公司财务管理体制设计.pptx
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缺点：容易造成职能机构横向联系较差的情况。
分权型财务体制——存在于相对复杂的、规模 较大的大型或特大型集团公司。具体形式有：
事业部制
特点：把公司的生产经营活动按产品或地区建立经营事业 部，各事业部在母公司的统一领导下实行独立经营，独立 核算，自负盈亏。每个事业部是利润中心，对母公司负有 完成利润计划的责任。
– 是一种分权式结构，公司总部由强有力的总执行人员、参谋人 员和金融人员组成，设立若干职能部门，如总裁办公室、财务 部、人事部、发展部、研究机构，负责处理长期战略问题和整 体协调。各事业部享有日常经营权利。
– 其兴起与多元化战略的实行有关。在1949年《幸福》杂志美国 500强工业企业中2/3以上的企业主要集中在一个产品领域，到 1969年则下降到43.1%，扩展到相关业务的企业上升到44.5%， 其余12.4%进入到无关领域。与此相对应，1949年3/4的企业 通过U型结构运转，20.2%为M型；1969年，只有20.4%为U型 企业，79.4%的企业建立了M型结构。
– 有庞大的总部，总部通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集 中管理，履行投资中心和利润中心职责。子公司和生产经营单位是 成本中心，自主权很小。往往使总部陷于具体经营活动。
– 到1917年，美国资产总额在2000万美元以上的236家大型企业中， 80%采用U型结构。
3. 多事业部或多分支单位结构（Multidivisional Structure, 简称M型结构）。
适用范围：经营多样化、规模大、市场覆盖地区广、产品 品种多、市场变化快和产品间差别较大的集团公司。
优点：集团公司的最高层摆脱了日常事务，能集中精力研 究公司的战略性问题，各事业部之间的竞争有利于改进整 体效率。
缺点：各事业部之间的协调难度大，公司和各事业部都建 立职能机构，会造成机构重叠，加大管理费用。
投资决策权：
集权型：有集团公司统一运用投资决策权，确定 投资方向、规模，各子公司一律没有投资权。或 针对不同性质的子公司，按照一定限额或子公司 自有资本的一定比率适当下放投资决策权，调动 子公司管理者的积极性，但这种限额或比率在整 个集团公司的资本总额中是微不足道的。
筹资决策权
集权型：由集团公司对外进行筹资，再通过内部 投资或贷款向子公司提供资金，从而严格控制财 务风险。也可以按子公司经营状况制定不同的筹 资政策和很低的自主筹资比率。
发达国家大企业（集团）组织体制 的主要类型和特点
1. 控股公司结构（Holding Company,简称H型结构）：
– 几乎没有集中控制的体制。设置一个小型的总办事处，负责集团的 采购和销售；但每个成员企业仍有很大的决策空间，统一调配资源。
– 形成于19世纪后期，为避免产品市场无序竞争而组建。
2. 集权的、按职能划分部门的一元结构（Unitary Structure, 简称U型结构）：
矩阵式结构
特点：按职能划分的纵向关系和按任务划分的横向 关系相结合。
适用范围：产品众多、开发周期长、有重复的阶段、 需要多种专业知识的公司。
优点：从事某一产品或投资项目的研究、设计、试 制或生产时，能把各类专家集中在一起。
缺点：组织关系比较复杂，人员容易产生短期化的 行为倾向，产品或项目经理之间容易产生矛盾。
资金控制权
集权型：集团公司对全集团的现金流转通过财 务公司、内部结算种方式保持严密的监控；对 子公司的成本费用管理制度制订与实施过程把 握细致。
收益分配权
集权型：对于子公司的利润分配，由集团统一 支配调度或采用上缴利润比率很高等办法。
人事管理权
集权型：可采取对子公司的财务主管人员由集 团公司统一委派的制度。
集团公司的规模效益、风险防范要求集 权的必要性
影响母公司对子公司控制形态的因素
确定：缺乏合理分工和横向协调，领导者忙于事 务性工作，一切由个人决定易于产生独断专行。
职能制结构
特点：集团公司建立必要的职能机构分别掌握各自职 能范围的指挥权，有权对下属公司发布命令和指示。 下级不但要听从直线上级的指挥，同时也要听从上级 职能部门的指挥。
优点：照顾到专业分工，适应了公司管理幅度扩大的 需要。
公司财务管理体制设计
集权与分权的界定 集权与分权的趋势 集团财务控制体制具体安排 集团会计控制 集团内பைடு நூலகம்监控制度 我国企业集团体制的改革与完善
一、集团财务管理中集权与分权的界定
发达国家大企业（集团）组织特制的类型与 特征 从组织机构的模式上把握集权与分权的界定 从母子公司权力分配上把握集权与分权界限
– M型结构的运用还与跨国发展、海外扩张的竞争格局有关。
集权型财务体制——存在于相对简单的、 规模较小的集团公司。具体形式有：
