工程项目管理的七种模式
工程项目管理知识点总结
工程项目管理知识点总结第一章工程项目管理概论1、工程项目的生命周期的四个阶段：概念阶段、规划设计阶段、实施阶段和结束阶段2、项目决策阶段的主要工作是：编制项目建议书、进行可行性研究和编制可行性研究报告3、工程项目管理的概念：工程项目管理是以工程项目为对象，在有限的资源约束条件下，实现工程项目目标和达成规定的工程质量标准，根据工程建设的规律性，运用科学的管理理论和方法，对工程项目从策划到竣工交付使用全过程进行计划、组织、协调和控制等系统规划管理的过程。
4、工程项目管理的特征：（1）工程项目管理的复杂性；（2）工程项目管理主体是多方面的；（3）工程项目管理具有科学性；（4）目标管理是工程项目管理的核心；（5）合同管理是工程项目管理的纽带；（6）社会经济环境是工程项目管理的组织保证。
5、施工方项目管理的目标包括施工的成本目标、进度目标和质量目标6、工程项目管理的基本原则：（1）科学化原则；（2）专业化原则；（3）效能化原则。
7、工程项目通用管理模式分类：（1）建设单位自行组织建设；（2）工程指挥部；（3）设计—招标—建造模式；（4）建筑工程管理（CM）模式；（5）管理承包(MC)模式；（6）建造—运营—移交（BOT）模式；（7）建造—移交（BT）模式。
第二章工程项目的组织管理1、工程项目管理组织的构成要素：（1）管理层次：指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员的等级层次的数量；（2）管理跨度；（3）管理部门；（4）管理职能。
2、建设工程项目组织的设计原则：（1）目的性原则；（2）分工协作原则；（3）命令统一原则；（4）管理幅度与管理层次统一的原则；（5）集权与分权相结合的原则；（6）贵权利对应原则；（7）精干高效原则；（8）稳定性与适应性相结合的原则；3、工程项目管理的组织形式：（1）项目式；（2）智能式工程项目管理组织；（3）矩阵式工程项目管理组织；4、项目经理部的设置原则：（1）组织结构科学合理；（2）有明确的管理目标和责任制度；（3）组织成员具有相应的职业资格；（4）保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。
7种项目管理模式
7种项目管理模式七种项目管理模式项目管理是现代企业管理中不可或缺的一环，它通过合理的组织、协调和控制，确保项目在规定的时间、成本和质量要求下顺利完成。
在项目管理中，有许多不同的方法和模式可以应用。
本文将介绍七种常见的项目管理模式，分别是瀑布模式、敏捷模式、迭代模式、螺旋模式、增量模式、精益模式和混合模式。
1. 瀑布模式瀑布模式是最传统的项目管理模式之一。
它的特点是按照线性顺序依次完成项目的各个阶段，如需求分析、设计、编码、测试和部署等。
每个阶段的输出成果作为下一个阶段的输入，且不可逆转。
瀑布模式适用于需求明确、稳定的项目，有明确的规划和预算，并且不需要频繁的变更。
2. 敏捷模式敏捷模式是一种灵活、迭代的项目管理模式，强调快速响应变化和持续交付价值。
敏捷模式通过将项目拆分成小的、可迭代的工作周期，称为“迭代”，来逐步推进项目。
每个迭代周期通常持续2-4周，团队在每个迭代结束时交付可工作的产品增量。
敏捷模式适用于需求不确定、需要快速反馈和变化的项目。
3. 迭代模式迭代模式是一种与敏捷模式相似的项目管理模式，也是将项目分解成多个迭代周期来推进。
不同之处在于，迭代模式通常更强调规范和控制，每个迭代周期有明确的目标和规划。
在每个迭代周期结束时，团队会进行评审和总结，以便在下一个迭代中做出调整。
迭代模式适用于对控制和规范要求较高的项目。
4. 螺旋模式螺旋模式是一种风险驱动的项目管理模式，强调在项目不断迭代的过程中进行风险评估和管理。
螺旋模式将项目分解成多个迭代周期，每个迭代周期开始时，团队会进行风险评估并制定相应的风险管理计划。
在每个迭代周期结束时，团队会进行评审和总结，并根据风险评估结果进行调整。
螺旋模式适用于风险较高、复杂的项目。
5. 增量模式增量模式是一种逐步添加功能的项目管理模式，强调快速交付部分功能并不断迭代完善。
增量模式将项目分解成多个增量，每个增量都包含一些核心功能，团队先交付部分功能，然后根据反馈和需求进行调整和改进。
工程项目建设模式
工程项目建设模式一、引言工程项目建设是现代社会发展的重要组成部分，对于国家经济发展和社会进步具有重要意义。
在工程项目建设过程中，选择合适的建设模式至关重要。
本文将就工程项目建设模式进行探讨，分析各种模式的优缺点，并提出一些建议。
二、传统工程项目建设模式传统工程项目建设模式是指项目所有权和运营权分离的模式。
在这种模式下，通常由业主招标选择承包商进行工程建设，项目竣工后移交给业主进行运营管理。
这种模式的优点是适用范围广，可以适应各种类型的工程项目。
然而，由于业主和承包商之间的信息不对称和利益冲突，常常导致工期延误、成本超支等问题。
三、设计-建造一体化工程项目建设模式设计-建造一体化工程项目建设模式是指将设计和施工整合在一起，由同一家公司或团队完成设计和建设工作。
这种模式的优点是设计和施工之间的信息流动更加顺畅，可以减少设计变更和施工问题。
