采购与供应链管理概述PPT(共 42张)

《供应商管理》
（八）指标的价值
人的心理是，刚选择生意伙伴时，对价格比较 敏感，但在做回头生意时，对价格则没有以前那 么敏感。供应商及其销售人员自然深知这点。一 个大公司，采购千百万种东西，选择那些进行定 期价格分析，如何分析，如何与供应商再谈判， 由谁来做这些，都不容易定，因为这要求相当的 自由。结果大家都在用这个供应商，但没人（部 门）真正为这个供应商的绩效负责。
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（六）资产指标
作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅 供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问 题的一个有效手段。
人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是 ，只要供应商能按时交货，不管他建多少库存， 欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成 本必定上升，羊毛出在羊身上。
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二、为什么按时交货率是70%
但是，让供应商万劫不复，也会让自己至少一 段时间深陷麻烦；
从选择供应商的角度而言，应尽量挑选相对较 大、从业时间长、财务更健康的供应商。当然， 有时候由于技术、生产工艺等原因，选择供应商 的余地小，那就只有积极管理，定期与供应商沟 通，了解其经营状况。
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二、为什么按时交货率是70% 一件让供应商赔本的买卖绝对不是好买卖。羊
毛出在羊身上，买方迟早都要付出代价。作为采 购经理，也应该时刻考虑每项决策的长远影响。 杀价杀到供应商亏本的时候，也是采购经理失 职的时候。 作为供应商的主要客户，你的一举一动都很重 要，要么是帮助供应商度过难关，要么推波助澜
质量统计不是目的，统计的终极目标是通过表 象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工 培训、技术等方面的不足，督促改进。
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（二）成本指标 常用的：年度降价指标，要采购单价差与降价
总量结合使用。 多采购回馈 付款条件，如付款时间等
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（三）交货指标——按时交货率 按件、按订单、按订单行，按时交货率可能不
《供应商管理》
一、指标体系
六西格玛管理：你设立什么样的指标
，就来自百度文库到什么。你想得到什么，就应设立相应指
标。供应 商管 理的 7个 指标
硬性指标：各行业 通用，易于统计
软性指标：难于量 化，保证前三个指 标的根本
质量 成本 交货 服务 技术 资产 员工与流程
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（一）质量指标 质量成本：造价不同的产品，质量问题带来的
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三、年度降价 （一）要求降价的常用依据
师出有名，要求合理、强势压价仍有 一定市场，但更多的是作为备选方案。 生产效率提高 生产价格指数下降 供应商的持续改进 学习曲线
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三、年度降价 （一）要求降价的常用依据 规模效益 最终客户的降价压力
横行霸道的压价对双方的互信损害很大 。一方面，公司大了，尤其是上市公司，社会责 任、公众形象很重要，应力求多行王道而少行霸 道。另一方面，暴政出报名，供应商可能铤而走
（七）员工与流程 对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个
部门的绩效，也是获得别的部门尊重的关键。 流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比
如预测、计划、采购、合同管理、库存控制、信 息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的 流程制约。 流程决定绩效。
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（七）员工与流程 公司管理层可以通过动员和强调达到一时效果
，但如果不改变流程及其背后的规则，这种效果 是暂时的。 流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书 面化并实施流程，确定责任人并定期评估。
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（八）指标的价值 指标的价值在于其规范和引导行为。 供应商管理指标体系需要时间、精力、投资来
完善，没有捷径可走。这意味着每天都得认真整 理数据，确保数据的准确性；公司从上到下关注 指标，利用指标做决策。 作为管理层，不但要了解指标的趋势，而且要 理解指标是怎么算出来的。
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（二）You don’t manage if you don’t measure
按时交货率低的供应商，往往是因为采购方没 有人去积极管理他们。甚至有些供应商根本就不 知道采购方的期望，因为采购方很少统计供应商 的绩效并告知供应商。
采购不只是讨价还价，采购更多的是管理供应 商的总体绩效。这也要求职业采购人有更高的资 质，能够统管全局，透过表面看实质。
同。 对于供应商管理的库存，因为有最低与最高库
存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量； 对于很便宜的采购件，可以采用双桶制； 很多时候，一个相对不重要的部件缺少（如纸
箱），其实是物料规划的问题。
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（四）服务指标
已故IBM首席采购官里克特，三届美国《采购》 杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一 点很重要的就是要肯定供应商的服务价值。
服务是无形的，在不同的公司，行业侧重点不 同，但共性是服务都涉及人，可调查用户满意度 来统计。
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（五）技术指标
西方文化里，要做到这点很不容易，因为这以 为着向供应商透露公司未来的发展计划。在技术 导向的行业，这种信息透露的风险还是挺高。如 何既能共享技术蓝图，又能使战略举动保密，需 要一系列的合同保障和操作上的注意。
采购与供应管理
《采购与供应链管理》
1、牛鞭效应
牛鞭效应导致对市场变化的过激反应。当市场 需求增加时，整个供应链的产能增加幅度超过市 场需求增加幅度，超出部分则以库存形式积压在 供应链的各个节点。一旦需求放缓或负增长，大 量资金和产品将一库存形式积压，导致整个供应 链资金周转不良，影响供应链的良好运作，甚至 导致企业倒闭，尤是处于供应链末端的小企业。
影响不同；同一次品，出现在供应链的不同位置 ，影响也不一样。这个指标有助于促使在供应链 最前端解决质量问题，在一些附加值高、技术含 量高、供应链复杂、小批量行业比较流行。 质量成本在概念上好理解，但量化比较困难。 质量成本因素沟通、执行上的困难而遭唾弃。
《供应商管理》
质量管理是“铁路警察、各管一段”：售后服 务负责保修成本、客户退货、生产部门负责生产 质量、采购负责供应商质量，三个部门沟通有限 ，一个部门甚至接触不到另一个部门的数据，质 量成本根本没法统计。