战略性绩效管理 第三版
第一章绩效管理的基本概念和理论
主要内容
第一部分 绩效管理的基本概念和理论 第二部分 系统的绩效管理体系 绩效计划、绩效监控、绩效考评、 （绩效计划、绩效监控、绩效考评、绩 效反馈、绩效考评结果的应用） 效反馈、绩效考评结果的应用） 第三部分 绩效管理的工具
学习方法
绩效管理是人力资源管理专 业的必修课程， 业的必修课程，涉及的内容较 应用性较强， 多，应用性较强，因此要求学 生能在深入领会课堂内容的同 加大课外阅读量， 时，加大课外阅读量，同时结 合一些具体企业的实践和案例 进行深入的研究和探讨， 进行深入的研究和探讨，方能 取得良好的学习效果。 取得良好的学习效果。
目前学术界对绩效的界定
一、认为绩效是结果（results）
特定时间范围，在特定工作职能、 活动或行为上产生的结果记录 （behavior） 影响工作结果的行为特征 员工自己控制的与组织目标相关 的行为
二、认为绩效是行为
三、绩效是行为和结果 （如前面定义）
“结果说”存在的不足： 一是，一定时期内的结果可能不是由被考评者的行为 所致，而可能受考评者无关的其他因素的影响； 二是，员工完成工作的机会与条件并不是平等的，不 同条件相同目标有可能会引起被考评者的不公平感； 三是，可能会形成被考评者间的恶性竞争，从而忽视 工作过程和人际关系的重要作用。
⒉对于绩效的不同理解
●字面理解绩效 ●不同学科领域 ●学术界
从其字面上来看： 从其字面上来看： “绩”是指业绩，即员工的工作结果； 是指业绩，即员工的工作结果； “效”是指效率，即员工的工作过程。 是指效率，即员工的工作过程。
从不同学科领域：
管理学角度： 管理学角度：“组织期望的结果，是在 特定的工作职能或活动中产生的有效输 出，包括个人绩效和组织绩效两个方面” 经济学角度：“员工对组织的承诺” 经济学角度： 社会学角度： 社会学角度：“社会成员承担的一份职 责”
战略性绩效管理(3篇)
第1篇摘要：随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业面临着前所未有的挑战。
战略性绩效管理作为一种新的管理理念，将企业战略与绩效管理相结合，旨在提高企业核心竞争力，实现可持续发展。
本文从战略性绩效管理的内涵、实施步骤、关键要素以及在我国企业的应用现状等方面进行探讨，以期为我国企业实施战略性绩效管理提供参考。
一、战略性绩效管理的内涵战略性绩效管理是指企业将战略目标与绩效管理相结合，通过设定合理的绩效指标体系，对企业的战略实施过程进行监控、评估和调整，以实现企业战略目标的过程。
它具有以下特点：1. 战略导向：战略性绩效管理强调以企业战略为导向，将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保企业战略目标的实现。
2. 综合性：战略性绩效管理涉及企业各个层面，包括高层管理、中层管理和基层员工，涵盖企业各个部门，实现全员参与。
3. 动态性：战略性绩效管理是一个动态的过程，需要根据企业内外部环境的变化不断调整和优化。
4. 结果导向：战略性绩效管理注重结果，通过绩效评估和反馈，推动企业持续改进。
二、战略性绩效管理的实施步骤1. 制定战略目标：企业应根据市场环境、竞争态势和自身资源，制定清晰、可量化的战略目标。
2. 建立绩效指标体系：将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保指标体系的全面性、科学性和可操作性。
3. 设定绩效标准：根据绩效指标，设定合理的绩效标准，为企业提供明确的方向。
4. 制定绩效计划：根据绩效标准和实际工作情况，制定具体的绩效计划，明确各部门、各岗位的职责和任务。
5. 实施绩效监控：通过定期收集数据、分析绩效，对绩效实施过程进行监控，及时发现和解决问题。
6. 绩效评估：对绩效实施过程进行评估，包括自我评估、上级评估和第三方评估，确保评估的客观性和公正性。
7. 绩效反馈与改进：根据评估结果，对绩效进行反馈，提出改进措施，推动企业持续改进。
三、战略性绩效管理的关键要素1. 战略目标：明确、可量化的战略目标是战略性绩效管理的核心。