然而，由于设计和建设由同一团队完成，可能导致设计创新能力不足、竞争性选择受限等问题。
四、公私合作工程项目建设模式公私合作工程项目建设模式是指政府与私营企业合作共同承担工程项目建设和运营的模式。
这种模式的优点是可以充分发挥政府和私营企业的优势，提高项目建设和运营效率。
然而，由于政府和私营企业之间的利益分配和风险分担问题，需要建立合理的合作机制和监管体系。
五、BOT工程项目建设模式BOT工程项目建设模式是指建设-运营-转让的模式。
在这种模式下，私营企业负责项目建设和运营，一定期限后将项目移交给政府。
这种模式的优点是可以吸引私营资本参与工程项目建设，减轻政府财政压力。
然而，由于BOT模式中的收费和回报问题，需要制定合理的收费机制和回报周期。
六、混合所有制工程项目建设模式混合所有制工程项目建设模式是指政府、私营企业和社会资本共同参与工程项目建设和运营的模式。
这种模式的优点是可以充分发挥各方的优势，提高工程项目建设和运营的效率。
然而，由于混合所有制模式中各方的利益分配和权责划分问题，需要建立合理的协调机制和监管体系。
化工工程项目管理模式
化工工程项目在我国经济发展中占有重要地位，其管理水平直接影响到工程项目的投资效益、建设周期和施工质量。
为了适应市场发展的需求，我国化工工程项目管理模式不断创新，以下将从几个方面进行阐述。
一、IPMTEPC工程监理模式IPMTEPC工程监理模式是我国借鉴国外通用的PMCEPC管理模式和国内流行的业主自营管理模式的特点，结合我国石油石化工程建设实际，在项目管理模式上的探索与创新。
该模式强调在工程建设过程中，监理方要充分发挥监督、协调、服务、咨询等职能，确保工程项目的质量、进度和投资效益。
二、中核集团“六大控制七个零”高质量精细化工程项目管理模式中核集团“六大控制七个零”高质量精细化工程项目管理模式以对标提升行动、管理标杆创建行动为抓手，通过严抓顶层设计、战略引领、整体提升等环节，实现重大工程建设节点目标的实现。
该模式包括六个控制（质量控制、进度控制、成本控制、安全控制、环保控制、合同控制）和七个零（零事故、零缺陷、零延误、零污染、零投诉、零违规、零违法），有力地保障了工程项目的顺利进行。
三、青海油田“智慧化”工地管理模式青海油田“智慧化”工地管理模式利用互联网、物联网、传感器和大数据等技术，实现了远程监控、AI识别安全违章行为、承包商实名制及考勤管理等功能。
该模式提高了监管效率，降低了安全作业风险，确保了工程项目的质量、进度和运行安全。
四、工程项目“2 3 6”管理模式工程项目“2 3 6”管理模式强调创誉和创效两大目标，通过提升创效基础能力、抓好双预控、理顺经济关系、全过程降本、多举措治亏、创新技术管理、强化二次经营、锁住收尾项目成本等重点工作，实现项目管理的良性互动。
创誉方面，要做好在建项目，防控各类风险，打造精品工程；创效方面，要理顺工程项目经济责任关系，深入开展双预控管理工作，加快技术和管理创新。
五、富矿精开项目管理模式富矿精开项目管理模式以资源禀赋优势为基础，实现精确探矿、精准配矿、精细开矿、精深用矿，从单纯生产低附加值的磷矿石产品转化为生产高附加值的精细磷化工产品。
国内工程项目管理模式
国内工程项目管理模式一、设计-招标-建造模式(DBB)设计-招标-建造模式(DBB）是国内工程项目管理中最常用的模式之一。
该模式将工程项目的实施过程划分为设计、招标和建造三个阶段。
二、建造-运营-移交模式(BOT)建造-运营-移交模式(BOT)是一种以项目融资为基础，由项目发起人承担建设项目的全部费用，在项目建设完成后的一段时期内运营该项目，并在此期间还清贷款，最后将项目移交给政府或其它投资人的一种模式。
三、项目管理承包模式(PMC)项目管理承包模式(PMC)是指项目管理承包商代表业主进行项目管理，负责工程的设计、采购、施工等全部或部分工作，并承担相应的责任。
四、合作模式(Partnering)合作模式(Partnering)是一种基于合作伙伴关系的工程项目管理模式。
在该模式下，业主、承包商、设计单位等各方在平等互利的基础上，通过签订合作协议，共同约定工程项目的质量、工期、成本等目标，并共同参与工程项目的实施。
五、EPC(设计-采购-建造）模式EPC(设计-采购-建造）模式是指工程项目的实施过程由一个总承包商负责，包括工程的设计、采购和施工等全部工作。
这种模式的优点是可以减少业主的管理负担，实现设计、采购和施工的—体化。
六、快速轨道工程管理模式(Fast Track)快速轨道工程管理模式(Fast Track)是一种加快工程进度的方法。
该模式通过并行作业的方式，缩短工程项目的建设周期。
七、集成—体化管理模式(lntegrated Project Delivery，简称IPD)集成一体化管理模式(Integrated Project Delivery，简称IPD)是一种将工程项目的设计、采购、施工等各个阶段进行—体化管理的模式。
该模式的优点是可以提高工程项目的效率和质量，减少浪费和冲突。
八、质量管理模式(QPM)质量管理模式（QPM)是一种以质量为核心的工程项目管理模式。
该模式注重工程项目的质量管理和控制，确保工程项目的质量和安全性。
项目管理中的七个设计模式介绍
项目管理中的七个设计模式介绍在项目管理中，设计模式是一种重要的工具，它可以帮助我们更好地进行项目管理。
