第三章 项目综合管理

整体项目计划中用来描述项目任务的那部分应当参考范围管 整体项目计划中用来描述项目任务的那部分应当参考范围管 项目任务 理计划中的内容,并概括叙述以下内容: 理计划中的内容,并概括叙述以下内容: 主要工作包 主要可交付成果 与工作有关的其他信息 项目进度信息部分应包括内容: 项目进度信息部分应包括内容: 部分应包括内容 进度概要 进度细要 与进度有关的其他信息 整体项目的预算部分应包括以下部分: 整体项目的预算部分应包括以下部分: 预算部分应包括以下部分 预算概要 预算细要 与项目预算有关的信息
一个项目计划必定包括项目的整体介绍, 一个项目计划必定包括项目的整体介绍,项目的组织描 项目所需的管理程序和技术程序,以及所需完成的任务, 述,项目所需的管理程序和技术程序,以及所需完成的任务, 时间进度和预算等. 时间进度和预算等. 项目整体介绍或概述至少包括以下一些内容: 项目整体介绍或概述至少包括以下一些内容: 至少包括以下一些内容 项目名称 项目以及项目所需满足需求的简单描述 发起人的名称 项目经理与主要项目组成员姓名 项目可交付成果 重要资料清单 列举有关定义和缩写词的说明
一,什么是项目综合管理 项目综合管理包括在项目生命周期中协 项目综合管理 包括在项目生命周期中协 调所有其他项目管理知识领域所涉及Baidu Nhomakorabea过程. 调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程. 满足或超越项目参与者的需要和原望, 满足或超越项目参与者的需要和原望 , 它包括在相互冲突的目标和众多的任选目标 中权衡得失. 中权衡得失.
综合管理的主要程序
二, 项目计划的制定
项目计划概念:是一个用来协调所有其他计划, 项目计划概念:是一个用来协调所有其他计划,以指导 项目执行和控制的文件. 项目执行和控制的文件. 这个过程几乎经常重复几次.例如:最初的草案可能包 这个过程几乎经常重复几次.例如: 括一般性的方法并没有时间期限, 括一般性的方法并没有时间期限,而最终计划则要反映具体 的方法和有明确的时间期限.这个项目计划用于: 的方法和有明确的时间期限.这个项目计划用于: 引导项目的实施. 引导项目的实施. 编制项目规划的设想. 编制项目规划的设想. 记录项目计划讨论好的有关任选事宜. 记录项目计划讨论好的有关任选事宜. 促进项目参与者之间的沟通. 促进项目参与者之间的沟通. 确定主要的管理问题如内容,范围和时间等. 确定主要的管理问题如内容,范围和时间等. 为进一步提高测量和控制项目的水平提供一个标准. 为进一步提高测量和控制项目的水平提供一个标准.
第三章 项目综合管理
学习目标 1. 理解高层管理对项目管理的参与对项目的成功至关重要 2. 理解项目综合管理的重要性 3. 由于项目整体管理与其他项目管理知识领域及项目生命周 期有关, 期有关,所以需要为项目综合管理描绘一个总体框架 4. 描述项目计划的制定和描述一个好的项目计划的主要内容 5. 解释项目的执行和取得工作结构的几个重要方面 描述综合变更控制过程和项目计划更新, 6. 描述综合变更控制过程和项目计划更新,纠正措施和应吸 取的教训 这章的核心是分析用于项目综合管理过程的程序, 这章的核心是分析用于项目综合管理过程的程序,工具和技术
2. 辅助说明.为项目计划所做的辅助说明包括: 辅助说明.为项目计划所做的辅助说明包括: 没有包括在这个项目计划中的其他规划程序的输出. 没有包括在这个项目计划中的其他规划程序的输出. 在项目计划开发期间产生的附加信息和文件(比如: 在项目计划开发期间产生的附加信息和文件(比如:制 约因素和假设如果事先没考虑到). 约因素和假设如果事先没考虑到). 技术性文件,要求,特征和设计等方面的文件. 技术性文件,要求,特征和设计等方面的文件. 有关标准文件. 有关标准文件.