2023年人力资源管理师三级复习资料第三版绩效管理
人力资源管理师三级（第三版）复习资料之绩效管理第四章绩效管理一、绩效管理系统设计旳基本内容是什么？答：绩效管理旳设计包括绩效管理制度旳设计与绩效管理程序旳设计两个部分。
绩效管理制度是企业单位组织实行绩效管理活动旳准则和行为旳规范。
绩效管理制度旳设计应当充足体现企业旳价值观和经营理念，以及人力资源管剪发展战略和方略规定，而绩效管理程序设计应当从程序、环节和措施上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实行。
二、国内外对绩效管理系统旳不一样认识是什么？答：1、国内专家对绩效管理系统旳设计，认为成功旳绩效管理由如下四部分构成：目旳设计、过程指导、考核反馈、鼓励发展。
2、国外专家对绩效管理系统旳设计，认为成功旳绩效管理由如下四部分构成：指导、鼓励、控制、奖励。
绩效管理总流程旳设计，包括5个阶段：准备阶段、实行阶段、考核阶段、总结阶段和应用开发阶段。
在选择确定详细旳绩效考核措施时，应当充足考虑三个重要原因：管理成本、工作实用性、工作合用性。
三、考核者构成旳影响原因在设计绩效考核旳方案时，在被考核者明确旳状况下，详细考核者由哪些人构成，取决于3种原因：被考核者旳类型、考核旳目旳、考核指标和原则。
①假如考核目旳是为了培训和开发人才。
就应当在上级考核旳同步，进行自我考核和同事考核，让员工本人和同事积极参与。
②企业专业技术人员旳绩效考核。
企业也许召开由主管主持旳，由被考核者即专业人员自己、下级、有关同事，以及其他有关人员共同参与旳绩效考核会议，围绕技术绩效旳关键问题一起进行讨论。
③假如企业旳人文环境良好，应采用自我考核与同事考核相结合为主，以上级主管考核为辅旳措施。
（3）绩效管理旳准备阶段旳任务。
①明确考核者。
②明确被考核者。
③培训考核者。
按不一样旳培训对象和规定，绩效考核者旳技能培训与开发，可分为员工旳培训、一般考核者旳培训、中层干部旳培训、考核者与被考核者旳培训等。
四、怎样根据绩效考核旳对象选择考核措施？答：要考虑三个重要旳原因：管理成本、工作实用性、工作合用性。
战略性绩效管理第三版
不一致;会出现主观误差
• 绩效评价指标有四个构成要素：指标的名
称 定义 标志和标度
量表法归类表
所用评价尺度的类型
非定义式的评价尺度 包括量词式 等级式 数量式的评价尺
度
绩效评价方法名称量表法
图尺度量表法 等级择一法
定 义 尺式 度的 评 价
行为导向型量表法 结果导向型量表法 综合运用以上两者
主动性
+
+
+
得分
7 6 5 4 3 2 1
员工姓名 王×× 钱×× 赵×× 张×× 李××
2 配对比较法
表56 评价要素__________
B
A赵
钱
孙
李
王
赵
0
+
+
—
—
钱
—
0
—
—
—
孙
—
+
0
+
—
李
+
+
—
0
+
王
+
+
+
—
0
评价结果：钱的评价等级最高
3 人物比较法
• 这种方法的评价标准与前两种比较法不同：前
面两种比较法都是人与人相互比较;而这种比较
部门绩效评
价分数
5
5
15%
4
10%
3
5%
2
0%
1
0%
部门内员工绩效0%
不限
不限
35%
不限
不限
30%
65%
不限
205
60%
(高职)绩效管理3版ppt课件汇总(完整版)
1.2.1 绩效管理的内涵
• 绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程。绩效管理的目 的在于提高员工的能力和素质，改进和提高公司绩效水平。
• 1）明确一致具有可行性且令人鼓舞的战略 • 2）进取性强又可衡量及可实现的目标 • 3）与目标相适应的高效组织结构 • 4）透明而有效的绩效沟通和绩效评价 • 5）迅速而广泛的绩效结果应用
1.1.1、工作效果和效益（经济效益和社会效益）。绩效一般被认为是与 目标相关的活动和成果。绩效本身是一个多层次的概念，按照被衡量的行为主体不同，包含 组织绩效、群体或部门绩效以及个人绩效等不同层次。
• 广义的绩效包括三个层次——组织绩效、团队绩效和员工绩效，相应的绩效考核也按照三个 层次进行考核。狭义的绩效考核即是对员工的绩效考核。