设计模式是指在特定情况下，针对某个问题或某些需求，根据经验和实践，一种可以复用的解决方案。
在这篇文章中，我们将介绍七种常见的设计模式，它们在项目管理中非常有用。
1. 单例模式在项目管理中，单例模式非常有用。
单例模式是指一个类只能创建一个实例，任何时候都只有一个实例被创建。
在项目管理中，我们可以使用单例模式来保证某些资源只被使用一次，比如数据库连接等。
这样可以减少资源的浪费，提高程序的性能和效率。
2. 工厂模式工厂模式是一种创建模式，它可以根据需求的不同创建不同的对象。
在项目管理中，我们可以使用工厂模式来创建各种对象，比如组件、模块等。
这样可以降低代码的耦合度，提高程序的可维护性和可扩展性。
3. 观察者模式观察者模式是一种行为模式，它可以让多个对象之间保持同步。
在项目管理中，我们可以使用观察者模式来监控某些事件的发生，比如用户登录、订单提交等。
这样可以让多个模块之间保持同步，实现更加灵活和高效的业务逻辑操作。
4. 外观模式外观模式是一种结构模式，它可以为复杂的系统提供一个简单的接口。
在项目管理中，我们可以使用外观模式来简化系统复杂度，提高系统的可维护性和可扩展性。
比如，我们可以将一些复杂的业务逻辑封装在单独的模块中，然后使用外观模式来简化对外的接口。
5. 命令模式命令模式是一种行为模式，它可以将请求封装成对象，然后在不同的对象中传递。
在项目管理中，我们可以使用命令模式来将多个操作封装成一个请求对象，比如撤销操作、恢复操作等。
这样可以提高程序的可维护性和可扩展性。
6. 适配器模式适配器模式是一种结构模式，它可以将两个不兼容的接口之间进行适配。
在项目管理中，我们可以使用适配器模式来解决各种接口之间的兼容性问题，比如将不同的数据库进行适配、将不同的数据格式进行适配等。
7. 策略模式策略模式是一种行为模式，它可以让算法独立于使用它的客户端而变化。
7种主要的工程项目管理模式
随着社会技术经济水平的发展，建设工程业主的需求也在不断变化和发展，总的趋势是希望简化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服务，更好地实现建设工程预定的目标。
与此相适应，建设工程项目管理模式也在不断发展，目前主要有七种工程项目管理模式。
工程项目管理模式一、DBB模式即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。
该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。
其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
我国第一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。
该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。
工程项目管理模式二、CM模式即建设-管理（Construction-Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。
这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。
CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。
项目管理的主要模式
主要有七种项目管理模式。
一、DBB模式即设计－招标－建造（Design－Bid－Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。
该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。
其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计－招标－建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
我国第一个利用世行贷款项目———鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。
该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。
二、CM模式即建设－管理（Construction－Man agement）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。
这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。
CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。
三、DBM模式即设计－建造模式（Design－BuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。
七大工程承包模式及优缺点小结
七大工程承包模式及优缺点小结随着现代科技水平的不断提高,我国的建筑工程施工技术也有了明显的进步。
