工程项目管理实务课件
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项目管理实务课件(PPT117张)
11.11.2020
5
7. 项目管理专业组织
• 国际项目管理协会IPMA
• 美国项目管理学会(PMI) • 中国项目管理研究委员会（PMRC）
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6
企业管理的两个热点
• 战略管理 • 项目管理
企业要靠两条腿走路，一个是科学技术，一 个是项目管理。
——华罗庚
11.11.2020
7
项目的定义
前 期 计 划
系 统 设 计
法 律 程 序
实 施 计 划
签
合 同
建 设
验 收
目 标 管 理
开发 项目
新产品 开发
问题分 析
初步设 计
产品定 义
产品开 发
产品实 现
生产
结束
组织 管理型 先期研 草案设 详细设
项目 项目 究
计
计
实施
开展
接受
11.11.2020
15
项目管理的概念
项目管理就是以项目为对象的系统管理 方法，通过一个临时性的、专门的柔性 组织，对项目进行高效率的计划、组织、 指导和控制，以实现项目全过程的动态 管理和项目目标的综合协调与优化。
11.11.2020
3
项目管理的发展过程
项目管理实践
活动
传统项目管理
方法
新项目管理
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学科
完成任务
满足三重约束
从目标上来讲 是让利益相关 者满意
4
项目管理学科和 其它学科领域的关系
一般公认的 项目管理知 识和做法
一般管理知 识和实践.
应用领域知 识和实践
项目管理知识体系
此图表示学科领域 之间关系的概念, 搭接的范围并非按 比例的.
工程项目管理实务讲义
开发管理(DM)
设计准备 阶段
编 制 设 计 任 务 书
设计阶段
方扩 施 案初 工 设设 图 计计 设
计
施工阶段
施 工
动用前 准备阶段
生竣 产工 准验 备收
施工组织设计 、施工前准命周期 全寿命管理(LCM)
项目正式 动用
保修期
项目 拆除
项目使用阶段 物业管理(FM)
8
2、施工组织设计的内容
施工组织设计一般包含的内容
① 工程概况； ② 施工部署及施工方案 ③ 施工准备工作计划 ④ 施工进度计划 ⑤ 资源需求计划 ⑥ 施工平面图 ⑦ 技术组织措施、质量保证及安全施工措施 ⑧ 主要技术经济指标
施工组织总设计包含①②③④⑤⑥⑧
单位工程施工组织设计包含①②③④⑤⑥⑦⑧
用科学的方法制定计划。 高质量地做好组织工作。 制定必要的备用方案。 计划要有适当的松弛度，即计划要留有余地。 沟通信息流通渠道，加强信息收集、整理和研究工作
7）项目考核评价 8）项目回访保修
包含标后施工组织设 计内容
7
第一章
施工组织设计概述
1、施工组织设计的分类
按阶段的不同分类 ⑴ 标前施工组织设计(投标时用)
⑵ 标后施工组织设计（签订施工合同后，施工用）
按施工组织设计编制的广度、深度和作用的不 同
⑴ 施工组织总设计 ⑵ 单位工程施工组织设计 (3) 分部/分项工程施工组织设计
15
下列事件属于主动控制还是被动控制?