1.1.3 影响员工绩效的主要因素
• 4）机会 • 机会指的是一种偶然性，俗称“运气”。对任何一名员工来说，被分配做什么样的工作，往 往在客观必然性之外还带有一定的偶然性。在特定的情况下，员工如果能够得到机会去完成 特定的工作任务，可能会使其达到在原有职位上无法实现的工作绩效。例如，一个在生产线 上工作的操作工，工作之余自学了很多自动化方面的先进技术。有一次，他接到一个额外的 工作任务，被要求对生产线存在的问题提出改进意见。正是这次机会展示了他的才华，他所 提出的改进意见为企业节约了一大笔资金，因而做出在原来职位上无法实现的工作绩效。我 们认为，机会对他的工作绩效产生了重大的影响。与前面三种影响因素相比，机会是一种偶 然性的因素，但是，这种偶然性是相对而言的。一个好的管理者应该善于为员工创造这种能 够展现员工高绩效的工作机会。
1.1.2 绩效的特征
• 2）多维性 • 绩效既包含各种结果，也包含各种行为与能力。因此，必须从多个维度、多个方面去评 估绩效。比如，一个部门经理的工作绩效不仅反映在其经营指标上，也反映在其对下属的监 督、指导等管理指标上，整个部门的业绩指标和团队指标都应包含在内。
第三版战略性绩效管理-重点
⒈绩效：组织、部门或员工控制下的与工作目标相关的行为及其产出。
三种含义：绩效产出说(绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出)，绩效行为说(绩效就是行为)，绩效综合说(绩效是产出与行为的综合)影响主要因素①技能：指员工的工作技巧和能力水平②激励：通过改变员工的工作积极性来发挥作用③环境：包括组织内⒊绩效管理制度的组成：⑴总则①概括说明建立绩效管理制度的原因，绩效管理的地位和作用，即在公司中加强绩效管理的重要性和必要性②说明绩效管理的宗旨和原则③对绩效管理的组织机构设置、职责范围、业务分工以及各级参与绩效活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体规定④说明绩效管理的考评对象和考评周期⑵主文①对各类人员进行绩效考评的方法、设计的依据和基本原理、考评指标和标准体系，做出简要确切的解释和说明②详细规定绩效考评的类别、层次和考评期限（如：何时提出计划、何时确定计划、何时开始实施、何时具体考评、何时反馈面谈、何时上报结构等）③对绩效管理中所使用的报表格式、考评量表、统计口径、填写方法、评语撰写和上报期限，以及对考评结果偏误的控制提出具体要求④对绩效考评结果的运用原则和要求以及与之配套的薪酬激励、人事调整、晋升培训等规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确规定⑤对各个职能部门和业务部门年度绩效管理总结、表彰活动和要求做出原则规定⑶附则①对绩效考评中员工申诉的权利、具体程序和管理办法做出明确详细的规定②具体说明绩效考评文件的使用与保存的要求和方法③对绩效管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要的说明④其他绩效管理的相关制度：上下级沟通制度、基于员工绩效的奖惩制度、培训制度、人事调整制度等。
⒋如何评价企业绩效管理水平：①从绩效计划来看，应建立在企业整理战略的基础上，并对战略进行分解，具体到每一个工作岗位；从上到下或者自下而上都是统一、明确，并且是具有引导性的。
②从绩效辅导来看，它连接了绩效计划与绩效考核。
绩效管理第三版案例分析答案
各章案例分析题的部分答题要点第一章案例一答题要点：在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。
从理论上而言，企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。
但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从组织绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。