特别是近几年来,由于建筑行业的快速发展,工程建设模式在建筑施工行业当中起着重要的作用。
作为施工企业哪能不懂EPC、PMC、DB、DBB、CM、BOT、PPP等模式,下面就给大家分析下各个模式的优缺点。
1、工程总承包(EPC)模式EPC工程总承包即Engineering Procurement Construction模式,又称设计、采购、施工一体化模式。
是指在项目决策阶段以后,从设计开始,经招标,委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。
在这种模式下,按照承包合同规定的总价或可调总价方,由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制,并按合同约定完成工程。
EPC有很多种衍生和组合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。
优点（1）业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益;提高了工作效率，减少了协调工作量。
（2）设计变更少，工期较短。
（3）由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用;项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。
缺点（1）业主不能对工程进行全程控制。
（2）总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量。
（3）由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。
2、项目管理承包(PMC)模式PMC即Project Management Consultant,即项目管理承包。
指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商，并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。
工程项目管理的七种模式
七、Partnering 模式
即合伙（Partnering）模式，是在充分考虑建设各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短 期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同 解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目 标和利益的实现。合伙协议并不仅仅是业主与施工单位双方之间的协议，而需要建设工程参 与各方共同签署，包括业主、总包商、分包商、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单位 等。合伙协议一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管 理、信息沟通和管理、公共关系等问题做出相应的规定。
四、BOT 模式
即建造－运营－移交（Build－Operate－Transfer）模式。BOT 模式是上世纪 80 年代在 国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式， 或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权项目公司 负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。BOT 方式不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。项目发起 人必须具备很强的经济实力（大财团），资格预审及招投标程序复杂。
工程项目管理的七种模式
随着社会技术经济水平的发展，建设工程业主的需求也在不断变化和发展，总的趋势 是希望简化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服务，更好地实现建设工程预定的目 标。与此相适应，建设项目管理模式也在不断发展，目前主要有七种项目管理模式。
工程项目管理体制及承发包模式
业主 项目总承包单位
DB模式在以房屋建筑为主的民用建 筑项目中运用得比较多，项目总承 包单位除了全部的施工任务，还包 括设计任务。
设
供
分
计
货
包
单
商
商
位
设计-施工总承包DB模式优缺点：
优点：
合同关系简单，界面清晰
减少业主协调管理工程量
设计-施工相结合，有利于承包 商的进度和成本管理，但不一 定可以节约总投资
特点：参与项目全过程管理，当参谋，无决策权
CM模式与MC模式有一个很大的区别：
CM单位
对设计的技术、经 济方面提供咨询意 见。最终向业主收 取管理费。
MC单位
必须按图施工 报价为工程总价
CM承发包模式分类：
根据管理方式和合同内容的不同，CM模式又可以分 为以下两种类型：
CM/Non-Agency （非代理型CM）；
由CM单位与分包商签约