项目计划要记录计划的假设以及方案选择, 项目计划要记录计划的假设以及方案选择 , 要 便于各干系人间的沟通, 便于各干系人间的沟通 , 同时还要确定关键的管理 审查的内容,范围和时间, 审查的内容 , 范围和时间 , 并为进度评测和项目控 制提供一个基准线. 制提供一个基准线. 项目经理要与项目组成员及其他项目干系人一 道制定项目计划, 道制定项目计划 , 这样有利于项目经理较好的理解 项目的整体以及指导计划的实施工作. 项目的整体以及指导计划的实施工作.
3. 项目管理信息系统(PMIS).项目管理 ).项目管理 . 项目管理信息系统( ). 信息系统是由用于归纳, 信息系统是由用于归纳,综合和传播其他项目管理 程序输出的工具和技术组成. 程序输出的工具和技术组成.它用于提供从项目开 始到项目最终完成,包括人工系统和自动系统的所 始到项目最终完成, 有信息. 有信息.
2. 参与者的技能和知识.每个参与者所拥有的技能 参与者的技能和知识. 和知识,在项目计划开发中都能得到充分的利用. 和知识,在项目计划开发中都能得到充分的利用.项目团队 必须营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境.谁奉献? 必须营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境.谁奉献? 他们奉献些什么?什么时候改变. 他们奉献些什么?什么时候改变. 例如: 例如: 对于按照大量的合同进行运作的建筑项目来说, 对于按照大量的合同进行运作的建筑项目来说,专业成 本工程师对制定有利的项目目标, 本工程师对制定有利的项目目标,在目标准备阶段的合同金 额决定时起着主要作用. 额决定时起着主要作用. 对一个已事先确定了人员结构的项目来说, 对一个已事先确定了人员结构的项目来说,每个参加者 为制定满意的成本和进度目标, 为制定满意的成本和进度目标,通过回顾期限和理智的估算 都能做出有益的贡献. 都能做出有益的贡献.
对项目组织情况的描述包括以下一些内容: 项目组织情况的描述包括以下一些内容: 情况的描述包括以下一些内容 组织结构图 项目责任 其他与组织或过程相关的信息 项目的管理和技术方法的部分包括 用来描述项目的管理和技术方法的部分包括: 用来描述项目的管理和技术方法的部分包括: 管理目标 项目控制 风险管理 项目人员 技术过程
项目计划开发的成果(输出) 项目计划开发的成果(输出) 1. 项目计划,项目计划是正式被批准的用于管理和控制项 项目计划, 目实施的文件.它的作用在沟通管理计划中作了界定(比如: 目实施的文件.它的作用在沟通管理计划中作了界定(比如: 执行组织的管理,可能不要求提供详情, 执行组织的管理,可能不要求提供详情,而承包商则要求每 个问题要提供全部细节).在一些应用领域, ).在一些应用领域 个问题要提供全部细节).在一些应用领域,综合项目计划 是归在这个文件中的. 是归在这个文件中的. 应该搞清楚项目计划和项目执行情况测量基准是有明显 区别的.项目计划是一个文件或文件的汇集, 区别的.项目计划是一个文件或文件的汇集,当得到有关项 目的进一步的信息后,它会被改动. 目的进一步的信息后,它会被改动.项目绩效测量基准代表 了一种管理控制,这个管理控制通常只会周期性地变化, 了一种管理控制,这个管理控制通常只会周期性地变化,而 且通常只要对通过的范围变化作出相应的反应. 且通常只要对通过的范围变化作出相应的反应. 根据各项目的需要, 根据各项目的需要,其他项目规划的输出应该包含 在这正式计划中.例如: 在这正式计划中.例如:为一个大的工程作的项目计划通常 包括一个组织管理图表. 包括一个组织管理图表.
整体项目计划编制的流程
对项目计划编制的输入 1. 其他规划的输出.其他项目规划程序的所有输出是 其他规划的输出. 开发这项计划的输入.其他规划的输出包括两个基本文件, 开发这项计划的输入.其他规划的输出包括两个基本文件, 即工作分析结构和辅助说明.许多项目也要求应用专门领域 工作分析结构和辅助说明. 的输入(例如:许多建筑项目要求有资金流程预测). 的输入(例如:许多建筑项目要求有资金流程预测). 2. 历史资料.可行性的历史资料(比如;估算记录, 历史资料.可行性的历史资料(比如;估算记录, 过去项目执行情况记录) 过去项目执行情况记录)在其他项目规划程序的制定中已经 考虑到了.在项目计划的开发期间,这些资料也有参考价值, 考虑到了.在项目计划的开发期间,这些资料也有参考价值, 它能帮助人们证实假设的真实性和评价任意一个在项目进程 中,已得到确认的资料. 已得到确认的资料.