在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行之有效的。
绩效管理是一项需要相互协作才能完成的活动，而且是一个连续的活动，而不仅仅是一年内只进行一两次的活动。
一个有效的绩效管理目标必须具备以下条件：服务于企业的战略规划和愿景目标；基于员工的职务说明书；目标具有一定的挑战性，具有激励作用；目标符合SMART原则。
案例二答题要点：产生上述不合理现象的原因主要是：部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的素质差异，导致职能部门之间整体绩效产生差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入；管理者对下属以及员工对自身的要求有所区别，这种区别给绩效考核工作带来不可避免的主观性（在目标设定、考核过程中都是不可避免的），造成考核“基准线”的差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入。
可能导致的结果是：将使绩效考核工作流于形式，员工又重新回到“大锅饭”的年代，从而最终阻碍部门的持续发展，造成部门目标难以顺利实现（或不断降低部门目标以寻求平衡），使整个组织发展停滞甚至倒退。
如何协调组织绩效与个人绩效关系：在目标分解过程中，引入“矩阵化”理念，处理好横向平衡和纵向分解的关系；调整薪酬体系，合理运用绩效考评结果；加强企业文化建设，强调团队精神与合作意识案例练习题要点你可以问以下问题：请描述一个典型的工作日安排。
你管理哪些人？你归谁管？你的主要责任是什么？你在每周都有哪些活动？你在每项活动中都投入多少比例的时间？你的工作对脑力和体力有哪些要求？你习惯用什么样的方法布置工作？胜任你的工作需要什么知识、技能、经验？你主要的工作成果（产出、产品）是什么？你的工作做到怎么样就做得不错了？第二章思考题要点：（1）参考要点：协助直接主管完成企业年度大学生编制规划与岗位说明；根据编制与需求表组织、实施企业员工招聘；梳理并制定员工招聘制度与工作流程；员工培训、控制招聘成本；员工关系。
讲义战略讲义战略性绩效管理
战略性绩效管理讲义第一章绩效管理概述第一节绩效和绩效管理的概念一绩效的概念（一）什么是绩效（二）绩效的特征（三）绩效信息的类型1、结果观点2、行为观点二绩效标准和关键绩效指标1、绩效标准2、关键绩效指标三绩效管理的概念第二节影响员工绩效的因素一个人因素（一）能力因素（二）性格因素（三）态度因素二组织因素（一）群体压力因素（二）激励因素（三）绩效考评因素（四）组织文化因素三工作因素（一）任务本身的因素（二）工作方法因素（三）工作环境因素第三节绩效管理的作用和意义一绩效管理的作用1、行政性作用2、开发性作用二绩效管理的意义三绩效管理与绩效考评（一）绩效管理与绩效考评的联系（二）绩效管理与绩效考评的区别第四节绩效管理的基础理论一目标管理二期望理论三公平理论四强化理论五全面质量管理第二章绩效管理系统第一节有效的绩效管理系统一绩效管理系统的基本要素1 实现目标的决心2 绩效分析3 绩效测量二有效绩效管理系统的标准1 敏感性2 可靠性3 准确性4 可接受性5 实用性第二节绩效管理系统的开放程序一识别关键参与者二获取对该系统的支持三诊断组织现状四确定绩效评估系统的目标五选择恰当的评估工具六选择评定者七确定评估的恰当时间安排八保证评估公平第三节绩效管理系统的一般程序模型一绩效评估的困境二绩效管理系统的一般程序模型三绩效管理一般程序模型的价值第三章绩效评估指标第一节评估指标的形成一组织目标对岗位绩效指标形成的影响二关键绩效指标的形成三评估方法与绩效评估指标形成第二节选择绩效评估指标的原则一基于企业战略原则二基于岗位分析原则三效度原则四信度原则五简明性原则六参与性原则第三节评估指标体系的确定一岗位职责领域的确定（一）岗位职责领域（二）岗位职责领域的确定（三）岗位职责领域示例清单（四）岗位职责领域的评审二数量性目标及其测度指标的确定（一）目标的特征（二）绩效目标评估标准选择（三）满意绩效标准设定三行为性目标及其测度指标（一）绩效因素的开发（二）绩效因素的确定（三）绩效因素的权重设定四数量性目标和行为性目标的整合第四章绩效评估指标的权重确定第一节权重的意义和作用一建立绩效评估指标权重体系的意义二绩效评估指标权重体系的性质三绩效评估指标权重体系的作用1 