1）到医院治疗感冒. 2）打甲流疫苗. 3）救火 4）安放消防设施 5）准备工程预备费
16
主动控制措施
详细调查并分析研究外部环境条件，以确定影响目标 实现和计划实施的各种有利和不利因素，并将这些因 素考虑到计划和其他管理职能之中。
最新工程项目管理实务-PPT演示文稿
包商签订合同，但其接受EPCM承包商的管理，施工分包商直接与业主具
有合同关系；
③EPCM承包商承担的经济风险相对较小，获利较为稳定。
交钥匙工程
①交钥匙工程是EPC模式向两头扩展延伸而形成的业务和责任范围更广的 适 用范围 更 广
(Turnkey)
总承包模式；
泛。
②总承包企业可能要提供项目从投资机会研究开始，到项目运营维修等工
1.4 工程项目管理模式
优点：首先，业主的管理、协调工作量少，不需要大量 的专业管理人员，业主只需要用总包合同来约束总包 商即可，大大降低了管理成本；其次，由于设计和施 工都是由总包商负责，业主不需要承担设计错误和变 更带来的损失。
缺点：业主不能按照自己的意愿干预工程建设；而且对 总包商要求高，符合要求的企业数量少，降低了竞争 的激烈程度，不利于降低报价；另外，对业主来说， 总承包的资信风险大。
问题：
（1）项目经理未任命和项目经理部还未建 立，就正式发表了施工组织设计，其程序是 否正确？
（2）业主的要求是否合理？为什么？
解析：
（1）程序不正确。应先任命项目经理和成 立项目经理部，然后由项目经理组织项目部 的人员编写项目管理实施规划或施工组织设 计。
（2）业主的要求不合理。该工程属于小 项目，承包人的项目管理实施规划可以用施 工组织设计来代替。
工程项目管理概述
1.1 项目管理的发展历程
1、起源
项目管理起源于20世纪50年代的美国（美国研究原子 弹的曼哈顿计划）。
关键线路法（CPM）
计划评审技术（PERT）
CPM是美国杜邦公 司和兰德公司于 1957年联合研究提 出，它假设每项活 动的作业时间是确 定值，重点在于费 用和成本的控制。
工程项目管理ppt课件(完整版)
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2021年-2022年
工程项目管理实务培训课件
1.项目目标的描述
• 成果：基于电力线载波通讯的家庭网络系统 • 工期：时间从2001年1月1日—12月31日 • 成本：项目总投资为100万元人民币。
2.制作里程碑计划 • 针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计 划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程 碑计划图。
3.组织管理设计
F-负责 C-参与 J-监督 S-批准
成本软件开发责任者（单位） 项目经理 软件开发部 财务部 人力资源部 S S S S S S S S S S S S S S S S S S F F F F F F F F F F F F F F F F F F C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C 质量部 J J J J J J J J J J J J J J J J J F C
负责软件开发过程中所需硬件、软件及其他设备材料的招标、采购。 按照项目要求，组织制定费用计划并对执行情况进行监控和调整。
案例3
教学科研综合楼工程施工总体部署 及施工准备 1.工程实现目标 2.施工总体部署 3.施工准备及相关计划
工程实现目标 1. 质量目标
确保本工程达到结构长城杯标准并取得结构长城杯。 2 .工期目标 本工程定额工期为688个日历天，业主要求工期为688 个日历天，我单位承诺工期为688个日历天，即计划开 工日期为2010年8月31日，计划竣工日期为2012年7月 18日（其中计划结构封顶日期为2011年7月7日）。 3. 环境、职业安全健康目标 本公司在施工管理过程中将以本公司的环境方针和职业 安全健康方针为宗旨，对工地实行花园式管理，杜绝 重大伤亡及火灾、机械事故，确保北京市文明安全工 地。
工程项目管理PPT优秀课件
4、项目是一个特殊的将被完成的有限任务。它是
在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关 工作的总称。
(C—PMBOK：Chinese—Project Management Body Of Knowledge）
综上所述项目可定义如下：
项目是作为管理对象，在一定约束条件下 （时间、资源、质量标准）完成的，具有明确目 标的一次性任务。
规模大
参
与 单
大型 军事
位
项目
多
目标严肃
实施中客观要求
项目管理 思想
的萌芽
2021/6/3
3
项目管理学科产生的背景-2
到了20世纪50年代，随着社会生产力的高速 发展，大型及特大型项目越来越多，需要高水 平的管理手段和方法，项目管理伴随着实施和 管理大型项目的需要得到了迅猛发展，目前已 广泛应用于许多领域。
理专业人员资格),现在已经成为美国的一个优选职
