作为对集团人力资源部职位管理工作的指导。

同时,也是管理平台、事业部以及下属企业的职位管理的框架和原则。

第2章职位管理机构的职责职位管理的主要机构为各层级的人力资源部。

人力资源部应该设专人对职位进行管理。

美的集团职位管理机构可分为四个层级:集团人力资源部、管理平台人力资源部、事业单位人力资源部和公司人力资源部。

本章将对四个层级的职位管理机构的职责进行介绍。

2.1 集团人力资源部的职位管理职责集团人力资源部在职位管理方面的主要职责为:⏹制定集团职位管理原则及框架⏹指导管理平台进行职位管理⏹管理由于集团的人员调动、任免而带来的职位变化,并备案⏹管理由于管理平台及事业部中、高层管理人员的调动、任免而带来的职位变化⏹维护集团层级的组织结构图⏹监控职位管理指标,以便对职位管理中出现的问题进行及时调整2.2 二级管理平台人力资源部的职位管理职责二级管理平台人力资源部在职位管理方面的职责为:⏹参考集团职位管理原则和框架建立管理平台职位管理细则⏹管理管理平台中由于人员调动、任免而带来的职位变化⏹指导事业部进行职位管理⏹管理由于事业部及公司中、高层管理人员的调动、任免而带来的职位变化⏹维护二级管理平台层级的组织结构图⏹向集团人力资源部汇报职位管理情况2.3 事业部人力资源部的职位管理职责事业部人力资源部在职位管理方面的职责为:⏹参考集团职位管理原则和框架建立事业部职位管理细则⏹管理事业部中由于人员调动、任免而带来的职位变化⏹指导公司进行职位管理⏹管理由于公司中、高层管理人员的调动、任免而带来的职位变化⏹维护事业部层级的组织结构图⏹向二级平台人力资源部汇报职位管理情况2.4 公司人力资源部的职位管理职责公司人力资源部在职位管理方面的职责为:⏹参考集团职位管理原则和框架建立公司职位管理细则⏹管理公司由于人员调动、任免而带来的职位变动⏹维护公司层级的组织结构图⏹向事业部人力资源部汇报职位管理情况第3章职位管理基本目标和关键定义3.1 职位管理的范围职位管理的范围主要包括职位体系架设以及职位体系的维护两个部分。

体系架构及职位体系的维护都可以通过“美的人力资源管理信息系统”进行操作。

3.2 职位管理的目标职位是组织的最小单位。

通过有效的职位管理,体现合理有效的人力资源配备,实现有效的管理员工人事活动,是支持人力资源体系的运作基础。

3.3 职位管理的关键定义职类:根据工作性质划分为4类(M/P/A/O),不同类别的员工的管理方式有所差别,如,不同的薪酬和绩效管理方法。

下文将对这四类职类进行详细描述。

职群(Function):根据在价值链不同环节划分为10个群体(如研发、人力资源等)。

不同群体的员工要求不同的技能要求。

职种(Sub-function):是职群的进一步细分;一个职群包含多个职种。

职等(Grade):反映职位对美的的相对价值。

通过华信惠悦全球职等系统(Global Grade System, GGS TM),美的集团职位等级为1-22等。

职级:在职等的基础上,角色类似的职位的集合。

美的集团建立基于职级的薪酬体系。

职级与职等的联系,反映出个人的价值和集团的薪酬定位。

职衔:每个职级对应一个或多个头衔。

职衔体系应反映职位价值。

职位:也称岗位,是职位扮演角色、承担职责和任务的集合。

职位名称=职衔+职位职责,如首席交易员、高级客户经理、绩效管理员等都是职位名称。

第4章架设职位管理体系4.1 职类不同职类人员在公司有不同的职责及晋升通道。

为区别不同职位的晋升方向及重要程度,可以将职位分成管理类(Management,简称M类),专业类(Professional,简称P类),行政类(Administration,简称A类)以及操作类(Operational,简称O类)。

这四类职位的人员所从事的工作有比较明显的区别。

4.1.1 管理类(M类)职位管理类人员的主要的时间用来审阅他人的工作。

这些工作主要特征为:⏹任职者的主要职责是培养、发展、激励他人,而不是监督。

⏹任职者通过他人来达成目标,任职者的业绩通过团队的业绩来衡量。

⏹任职者主要负责管理项目,业绩通过项目的结果衡量。

⏹任职者管理(协调、指导等)某个职能工作,不一定和他人有直接汇报关系,但存在虚线汇报关系,任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量。