激励作用2 稳定作用3 基础性作用第二节确定权重的原则一针对性原则二系统优化原则三目标导向原则第三节权重的稳定性和动态性一权重的稳定性二权重的动态性第四节权重的确定方法一权重确定方法概述二主观判断方法（一）专家个人意见法（二）专家会议法（三）德尔菲法（四）名义小组法三定量处理方法（一）直接运用法（二）逐对比较法（三）DARE法（四）层次分析法第五章绩效评估的方法第一节员工绩效评估的方法一比较法（一）排序法（二）强制分配法（三）配对比较法二特性法（一）图评估尺度法（二）混合标准尺度法三行为法（一）关键事件法（二）行为锚定等级评估法（三）行为观察评估法（四）组织行为修正法（五）评价中心法四结果法（一）目标管理法（二）生产率衡量与评价系统法五质量法（一）质量法的产生（二）质量法的主要观点（三）质量法的主要技术第二节员工绩效评估方法的比较与选择一员工绩效评估方法的比较二员工绩效评估方法的选择第六章绩效评估的准备工作第一节绩效评估的组织准备一设置组织机构的原则（一）分工协作原则（二）目标明确原则（三）精简原则（四）统一指挥原则（五）效率效益原则（六）管理宽度原则（七）灵活性原则（八）弹性原则（九）权责对等原则二职位设置与工作职责界定三工作分析（一）工作分析的定义（二）工作分析的准备（三）工作分析的程序（四）工作岗位信息的搜集方法1、工作实践2、典型事例法3、观察法4、座谈法5、写实法第二节建立绩效管理体系需要的信息支持1、绩效管理体系所需信息的种类2、组织层面的信息3、有关员工的个人信息4、绩效信息系统第三节制定绩效管理计划一绩效管理计划的分类（一）宏观层面的绩效管理计划（二）微观层面的绩效管理计划二绩效目标（一）绩效目标的制定和调整（二）绩效目标的要求（三）目标管理（四）ABC公司的绩效目标制定过程第四节动员和教育员工第七章评估者的选择与培训第一节评估者的选择一常用的绩效评估方法及相关的评估者二绩效评估者的选择第二节评估者应具备的基本素质一绩效评估者的工作内容及其对评估者的要求二绩效评估者应具备的素质三主管评估者在绩效评估中扮演的角色第三节评估者应具备的技术第四节针对评估者的培训第八章绩效管理的实施第一节绩效管理实施过程一绩效管理的过程性二绩效管理的实施循环（一）宏观层面上的绩效管理实施过程（二）微观层面上的绩效管理实施过程第二节实施绩效评估一实施试验（一）进行实施试验的意义（二）实施试验的几个关键环节二绩效管理的实施步骤（一）根据企业总目标确定部门及个人工作目标（二）根据工作要点确定绩效考核标准（三）根据考核标准实施绩效考核（四）根据考核结果实施考核面谈（五）根据绩效面谈制定绩效改进计划（六）根据绩效改进计划进行绩效改进指导三对实施过程进行监控第三节绩效的诊断与提高一绩效诊断二制定绩效改进计划三绩效改善的管理方法四绩效改进指导五帮助员工进行职业发展规划第四节绩效管理中容易出现的问题一准备不充分二过于强调评估标准的量化，导致评估系统过于复杂三忽视资料收集的重要性四评估过程的误区五绩效反馈失败第九章绩效沟通第一节绩效沟通的目的一应对变化保持工作过程的适应性二获取信息保持员工和经理工作行为的方向性三实施管理保持绩效管理系统的稳定性第二节绩效沟通的形式一正式沟通的形式二非正式沟通的形式第三节主持评估面谈的方法一评估面谈的基本方法二评估面谈的常用方法三评估面谈的十项要求四评估面谈的成功标准五几种典型面谈情况的处理第四节影响绩效沟通的因素一沟通的原理二影响绩效沟通的因素三越过绩效沟通的障碍第十章绩效评估结果的运用第一节绩效评估与薪酬奖励一个人绩效与薪酬奖励（一）经理人员绩效薪酬（二）营销人员绩效薪酬（三）生产人员绩效薪酬二组织的整体绩效薪酬（一）利润分享计划（二）员工持股计划（三）风险工资计划三绩效薪酬中存在的问题（一）激励计划实施要点（二）激励计划的种类选择第二节评估结果与培训开发一培训需求分析（一）培训需求分析（二）培训的种类二管理人员的培训方法（一）管理人员的开发过程（二）各种开发技术的普及程度（三）高级管理人员的培训开发第三节评估结果与生涯发展一员工晋升的决策管理二员工调动的管理三员工发展与工作再设计第四节评估结果与解雇一解雇的原因二组织的公正原则三员工解雇。