业，美国著名杂志“财富”预测，项目经理、项目
管理师、项目管理人员等将成为21世纪年轻人首选
的职业。
目前，在政府、军界、工商界、工程建设、金
融、法律、化工以及其它许多领域，项目管理都在
广泛地被应用，这些作法使项目管理成为当今管理
的理论界和各个应用领域中的流行时尚。
• PMI 网址：
随后各国也相继成立了项目管理协会，他们为推动项目管理的发展作出了
2021/6/3 卓越的贡献。
6
目前在美国、加拿大及欧洲，几乎所有大学都
开设有 项目管理课程;项目管理不仅是一个研究方
向、一门学科，已经成为一种专业、一个社会职业
(PMP:Project Management Professional，项目管
绪 论 项目管理学科产生的背景 -1
在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关 工作的总称。
(C—PMBOK：Chinese—Project Management Body Of Knowledge）
综上所述项目可定义如下：
项目是作为管理对象，在一定约束条件下 （时间、资源、质量标准）完成的，具有明确目 标的一次性任务。
规模大
参
与 单
大型 军事
位
项目
多
目标严肃
实施中客观要求
项目管理 思想
的萌芽
2021/6/3
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项目管理学科产生的背景-2
到了20世纪50年代，随着社会生产力的高速 发展，大型及特大型项目越来越多，需要高水 平的管理手段和方法，项目管理伴随着实施和 管理大型项目的需要得到了迅猛发展，目前已 广泛应用于许多领域。
理专业人员资格),现在已经成为美国的一个优选职
业，美国著名杂志“财富”预测，项目经理、项目
管理师、项目管理人员等将成为21世纪年轻人首选
的职业。
目前，在政府、军界、工商界、工程建设、金
融、法律、化工以及其它许多领域，项目管理都在
广泛地被应用，这些作法使项目管理成为当今管理
的理论界和各个应用领域中的流行时尚。
• PMI 网址：
随后各国也相继成立了项目管理协会，他们为推动项目管理的发展作出了
2021/6/3 卓越的贡献。
6
目前在美国、加拿大及欧洲，几乎所有大学都
开设有 项目管理课程;项目管理不仅是一个研究方
向、一门学科，已经成为一种专业、一个社会职业
(PMP:Project Management Professional，项目管
绪 论 项目管理学科产生的背景 -1
工程项目施工现场管理PPT课件
特点
施工现场管理具有复杂性、系统性、 动态性和目标性的特点，需要综合考 虑人、财、物、技术、环境等多个因 素，确保工程项目的顺利进行。
施工现场管理的重要性
提高工程质量
有效的施工现场管理可以确保 施工过程的规范性和准确性， 减少质量问题的出现，从而提
高工程质量。
降低工程成本
合理的施工现场管理可以优化 资源配置，减少浪费，降低工 程成本。
详细描述
质量缺陷的原因包括材料质量不达标、施工 工艺不规范、质量管理体系不完善等。为解 决质量缺陷问题，应加强材料质量控制、规 范施工工艺、完善质量管理体系，并加强质 量监督和验收工作。
成本超支
要点一
总结词
成本超支是工程项目施工现场管理中的常见问题之一，可 能导致项目经济效益下降，甚至造成项目亏损。
环境破坏
总结词
环境破坏是工程项目施工现场管理中不可忽 视的问题，可能对周边环境造成不良影响， 违反环保法规并引发社会问题。
详细描述
环境破坏的原因包括施工废弃物排放不规范 、施工噪音和扬尘污染等。为解决环境破坏 问题，应加强施工废弃物处理和排放管理， 控制施工噪音和扬尘污染，采取环保措施，
并遵守相关环保法规和标准。
随着科技的发展和管理的不断创新，施工 现场管理正朝着信息化、智能化、绿色化 和专业化的方向发展。
新技术的应用
专业化发展
现代信息技术如BIM技术、物联网技术和大 数据分析等在施工现场管理中得到广泛应 用，提高了管理的效率和准确性。
施工现场管理专业化程度不断提高，专业 的项目管理团队和咨询机构在施工现场管 理中发挥着越来越重要的作用。
保障施工安全
规范的施工现场管理可以降低 安全事故的发生率，保障施工 人员的生命安全。
施工现场管理具有复杂性、系统性、 动态性和目标性的特点，需要综合考 虑人、财、物、技术、环境等多个因 素，确保工程项目的顺利进行。
施工现场管理的重要性
提高工程质量
有效的施工现场管理可以确保 施工过程的规范性和准确性， 减少质量问题的出现，从而提
高工程质量。
降低工程成本
合理的施工现场管理可以优化 资源配置，减少浪费，降低工 程成本。
详细描述
质量缺陷的原因包括材料质量不达标、施工 工艺不规范、质量管理体系不完善等。为解 决质量缺陷问题，应加强材料质量控制、规 范施工工艺、完善质量管理体系，并加强质 量监督和验收工作。
成本超支
要点一
总结词
成本超支是工程项目施工现场管理中的常见问题之一，可 能导致项目经济效益下降，甚至造成项目亏损。
环境破坏
总结词