⏹管理人的职位,包括直接下属、简接下属(人员管理)。

⏹中层即经理层以上职位,但要区分无团队的项目经理。

典型的管理类职位如:总经理、高级经理、人力资源总监、车间主任、财务总监等。

4.1.2 专业类(P类)职位专业类人员主要的时间用于在办公室工作,完成专业性的任务,对本人的工作负责。

这些工作的主要特征包括:⏹任职者通常是有经验的专业人员(专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作,如会计、人力资源、研发、营销等等,这些人员一般需要本科学历,或同等的经验)。

⏹任职者需要独立发挥专业判断,自主选择工作方法解决问题。

⏹任职者大量(30%及以上时间)工作是非常规化的,没有固定的模式可以借鉴,须任职者经常发挥创造力来解决问题。

⏹任职者独立工作,基本上不需要监督。

⏹M类和P类工作均有,P类明显的。

典型的专业类职位如:首席研究员、工程师、人力资源专员、高级销售代表等。

4.1.3 行政类(A类)职位行政类人员主要的时间用于在办公室工作,协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务。

行政类工作主要特征包括:⏹任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作,可以通过详细的操作手册规定完成任务的步骤,较少遇到非常规化的问题。

⏹任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作,需要较多的监督和指导。

⏹本科学历或同等经验不是必须。

典型的行政类职位如:行政助理、综合管理、销售支持、秘书等。

4.1.4 操作类(O类)职位操作类人员主要的时间用来操作工具、设备、仪器,完成操作性的任务。

操作类工作的主要特征包括:⏹任职者在生产一线工作,负责监督他人工作,且任职者的工作与被监督者的工作非常类似,都需要操作工具、设备、仪器。

⏹任职者在生产一线工作,负责操作设备、仪器。

⏹任职者操作工具、仪器、设备,从事操作性的后勤服务工作。

⏹部分职位有M类职能,以晋升通道进行衡量,无或极少晋升通道的职位,统一为O类。

典型的操作类职位如:生产组长、技术工人、搬运工、司机、保洁人员等。

4.2 职群(Function)职群划分的基础是公司的价值链。

根据公司的价值链,职群可以划分为业务职能和支持职能两类。

业务职能部门是核心流程的一部分,如研发、营销销售、生产等,直接对公司的利润、销售收入、市场份额、客户满意度等负责。

支持职能部门又可以分为主要支持职能和一般支持职能两类。

主要支持职能部门是并不是核心流程的一部分,但控制了公司的重要资源,且该部门业绩的变化将对公司业绩的变化产生直接、重大的影响。

一般,这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系。

一般支持职能部门也不是核心流程的一部分,主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间接影响。

该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接衡量。

业务职能和支持职能每一类又可以分为五个群。

业务职群可分为研发、生产、质量管理、营销和供应链五个群。

是一致的。

如研发,要求新产品的开发率等指标是可以分解到各个职种上的。

在一个职群内的职位转换比较容易,跨越职群的转换需要经过更严格的审批。

职群是公司职业通道的基础。

同时,也是培训体系的建立基础。

职群与组织结构不完全重合。

如某个员工职位是行政秘书,他工作的部门是营销系统。

那么这个员工的职群归属是行政支持,而不是营销销售。

4.3 职种(Sub-function)根据职位工作内容的相似性,职群可以进一步细分为职种。

4.3.1 职群与职种的对应关系职群和职种的对应关系如下表所示。

4.3.2 职种对应的工作内容范围职种名称一般包括工作职责的内容,以方便进行区分。

对于跨职种工作内容的工作职位,职种划分原则以工作内容比重较多的职种为准。

表内所列职种均不能代表的职位,归入其它类。

(一)战略运营职群1.战略企划:战略规划、战略实施、企划类职位2.资本运作:兼并重组、投资管理类职位3.管理运营:运营分析、内部运营、经营计划制定、流程管理类职位(二)财务会计职群1.预算管理:计划考核、预算管理、财务风险管理、统计类职位2.财务管理:税务筹划、财务体系规划、成本管理、会计核算、应收会计、应付会计、费用会计、成本会计、办税员、总帐会计、会计管理、外派财务经理类职位3.资金结算:资金管理、结算会计、出纳等职位4.审计监察:审计、监察、董秘等职位(三)人力资源职群按招聘选拔、培训发展、薪酬福利、绩效管理、人事职种分类。

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