安徽自考战略性绩效管理第三版读书笔记
安徽自考战略性绩效管理第三版读书笔记第一章概论第一节绩效1、绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
划分为组织绩效：指的是组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；群体绩效：群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；个人绩效：个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。
中高层管理者的绩效评价内容主要以结果为主，基层员工则要综合评价工作态度及工作结果。
2、绩效的性质：1）多因性：绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受组织内部（组织战略、组织架构、技术水平及管理者风格）、外部因素（社会环境、经济环境、国家法规及同行业发展情况）共同作用的影响。
2）多维性：评价主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效，布雷德拉普认为包括三个方面即有效性、效率和变革性。
3）动态性：员工的绩效会随着时间的推移而发生变化的。
3、影响绩效的主要因素：技能、激励、环境、机会4、绩效诊断：管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆并探寻其原因，找出妨碍评价对象实现绩效的目标问题所在。
对员工进行绩效诊断的三个方面：员工个人因素、管者者的因素、环境因素。
第二节战略性绩效管理1、绩效管理：组织中各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
有三种观点：绩效管理是组织、员工、组织和员工的绩效系统。
2、绩效评价：在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效作出判断的过程。
3、绩效评价与绩效管理的关系：绩效评价是绩效管理的一个重要环节，并置于整个绩效管理过程中；绩效评价的结果表明了组织选择的战略以及行动的结果，而绩效管理为绩效评价提供了评价的内容和对象，并在绩效评价的基础上进行相应的决策和改进；绩效评价贯穿绩效管理过程的不同环节；绩效管理具有战略性和前瞻性，绩效评价具有滞后性。
绩效管理教材(第三版)
绩效管理体系
▲ 绩效考核的评价方法（常见八种方法）
排序法： 优点：使用方便；对员工业绩
一目了然；适合初步发 展企业。 缺点：过于简单；只有一次排 序，只有一项基本因素。
绩效管理体系
▲ 绩效考核的评价方法（常见八种方法）
平行比较法： 优点：使用方法简明扼要；评
绩效管理体系
▲ 持续不断的绩效沟通（表）
计划 辅导 检查 报酬
员工 员工 员工 员工
反馈沟通
反馈沟通 反馈求助
反馈指导 反馈说明
反馈纠偏 反馈改进
反馈鼓励
主管 主管 主管 主效考核设计流程
大流程： 获得对该系统支持；选择适当的评估工具；选择 评定者；评估时间的安排；保证评估公平。 小流程： 制定目标和标准；记录绩效；根据标准进行反馈； 考核结果的运用。
◆ 标杆基准法选择KPI
指
标
差
X
异
A公司
B公司
C公司 基准公司 本公司
绩效管理体系
◆ 成功关键分析法选择KPI
通过成功关键分析法选择KPI，分三个步骤： ★ 通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素。 ★ 进一步分解。对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。 ★ 确定KPI。
绩效管理体系
◆ 成功关键分析法选择KPI
绩效管理体系
▲ 绩效考核的评价方法（常见八种方法）
行为定位等级评价法 流程：获取关键事件；建立绩效评价等