环境破坏是工程项目施工现场管理中不可忽 视的问题，可能对周边环境造成不良影响， 违反环保法规并引发社会问题。
详细描述
环境破坏的原因包括施工废弃物排放不规范 、施工噪音和扬尘污染等。为解决环境破坏 问题，应加强施工废弃物处理和排放管理， 控制施工噪音和扬尘污染，采取环保措施，
并遵守相关环保法规和标准。
随着科技的发展和管理的不断创新，施工 现场管理正朝着信息化、智能化、绿色化 和专业化的方向发展。
新技术的应用
专业化发展
现代信息技术如BIM技术、物联网技术和大 数据分析等在施工现场管理中得到广泛应 用，提高了管理的效率和准确性。
施工现场管理专业化程度不断提高，专业 的项目管理团队和咨询机构在施工现场管 理中发挥着越来越重要的作用。
保障施工安全
规范的施工现场管理可以降低 安全事故的发生率，保障施工 人员的生命安全。
建筑工程项目管理与实务
o 二、城市道路管理中的挖掘、占用审批管理 o 新建、扩建、改建的城市道路交付使用后5年内、
大修的城市道路竣工后3年内不得挖掘；因特殊情 况需要挖掘的，须经县级以上城市人民政府批准。
o 三、城市地下管线包含的范围 o 城市地下管线工程，是指城市新建、扩建、改
建的各类地下管线(含城市供水、排水、燃气、热 力、电力、电信、工业等的地下管线)及相关的人 防、地铁等工程。
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建筑工程项目管理与实务
四、建设单位在城市地下管线管理中的责任
o 建设单位在申请领取建设工程规划许可证 前，应当到城建档案管理机构查询施工地段 的地下管线工程档案，取得该施工地段地下 管线现状资料。
o 建设单位在申请领取建设工程规划许可 证时，应当向规划主管部门报送地下管线现 状资料。
建筑工程项目管理与实 务
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2020/11/13
建筑工程项目管理与实务
1A430000 建筑工程法规及相关知识
o 1A431000 建筑工程法规 o 1A431010 城市建设有关法规 o 1A431011 掌握城市道路管理、城市地
下管线管理与建筑工程施工的相关规定
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建筑工程项目管理与实务
的，应当经城市规划行政主管部门批准；
o
(3)拆改供暖管道和设施，应当经供暖管理单位
批准；
o
(4)拆改燃气管道和设施，应当经燃气管理单位
批准。
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建筑工程项目管理与实务
o 四、住宅室内装饰装修的开工申报与监督 o 4．变动建筑主体(包括屋盖、楼盖、梁、柱、支撑、墙体、连接节点
和基础等)或者承重结构(泛指将自重与各种外力传递给基础地基的主 要结构构件)的，需提交原设计单位或者具有相应资质等级的设计单 位提出的设计方案；
项目管理理论与实务PPT课件
10. 建立有效的沟通、合作和信任以加速项 目管理的成熟度
11. 屏除无效益的会议
32
成熟的项目管理特征
12.尽早确认问题，迅速有效解决 定期检讨进度 采用项目管理软件为工具，但不能以此
替代规划及人际管理技巧 正式建立所有员工培训制度，并定期检
讨更新
33
成熟的项目管理总结
建筑施工企业要以项目管理为核心，以 成本管理为主线，以运营管理为支撑， 实现工作流程系统化、规范化、科学化， 提高企业综合管理能力和水平，提高企 业经济效益，提升企业核心竞争力。
5
1.工程项目管理的概念及思想
1.3 工程项目管理的类型和内容 （1）工程项目建设程序
确
立
保
建
项
设施
竣
项
修
设
目
计工
工
目
期
意
决
开开
验
动
结
图
策
始始
收
用
束
可行性研究
设计准备 设计 施工、安装
动用准备 保修期
项目决策阶段
项目前期策划(PP）
项目实施阶段
项目目标控制(PC） 项 目 管 理(PM)
物业管理(FM)
DPM
CPM
SPM 8
1.工程项目管理的概念及思想
1.3 工程项目管理的类型和内容 （2）工程项目管理的类型
重要结论：
• 一个项目的建设是否成功，取决于项 目实施各方项目管理的实效；
• 项目的PM系统
=OPM+DPM+CPM+SPM。其中，
OPM起主导作用。
9
1.工程项目管理的概念及思想
1.3 工程项目管理的类型和内容 （2）工程项目管理的类型
11. 屏除无效益的会议
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成熟的项目管理特征
12.尽早确认问题，迅速有效解决 定期检讨进度 采用项目管理软件为工具，但不能以此
替代规划及人际管理技巧 正式建立所有员工培训制度，并定期检
讨更新
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成熟的项目管理总结
建筑施工企业要以项目管理为核心，以 成本管理为主线，以运营管理为支撑， 实现工作流程系统化、规范化、科学化， 提高企业综合管理能力和水平，提高企 业经济效益，提升企业核心竞争力。