（相当于施工总包，但分包要经过业主同意）
CM/Agency （代理型CM）。
由业主直接与分包商签约
（接近于中国的监理模式）
具体见教材P15，图1-8、图1-9
六、伙伴Partnering模式的定义
Partnering模式是业主与项目参与各方之间为 了取得最大的资源效益，在相互信任、资源共 享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定
BOO（ Build own operate ） 建造—拥有—经营 我国的沙斗角电厂，广西来宾电厂，武汉长江二桥，英法海底隧道等
个体融资模式PFI
(Private Finance Initiative)，英文原意为 “私人融资活动”，在我国被译为“民 间主动融资”，是英国政府于1992年提 出的，在一些西方发达国家逐步兴起的 一种新的基础设施投资、建设和运营管 理模式。
工程项目管理模式
EPC合同条件更适用于设备专业性强、技术性复杂 的工程项目,FIDIC《设计采购施工(EPC)/交钥匙工 程合同条件》前言推荐此类合同条件:“可适用于以 交钥匙方式提供加工或动力设备、工厂或类似设施 、或基础设施工程或其他类型开发项目”。
EPC模式
六、 Partnerin g模式
合伙（Partnering）模式于20世纪80年代中 期首先出现在美国。
Partnering模式是一种新的建设项目的管理模 式。它是指项目参与各方为了取得最大的资源 效益，在相互信任、相互尊重、资源共享的基 础上达成的一种短期或长期的相互协定。
六、Partnering模式
Partnering模式的特点： 一． 双方的自愿性； 二． 高层管理的参与； 三． 信息的开放性。
招标
1 22 33
施
11
2
工
33
时间
由业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组共同 负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但CM经理 对设计的 管理是协调作用，完成一部分工程的设计后， 即对这一 部分工程进行招标，发包给一家承包商，由业 主直接就每个分部工程与承包商签订承包合同。要挑选 精明强干，懂工程、懂经济、又懂管理的人才来担任 CM经理。CM经理与各个承包商之间是管理和协调关系。
PFI模式
九、PFI模式
模式的优势在于： 它是一种吸收民间资本的有效手段。 可减轻政府的财政负担。 有利于加强管理、控制成本。 有利于引进先进的设计理念和技术设备。 PFI不会像BOT方式那样使政府在特许期内完全失去对项目所有权或经营权的控制，政府在特 许权期间不出让项目的所有权，可随时检查PFI的工作进展。
一、 DBB 模式
一、DBB模式
DBB模式的优点是：参与项目的三方即业主、设计机构(建筑 师/工程师)、承包商在各自合同的约定下,各自行使自己的权利 和履行着义务。因而，这种模式可以使三方的权、责、利分配
项目承发包的七种模式
工程项目管理的七种模式目前主要有七种项目管理模式。
一、DBB模式即设计-招标-建造(De-sign-Bid-Build)模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。
该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件为依据的项目多采用这种模式。
其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
我国第一个利用世行贷款项目―――鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。
二、CM模式即建设-管理(Construction-Man-agement)模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。
这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。
CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。
三、DBM模式即设计-建造模式(Design-Build Method)，就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。
唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。
在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。
工程项目管理的七种模式
工程项目管理的七种模式关键信息项：1、七种工程项目管理模式的名称2、每种模式的定义与特点3、适用的项目类型与规模4、每种模式的优势与局限性5、模式选择的影响因素11 工程项目管理模式概述111 工程项目管理模式的重要性112 选择合适管理模式对项目成功的影响12 七种工程项目管理模式介绍121 传统模式（DBB 模式）1211 定义：设计招标建造（Design Bid Build）模式，业主分别与设计单位和施工承包商签订合同，在设计全部完成后，进行施工招标，然后进入施工阶段。