级；关键事件重新分配；要素评 定；建立工作绩效考评体系。 优点：有利于指导员工行为；有利于员工 的反馈；等级标准具体明确；各个 工作要素比较独立、互不依赖。 缺点：被评价的人所做的是可能处于量表 的两端。
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（五）绩效反馈面谈过程中应该注意的问题
1. “开始”并不是无关紧要的 2. 及时调整反馈的方式 3. 强调员工的进步与优点 4. 注意倾听员工的想法 5. 坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终 6. 避免冲突与对抗 7. 形成书面的记录并确定改进计划
第三节 绩效评价结果的运用
员工的能力和绩效。
• 绩效改进的过程：
（1）绩效诊断和分析 （2）绩效改进计划的制定 （3）绩效改进计划的实施和评价
（一）绩效诊断和分析 • 影响绩效的四因素法
知识 态度
技能 环境
• 影响绩效的三因素法
员工
主管 环境
结合3因素4因素两种思路，达成一致Leabharlann 见表6-3绩效诊断表
影响绩效的维度
知识
员工
的沟通进行的。
• 自我反馈指的是在建立一套严格、明确的
绩效标准的基础上，使员工自觉地将自己 的行为与标准相对照的机制。
• 自我反馈是管理者进行绩效反馈的重要的
补充。
五、360度绩效反馈计划
• 360度绩效反馈计划是一种全方位的绩效信
息反馈机制，主要适用于管理人员。
• 理解这个概念需要把握以下关键点：
结果和绩效反馈情况，确定该员工在工作中 需要改进的方面。
•（3）明确需要改进和发展的原因，这一点
是非常必要的。
•（4）明确写出员工现有的绩效水平和经过
绩效改进之后要达到的绩效目标，并在可能 的情况下将目标明确地表示为员工在某个绩 效评价指标上的评价得分。
（三）绩效改进计划的实施和评价
实施
• 按照预期的计划进行 • 改进计划 • 督促员工实现绩效改
第六章 绩效反馈
• 第一节 绩效反馈
一、绩效反馈的重要性：
员工通过反馈知道主管对他的评价和期望， 从而根据要求不断提高； 主管通过反馈指出员工的绩效水平和存在的 问题，可以有的放矢地进行激励和指导。
• 反馈包括反馈信息、反馈源和反馈接
受者三个要素。
• 在绩效反馈中，上级为反馈源，员工
为反馈接受者，而在整个绩效周期内 的工作绩效和绩效评价结果就是绩效 反馈信息。
1、用于员工报酬的分配和调整 2、用于招募与甄选 3、用于人员调配 4、用于人员培训与开发决策
绩效评价结果的效标作用 1.用于计算人员选拔的预测效度 2.用于进行培训评估
•效益差额法 •企业员工培训的经济效益进行计算的公式： •B=T×N（Xt-X0）-N×C
•T为培训将产生效益的时间； •N为受训者的数量； •Xt为受训者的平均工作绩效； •X0为未受训者的平均工作绩效； •Xt-X0为员工受训前后平均工作绩效的变化水平； •T×N（Xt-X0）为培训N名员工所能够获得的总收
绩效评价结果主要运用于两个方面：
• 一是通过分析绩效评价结果，诊断员工存
在的绩效问题，找到产生绩效问题的原因， 制定绩效改进计划，以提高员工的工作绩 效；
• 二是绩效评价结果是其他人力资源管理子
系统，如招聘、晋升、培训与开发、薪酬 等的决策依据。
一、绩效诊断与绩效改进
• 绩效改进是指采取一系列行动提高
三、对正确的行为进行反馈的方法
管理者进行正面反馈时应遵循的四个原则：
• 用正面的肯定来认同员工的进步。 • 明确地指出受称赞的行为。 • 当员工的行为有所进步时，应给予及
时的反馈。
• 正面的反馈中应包含这种行为对团队、
部门乃至整个组织的整体效益。
四、有效的自我反馈机制
• 自我反馈是一种特殊的绩效反馈方式。 • 通常，绩效反馈是通过管理者与员工之间
技能
态度
主管
辅导 其他
环境
内部 外部
绩效不良的原因
备注
（二）绩效改进计划的制定
•绩效改进计划的制定的步骤
1、选择绩效改进要点 2、考虑解决问题的途径 3、制定绩效改进计划
绩效改进计划的主要内容包括：
•（1）员工基本情况、直接上级的基本情况
以及该计划的制定时间和实施时间。