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1.工程项目管理的概念及思想
1.3 工程项目管理的类型和内容 （1）工程项目建设程序
确
立
保
建
项
设施
竣
项
修
设
目
计工
工
目
期
意
决
开开
验
动
结
图
策
始始
收
用
束
可行性研究
设计准备 设计 施工、安装
动用准备 保修期
项目决策阶段
项目前期策划(PP）
项目实施阶段
项目目标控制(PC） 项 目 管 理(PM)
物业管理(FM)
DPM
CPM
SPM 8
1.工程项目管理的概念及思想
1.3 工程项目管理的类型和内容 （2）工程项目管理的类型
重要结论：
• 一个项目的建设是否成功，取决于项 目实施各方项目管理的实效；
• 项目的PM系统
=OPM+DPM+CPM+SPM。其中，
OPM起主导作用。
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1.工程项目管理的概念及思想
1.3 工程项目管理的类型和内容 （2）工程项目管理的类型
EPC工程总承包项目管理实务ppt课件
1.7 项目经理责任制
（1）经授权代表工程公司履行合同。 （2）项目经理对实现项目目标负责。 （3）项目经理有权使用公司的资源。 （4）项目经理有权决定合同范围内的问题。 （5）项目经理应得到公司领导和部室的支持。 （6）公司根据“项目管理目标责任书”的规定对
项目经理实行奖惩。
经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ，应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ，增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用
经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ，应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ，增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用
创造项目产品过程（产品实现过程）
2.1 项目初始阶段的工作 2.2 设计管理 2.3 采购管理 2.4 施工管理 2.5 开车管理
工程总承包项目管理概述
1.1 项目管理的内涵 1.2 项目阶段和项目生命周期 1.3 项目管理的任务 1.4什么是 EPC工程总承包 1.5 什么是 Turnkey交钥匙工程 1.6 项目的矩阵管理 1.7项目经理负责制
经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ，应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ，增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用
（4） 业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标 的协调和控制，对具体实施工作介入较少。
（5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完 成工程，最终按合同规定验收和结算。
经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ，应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ，增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用
某工程项目管理实务培训教材(PPT 45页)
项目管理实务培训
1、项目管理综合协调的范围：
1）内部关系的协调
业主项目部内部关系、项目部与单位或企业的关系、项目部与 执行层的关系。
2）近外层关系的协调
与业主有直接和间接合同的关系，包括咨询单位、设计单位、 监理单位、物资供应单位、分包单位等之间的关系（也称参建单位 间的协调）。
3）远外层关系的协调
项目管理实务培训
4.3 工程项目管理综合协调应考虑的因素 工程项目建设中参建单位非常多，形成了复杂的项日组织， 由于各自的目标任务不同，组织管理及技术资源不同，极易产 生利益冲突和矛盾，导致目标管理难以控制，而项日管理者必 须围绕实现项目管理预期的目标，努力使各方能以大局为重， 协调一致、消除障碍、齐心协力，这就显示出项日管理中沟通 与协调的重要性。
项目管理实务培训
附件1是基本建设主要阶段、主要内容、报建程序及报 建成果的全面反映。本次项目管理实务培训中，前三讲从不 同角度都进行了讲解： 第一讲：基本建设程序概念及基本内容 第二讲：项目报建及审批 第三讲：项目建设前期工作关键环节工作重点