1212 特点：分工明确，责任清晰；建设周期长，效率相对较低。
1213 适用项目类型：技术成熟、设计要求明确的项目。
1214 优势：业主对项目的控制力度较大；设计和施工分离，可保证质量。
1215 局限性：项目周期长，成本可能较高；协调工作复杂。
122 设计建造模式（DB 模式）1221 定义：业主将工程项目的设计和施工任务同时发包给一个单位或联合体。
1222 特点：单一责任点，减少协调工作；缩短项目周期。
1223 适用项目类型：对设计和施工的协同要求较高的项目。
1224 优势：降低业主管理成本；减少设计与施工之间的矛盾。
1225 局限性：业主对设计细节的控制相对较弱；承包商风险较大。
123 设计采购施工模式（EPC 模式）1231 定义：工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
1232 特点：总承包商承担绝大部分风险；高度集成化管理。
1233 适用项目类型：大型、复杂的工业项目和基础设施项目。
1234 优势：提高项目实施效率；业主管理简单。
1235 局限性：业主对项目的参与度较低；对总承包商的能力要求高。
124 建造运营移交模式（BOT 模式）1241 定义：私营企业参与基础设施建设，向社会提供公共服务，在特许权期限内经营管理项目，并获得收益，期满后将项目移交政府。
工程项目七大管理制度
工程项目七大管理制度作为一个复杂多变的系统工程，工程项目管理对于整个工程项目的成功至关重要。
在实施工程项目管理过程中，七大管理制度是保障项目全面有效运作的重要保障措施。
七大管理制度包括项目管理制度、质量管理制度、安全管理制度、进度管理制度、成本管理制度、风险管理制度和沟通管理制度。
本文将对这七大管理制度进行具体介绍和分析。
一、项目管理制度项目管理制度是确保项目计划和目标实施的基础，是项目成功的保障。
项目管理制度应包括项目目标、范围、时间、成本、质量等基本要素的综合考虑，以及项目计划、计划管理、实施控制等方面的要求。
项目管理制度的主要内容包括：1.项目目标管理。
明确项目的整体目标和具体目标，对项目的目标进行细化、分解，确保项目目标的合理、明确和可实现性。
2.项目范围管理。
明确项目的工作内容和范围，确保项目在规定的范围内进行，避免项目范围的膨胀和偏离。
3.项目时间管理。
制定合理的项目时间计划，包括项目的启动、实施、结束的时间节点和进度控制要求，确保项目按时完成。
4.项目成本管理。
制定项目预算和成本控制计划，明确项目成本管控目标和措施，确保项目在规定成本范围内完成。
5.项目质量管理。
建立项目质量管理体系，明确项目质量目标和要求，确保项目交付的成果符合质量标准和客户需求。
二、质量管理制度质量管理是工程项目管理的核心，项目质量的提高直接影响工程项目的成功与失败。
质量管理制度应包括质量目标、质量标准、质量计划、质量检查、质量改进等内容。
具体要求包括：1.质量目标。
明确项目质量目标和要求，包括产品质量、服务质量、质量管理水平、质量管理效果等方面的目标。
2.质量标准。
制定项目质量标准和检测标准，明确质量要求和检测方法，保证产品和服务的质量稳定和可靠。
3.质量计划。
制定项目质量管理计划，规划质量管理活动和资源配置，确保项目质量目标的实现。
4.质量检查。
建立质量检查和监控机制，确保项目产品和服务符合质量标准，及时发现和解决质量问题，防止质量风险。
工程项目管理七种模式
随着我国经济的快速发展，工程项目管理在各个行业中的地位越来越重要。
为了更好地满足业主的需求，提高工程项目的质量和效率，我国工程项目管理逐渐形成了以下七种模式：一、DBB模式（设计-招标-建造）DBB模式是最传统的一种工程项目管理模式，强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序进行。
该模式在国际上最为通用，适用于世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件为依据的项目。
其优点是通用性强，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
但缺点是项目周期长，业主管理费用较高，变更时容易引起较多索赔。
二、CM模式（建设-管理）CM模式又称阶段发包方式，是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来。
这种模式着眼于缩短项目周期，提高工作效率。
CM单位为设计人员提供施工方面的建议，并负责管理施工过程。
三、DBM模式（设计-建造）DBM模式是指设计-建造总承包商对整个项目的成本负责。
他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。
四、BOT模式（建造-运营-移交）BOT模式指一国财团或投资人为项目的发起人，从一个国家的政府获得某项目基础设施的建设特许权。
项目公司负责项目的融资、设计、建造和经营，最后将项目移交给政府。