•（2）根据上一个绩效评价周期的绩效评价
益；
•C为人均培训成本； •N×C为培训活动的总成本； •B为员工整个培训活动的净收益。
复习思考
• 如何理解绩效反馈的重要性? • 解释绩效评价与绩效改进之间的关
系。
• 试分析绩效评价结果的效标作用。
• 管理者的资料，主要包括：绩效评价表格、
员工日常工作情况的记录和总结、该绩效 评价周期的绩效计划以及对员工的基本绩 效评价结果。
• 员工应该充分地收集和整理一些能够表明
自己绩效状况的事实依据，及日常工作的 意见和建议。
（二）设计面谈的过程
1.如何进行开场白 2.明确面谈目的与预期效果 3.确定面谈顺序
• 根据绩效反馈信息的内容以及反馈源
态度的不同，将绩效反馈分为三类： 负面反馈、中立反馈和正面反馈。
• 中立反馈和负面反馈都是针对错误行
为进行的反馈，而正面反馈则是针对 正确行为进行的反馈。
二、对错误的行为进行反馈的方法
• 建设性批评的七要素：
（1）建设性的批评是战略性的。 （2）建设性的批评是维护对方自尊的。 （3）建设性的批评发生在恰当的环境中。 （4）建设性的批评是以进步为导向的。 （5）建设性的批评是互动式的。 （6）建设性的批评是灵活的。 （7）建设性的批评能够传递帮助信息。
完成绩效目标？
• 外部障碍：是否存在影响绩效的外部不可控因素？
（四）确定解决问题的方法
• 通过培训或让员工自学的方式使员工掌握
工作所必需的知识与技能。
• 尽量合理地规划流程与资源的分配，或者
进行必要的职位调整。
• 主动了解员工需求与意图，建立一套有效
的激励约束机制，调动员工的积极性。
• 对于外部不可控因素，管理人员只能在职
一、绩效反馈面谈的目的
（1）使员工认识到自己在本阶段工作中 取得的进步和存在的缺点，了解主管对自 己工作的看法，促进员工改善绩效。 （2）对绩效评价的结果达成共识，分析 原因，找出需要改进的方面。 （3）制定绩效改进计划，共同协商确定 下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计 划。 （4）为员工的职业规划和发展提供信息。
（三）分析和诊断绩效问题
• 知识：员工是否具备完成任务的知识和经验？ • 技能：员工是否掌握了应用知识和经验的技能？ • 态度：员工对工作的态度是否端正？ • 激励机制：企业的激励政策及与直接上级的关系
是否影响了员工的积极性？
• 资源：是不是由于缺乏资源导致了最终的不良绩
效？
• 流程：企业的流程是否影响高绩效的实现？ • 组织氛围：组织的人际关系、气氛等是否不利于
进计划的目标
• 主动与员工沟通，了
解员工在改进过程中 遇到了哪些困难和障 碍，需要管理者提供
什么样的帮助。
评价
• 绩效改进计划的完成 情况反映在员工在前 后两次绩效评价中得 到的评价结果中
• 如果员工在前后两次 绩效评价中得到的评 价有显著的提高，就 在一定程度上说明绩 效改进计划取得了一
二绩效评价结果在各人力资源管理职能中的运用
二、绩效反馈面谈的方法
（一）绩效反馈面谈的前期准备
• 选择合适的面谈时间 • 选择合适的面谈地点和环境 • 收集、整理面谈所需要的信息资料
严肃的气氛
理性的气氛
和缓的气氛
理性和缓的气氛
管理者
员工
图6-3 绩效面谈的距离和位置
收集、整理面谈所需要的信息资料
• 管理者和员工都要收集和整理日常积累的
有关绩效的各种信息与事实。
• 如果过分的依赖360度绩效反馈，将会削
弱绩效目标的意义。
• 360度绩效反馈涉及的信息比单渠道反馈
要多，因此增加了收集和处理的成本。
• 由于有大量的信息要汇总， 360度绩效反
馈可能使反馈过程变得机械化。
第二节绩效反馈面谈
• 绩效反馈面谈是管理者就上一绩效
管理周期中员工的表现和绩效评价 结果与员工进行正式面谈的过程。
（1）全方位
（2）绩效反馈计划的作用在于提供绩效信 息反馈，而不是进行绩效评价。
（3）适用于管理人员
360度绩效反馈计划具有以下优点：
• 360度绩效反馈能够更加全面的掌握
个体的绩效信息
• 360度绩效反馈在信息渠道上的扩展，
有利于提高个体绩效反馈信息的认同 程度
360度绩效反馈也存在一些缺陷：