作为业主人员熟悉附件1相关内容非常必要。
项目管理实务培训
具体包括： 第一，为经济、科技和社会发展而平地起家的新建项目； 第二，为扩大生产能力（或新增效益）而增建分厂、主要 生产车间、矿井、铁路干支线（包括复线）、码头泊位等改扩 建项目； 第三，为改变生产力布局而进行全厂性迁建的项目； 第四，遭受各种灾害，毁坏严重，需要重建整个企、事业 的恢复性项目； 第五，行政、企事业单位增建业务用房和职工宿舍等项目。
项目管理实务培训
2、工程基本建设的特点
投资大：资金大且占用时间长 周期性：具有一定的起止日期，且项目规模大则周期长。 一次性：建设定位、场地条件、建设投资等具有不可逆性。 目标性：建设项目以形成固定资产、形成一定的功能、实现预期的 经济效益和社会效益为特定目标。 程序性：建设项目的实施需要遵循必要的建设程序和经过特定的建 设过程，并受工期、资金、质量、安全和环境的各方面的约束。 专业性：需要具备管理学、工程学相关管理及技术技能。 风险性：技术及管理受人的因素影响大，加上周期长，市场变化大， 投资风险大。
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150测试
151系统联机调试、整改 C J
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152样机测试、整改
CC
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153设计文件制作
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160项目管理
FC
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案例2
案例背景 西开公司是一家大型国有企业,主要负责高压开关设备
产品的研制与生产任务,为了更进一步对高压开关设备研 制与生产的成本进行有效的管理,企业领导人提出开发一 套成本管理软件系统,要求包括成本数据的采集、成本汇 总、成本构成分析、各种报表的输出及成本模型的自动建 立等主要功能，要求软件系统在公司现有网络中运行。软 件开发投资费用100万人民币，软件开始研制时间为2003 年1月1日，软件正式交付日期为2003年6月30日，工期为6 个月时间。
WBS分解
10000
项目
11000
12000
13000
14000
子项目
项
11100
11200 12100 12200 13100 13200 14100 14200 14300
目 任务
单
元
12200 子结构图
12210
12220 12230
12221 12222
项目结构分析表
编码 名称
10000 11000 11100 11200 12000 12100 12200 12210 12220 12221 13000 13100 13200 14000 14100 14200 14300
•（2）掌握具体处理施工组织设计中遇到的问题。
里程碑事件
• 对项目及其设施的总目标进行 描述，初步拟定该项目的重大 里程碑计划，制作该项目设施 的反映重大里程碑事件关系的 里程碑计划图，形成工作分解 结构图。
案例1
案例背景
• 随着计算机、通信技术日新月异的进步，家用电子产品 向智能化方向发展，人们对家庭自动化的需求也越来越 高，家庭网络也就应运而生。海信集团决定投资100万 元立项研究家庭网络协议标准，以电力线作为传输媒介， 来构筑家庭中的服务器、通用遥控器、家电（电视、空 调等）及家政服务之间的通信网络。实现所有设备间的 对等通信和信息的实时传输。此项目从2001年1月进行 关键技术调研开始，计划花1年的时间对整个系统进行 研究与开发，从而为用户提供基于电力线载波通讯的家 庭网络系统。
CJ
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123电路板调试
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124结构设计加工
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125软件设计
CJ
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126软件调试
CJ
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130控制器设计
131电路板设计
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132电路板制作
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133电路板调试
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J
134结构设计加工