3. 组织管理政策.所有的组织包括项目管理组织在内,可能 组织管理政策.所有的组织包括项目管理组织在内, 都有正式的或非正式的政策, 都有正式的或非正式的政策,在计划时必须考虑到它们的影 响.要考虑的组织管理政策通常包括以下内容,但并不局限 要考虑的组织管理政策通常包括以下内容, 于此: 于此: 通过审计,继续改进目标. 质量管理--通过审计,继续改进目标. 雇佣和解雇标准,雇员执行任务的情况分析. 人事管理--雇佣和解雇标准,雇员执行任务的情况分析. 时间报告,要求的经费和支出情况分析, 财务监控--时间报告,要求的经费和支出情况分析,会计 帐目和标准合同条款. 帐目和标准合同条款. 4. 制约因素.制约因素是限制项目管理团队运行的因素. 制约因素.制约因素是限制项目管理团队运行的因素. 例如:预先确定预算被认为是影响项目团队对范围, 例如:预先确定预算被认为是影响项目团队对范围,职员人 数和日程表选择的极其重要的因素. 数和日程表选择的极其重要的因素.当一个项目按照合同执 行时,合同条款通常是受合同制约的. 行时,合同条款通常是受合同制约的.
项目计划的开发--吸收其他规划程序的成果, 项目计划的开发--吸收其他规划程序的成果,制定内容 --吸收其他规划程序的成果 充实,结构紧凑的项目文件. 充实,结构紧凑的项目文件. 项目计划的实施--通过项目执行组织的具体活动执行这 项目计划的实施--通过项目执行组织的具体活动执行这 -项计划. 项计划. 全程变化控制--协调全部项目内部的变化过程. 全程变化控制--协调全部项目内部的变化过程. --协调全部项目内部的变化过程
应该根据需要对这些材料进行组织,使它们在项目计划 应该根据需要对这些材料进行组织, 实施期间更易于利用. 实施期间更易于利用.
包括以下几个重要过程: 包括以下几个重要过程: 项目计划制定(编制) 项目计划制定(编制) 它包括收集其他计划编制过程的 结构,将它们整合为一个协调一致的文件――项目计划; 结构,将它们整合为一个协调一致的文件――项目计划; ――项目计划 项目计划执行(实施) 项目计划执行(实施) 它包括通过执行项目计划所包含 的有关活动,实施项目计划; 的有关活动,实施项目计划; 综合变更控制 它包括调整整个项目的变更; 它包括调整整个项目的变更;
5. 假设.为了项目规划目标的准确性,考虑 . 假设.为了项目规划目标的准确性, 到的假设因素必须有科学性,真实性和肯定性. 到的假设因素必须有科学性,真实性和肯定性.例 如,如果一个项目不能确定关键人物的到场日期, 如果一个项目不能确定关键人物的到场日期, 那么,项目团队可以假设一个具体的开始时间. 那么,项目团队可以假设一个具体的开始时间.假 设通常保含着一定程度的风险. 设通常保含着一定程度的风险.
为项目计划开发所采用的工具和技术 1. 项目规划方法.在项目计划开发期间,项 . 项目规划方法.在项目计划开发期间, 目规划方法是用于引导项目团队工作的一种结构分 析方法. 析方法.它可能是越来越简单的标准形式和图纸 (不是信件就是电文,正式的或非正式的形式)或 不是信件就是电文,正式的或非正式的形式) 者是越来越复杂的一系列模型(比如:蒙特洛的风 者是越来越复杂的一系列模型(比如: 险分析一表).多数项目规划方法都将项目管理的 险分析一表).多数项目规划方法都将项目管理的 ). 软件这种"刚性 手段和易召集的会议这种 柔性"手 软件这种 刚性"手段和易召集的会议这种 柔性 手 刚性 手段和易召集的会议这种"柔性 段结合在一起使用. 段结合在一起使用.