五、EPC模式（设计、采购、施工）EPC模式是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标选择工程公司负责项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。
EPC有很多种衍生和组合，如EP C、E P C、EPCm、EPCs、EPCa等。
六、PMC模式（项目管理承包）PMC模式是指业主将工程建设任务发包给专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设计、施工和材料设备供应单位，并在实施中进行项目管理。
七、PM模式（项目管理服务）PM模式是对一个项目从立项、启动、计划、监控、结束到总结的一个全过程的管理。
七种工程项目管理模式
七种工程项目管理模式工程项目管理是指将工程项目按照一定的计划、方法和技术，确保按时按质完成的过程。
在实际项目中，有多种不同的管理模式可以选择，针对不同的项目需求和团队特点，选择合适的管理模式对项目的成功至关重要。
以下是七种常见的工程项目管理模式：传统项目管理模式也称为瀑布模型，是一种线性的、顺序执行的管理方式。
在这种模式下，项目按照固定的步骤和阶段进行，例如需求分析、设计、开发、测试和交付等。
每个阶段必须按照预定计划依次完成，且在执行其中一阶段之前必须完成前一阶段的工作。
传统项目管理模式适用于对项目需求变化较少或者已经明确、风险较低的项目。
敏捷项目管理模式是一种迭代的管理方式，强调团队协作、灵活性和快速响应变化。
在敏捷项目管理模式下，项目被切分为多个小的迭代周期，每个迭代周期称为一个“迭代”，通常持续2-4周。
团队在每个迭代周期内完成一部分功能或产品，以便快速验证和调整。
敏捷项目管理模式适用于需求较为不确定或频繁变化、风险较高的项目。
增量式项目管理模式是一种逐步加工的管理方式，将项目分成多个增量，每个增量逐渐完善和提高产品功能。
在增量式项目管理模式下，项目被切分为若干阶段，每个阶段都能够独立完成，并且具备一定的功能性。
每个阶段完成后，产品的功能将得到增强，最终形成完整的产品。
增量式项目管理模式适用于大型项目或者需要长期进行的项目。
混合式项目管理模式是将传统、敏捷和增量式项目管理模式相结合的管理方式。
在此模式下，项目根据需求的不同阶段和特点采用不同的管理方式，以达到更好的管理效果。
混合式项目管理模式较灵活，可以根据项目的实际情况进行调整和优化。
自适应式项目管理模式是一种针对快速变化和复杂环境的项目管理模式。
在此模式下，项目团队需要随时响应变化，调整和优化项目计划和流程。
自适应式项目管理模式强调团队的灵活性和自组织能力，能够更好地适应项目的变化和挑战。
融合式项目管理模式是将不同管理模式结合使用的管理方式，根据项目的特点和需求选择最合适的管理方法。
七种工程项目管理模式
七种工程项目管理模式在工程项目管理领域，有许多不同的管理模式可以选择。
以下是七种常见的工程项目管理模式：1. 瀑布模式(Waterfall Model)：瀑布模式是最传统的项目管理模式之一，也是最常用的一种。
在瀑布模式中，项目被分为一系列线性阶段，项目团队按照顺序完成每个阶段的工作。
每个阶段的工作必须在下一个阶段开始之前完成，没有任何交叉和迭代的过程。
瀑布模式适用于具有明确需求和稳定性的项目。
2. 敏捷模式(Agile Model)：敏捷模式是一种基于迭代和自适应的项目管理模式。
在敏捷模式中，项目团队将项目划分为较小的任务和阶段，每个任务或阶段都有一个特定的时间段，称为“迭代”。
在每个迭代结束时，项目团队回顾和评估他们的工作，并进行必要的调整和改进。
敏捷模式适用于需求频繁变动的项目。
3. 增量模式(Incremental Model)：增量模式是一种将项目划分为多个增量或部分的项目管理模式。
在增量模式中，每个增量都是一个可行的、可交付的产品部分，包含其自身的需求分析、设计、开发和测试过程。
每个增量在完成后都会被整合到最终产品中。
增量模式适用于允许不断改进和增加功能的项目。
4. 螺旋模式(Spiral Model)：螺旋模式是一种风险驱动的项目管理模式。
在螺旋模式中，项目团队周期性地执行一系列迭代，每个迭代都涉及需求分析、风险评估、开发和测试。
在每个迭代的结束阶段，团队进行评估和回顾，并根据评估结果决定是否继续进行下一个迭代。
螺旋模式适用于需要灵活应对风险和变化的项目。
5. 快速原型模式(Rapid Prototyping Model)：快速原型模式是一种通过生成和演示原型来进行项目管理的模式。
在快速原型模式中，项目团队首先创建一个简化的、可交互的原型，以验证和征求用户反馈。
然后，团队根据反馈和需求进行原型的改进，最终生成最终产品。
快速原型模式适用于需要频繁与用户交互和验证的项目。
6. V模式(V-Model)：V模式是一种将软件开发和测试活动相结合的项目管理模式。
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工程项目管理的七种模式
随着社会技术经济水平的发展，建设工程业主的需求也在不断变化和发展，总的趋势是希望简化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服务，更好地实现建设工程预定的目标。
与此相适应，建设项目管理模式也在不断发展，目前主要有七种项目管理模式。