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135软件设计
CJ
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136软件调试
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140第二轮电路设计 141电路设计
CJ
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142电路调试
该项目由技术中心负责开发，请结合技 术中心组织结构，为实施该项目设计一个 合理的组织管理机构，要求采用项目负责 制的管理形式，统筹考虑计划、人力、资 源、费用及质量管理等方面的管理问题。
组织结构图
二级组织结构图——项目管理办公室
项目管理办公室
硬件设计组 软件设计组 经费管理 质量组 测试组
4.工作分解结构确定 WBS分解
针对项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项目实 施的过程进行分解，要求分解后的项目工作数目为20个左 右，并用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达，在 工作分解结构图或表中编制工作编码。 WBS分解
WBS是通过工程项目实施的主要工作任务以及工程项 目技术系统的综合分解，最后得到工程项目的实施活动， 而且这些活动需要从各个方面作详细的说明和定义，从而 形成项目计划、实施、控制、信息等管理工作的重要基础， 这个工作应与相应的技术设计、计划组织安排等工作同步 进行。
项目责任分配表
F-负责 C-参与 J-监督 S-批准
项 研究
测 综合 技术
W BS
目 规划 智能 试 办公 中心 质量
主要任务
任务名称
办部
所
室室
主任 室
110总体设计
111技术调研
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C
C
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112总体方案
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113初步设计
CJ
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120通讯模块设计
121电路板设计
CJ
F
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122电路板制作
1.项目目标的描述
• 成果：基于电力线载波通讯的家庭网络系统 • 工期：时间从2001年1月1日—12月31日 • 成本：项目总投资为100万元人民币。
2.制作里程碑计划
• 针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计 划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程 碑计划图。
3.组织管理设计
项目管理 160
电路版设计 131
电路版制作 132
电路版调试 133
结构设计加工 134
软件设计 135
软件调试 136ห้องสมุดไป่ตู้
第二轮电路设计 141
第二轮电路调试 142
系统联机调试、整改 151
样机测试、整改 152
设计文件制作 153
请加上项目结构编码
5.责任分配
为项目的每项工作指派责任人， 并制定项目的责任分配。
负责人
成本
×× ××
项目结构图
总体设计 110
技术调研 111
总体方案 112
初步设计 113
通讯模块设计 120
电路版设计 121
电路版制作 122
电路版调试 123
结构设计加工 124
软件设计 125
软件调试 126
家庭网络系统研制 100
控制器设计 130
第二轮电路设计、调试 140
测试、结题 150
工程项目管理实务
第一章 施工组织设计技术与管理 第二章 项目进度控制 第三章 施工质量控制技术与管理 第四章 工程成本控制技术与管理 第五章 工程项目合同控制技术与管理 第六章 工程项目施工安全控制技术与管理 第七章 工程项目施工现场控制技术与管理
第一章 施工组织设计技术与管理
•1．课程教学内容 •（1）施工总部部署的确定； •（2）施工现场准备； •（3）技术准备； •（4）资源准备； •（5）施工总体方案投产控制节点的确定； •（6）案例分析。 •2．课程重点、难点 • 重点：处理施工组织设计中遇到的问题。 • 难点：施工总体方案投产控制节点的确定。 •3．课程教学要求 •（1）理解建设工程项目施工组织设计的基本理 论、方法和内容。
项目工作描述表
项目名称
西开公司成本管理软件开发
项目目标
工期目标:2003年1月1日～2003年6月30日, 工期6个月。 费用目标：软件开发费用100万人民币 。 质量目标：满足功能需求及性能指标要求， 与公司现有系统兼容。