一、DBB模式
即设计－招标－建造（Design－
Bid－Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。
该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。
其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计－招标－建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
我国第一个利用世行贷款项目———鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。
该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。
二、CM模式
即建设－管理（Construction－Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。
这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。
CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。
三、DB模式
即设计－建造模式（Design－Build Method），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。
在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。
四、BOT模式
即建造－运营－移交（Build－Operate－Transfer）模式。
BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，
或者说是基础设施国有项目民营化。
政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。
BOT 方式不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。
项目发起人必须具备很强的经济实力（大财团），资格预审及招投标程序复杂。
五、PMC模式
即项目承包（Project Management Contractor）模式，就是业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有较大的灵活性。
总体而言，PMC有三种基本应用模式：1、业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托PMC承包商进行工程项目管理。
2、业主与PMC承包商签订项目管理合同，业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商（或其中的部分），但不签合同，由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。
3、业主与PMC承包商签订项目管理合同，由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。
六、EPC模式
即设计－采购－建造（Engineering－Procurement－Construction）模式，在我国又称之为“工程总承包”模式。
在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。
在EPC 模式下，业主只要大致说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成；业主不聘请监理工程师来管理工程，而是自己或委派业主代表来管理工程；承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险；一般采用总价合同。
传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购在工程实施过程中的风险。
在EPC标准合同条件中规定由承包商负责全部设计，并承担工程全部责任，故业主不能过多地干预承包商的工作。
EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收。
七、Partnering模式
即合伙（Partnering）模式，是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式。
它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。
合伙协议并不仅仅是业主与施工单位双方之间的协议，而需要建设工程参与各方共同签署，包括业主、总包商、分包商、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单位等。
合伙协议一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题做出相应的规定。