直线制结构
特点：各级领导人直接行使对下属公司统一的指 挥与管理职能，不设专门的职能结构。
要求：管理者具有全面管理所属下级的专门知识 和能力。
优点：机构简单，决策迅速，责权明确。
缺点：容易形成多头领导、命令不统一、相互协调困 难，造成管理上的迟缓和混乱。
直线职能制
特点：管理人员分为两类
➢ 一类拥有对下级实行指挥和命令的权力，并对该组织的工 作负有全部责任的指挥人员；
➢ 一类只能对下级进行业务上的指导，而不能直接指挥和下 达命令的职能人员。
优点：克服了只能只会产生的多头领导，又能发挥 职能人员的专业特长。
多维制结构
特点：财务管理系统由三个方面组成，
➢ 即按产品划分事业部，形成结算中心； ➢ 按职能划分专业参谋机构，形成专业成本中心； ➢ 按地区划分专门机构，形成地区结算中心。
适用范围：跨国公司或规模巨大的跨地区公司。
优点：由上述三方面代表共同组成的产品事业委员 会领导各类产品的产销、财务工作，以利于协调关 系、及时沟通信息，改进决策质量。
工资奖金分配权
集权型：由集团公司统一制定集团的工资奖金 分配比例，子公司在不违背分配原则的前提下， 自行决定工资总额和分配形式。
资产处置权
集权型：子公司的关键设备、成套设备、重要 建筑物和限额以上的资产处置报集团公司批准， 其余资产处置可由子公司自主决定。
二、集团公司集权与分权的趋势
集团公司的财务特征决定分权的必然性
分权型财务体制——存在于相对复杂的、规模 较大的大型或特大型集团公司。具体形式有：
事业部制
特点：把公司的生产经营活动按产品或地区建立经营事业 部，各事业部在母公司的统一领导下实行独立经营，独立 核算，自负盈亏。每个事业部是利润中心，对母公司负有 完成利润计划的责任。
– 是一种分权式结构，公司总部由强有力的总执行人员、参谋人 员和金融人员组成，设立若干职能部门，如总裁办公室、财务 部、人事部、发展部、研究机构，负责处理长期战略问题和整 体协调。各事业部享有日常经营权利。
– 其兴起与多元化战略的实行有关。在1949年《幸福》杂志美国 500强工业企业中2/3以上的企业主要集中在一个产品领域，到 1969年则下降到43.1%，扩展到相关业务的企业上升到44.5%， 其余12.4%进入到无关领域。与此相对应，1949年3/4的企业 通过U型结构运转，20.2%为M型；1969年，只有20.4%为U型 企业，79.4%的企业建立了M型结构。
– 有庞大的总部，总部通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集 中管理，履行投资中心和利润中心职责。子公司和生产经营单位是 成本中心，自主权很小。往往使总部陷于具体经营活动。
– 到1917年，美国资产总额在2000万美元以上的236家大型企业中， 80%采用U型结构。
3. 多事业部或多分支单位结构（Multidivisional Structure, 简称M型结构）。
适用范围：经营多样化、规模大、市场覆盖地区广、产品 品种多、市场变化快和产品间差别较大的集团公司。
优点：集团公司的最高层摆脱了日常事务，能集中精力研 究公司的战略性问题，各事业部之间的竞争有利于改进整 体效率。
缺点：各事业部之间的协调难度大，公司和各事业部都建 立职能机构，会造成机构重叠，加大管理费用。
投资决策权：
集权型：有集团公司统一运用投资决策权，确定 投资方向、规模，各子公司一律没有投资权。或 针对不同性质的子公司，按照一定限额或子公司 自有资本的一定比率适当下放投资决策权，调动 子公司管理者的积极性，但这种限额或比率在整 个集团公司的资本总额中是微不足道的。
筹资决策权
集权型：由集团公司对外进行筹资，再通过内部 投资或贷款向子公司提供资金，从而严格控制财 务风险。也可以按子公司经营状况制定不同的筹 资政策和很低的自主筹资比率。
发达国家大企业（集团）组织体制 的主要类型和特点
1. 控股公司结构（Holding Company,简称H型结构）：
– 几乎没有集中控制的体制。设置一个小型的总办事处，负责集团的 采购和销售；但每个成员企业仍有很大的决策空间，统一调配资源。
– 形成于19世纪后期，为避免产品市场无序竞争而组建。
2. 集权的、按职能划分部门的一元结构（Unitary Structure, 简称U型结构）：
矩阵式结构
特点：按职能划分的纵向关系和按任务划分的横向 关系相结合。
适用范围：产品众多、开发周期长、有重复的阶段、 需要多种专业知识的公司。
优点：从事某一产品或投资项目的研究、设计、试 制或生产时，能把各类专家集中在一起。
缺点：组织关系比较复杂，人员容易产生短期化的 行为倾向，产品或项目经理之间容易产生矛盾。
资金控制权
集权型：集团公司对全集团的现金流转通过财 务公司、内部结算种方式保持严密的监控；对 子公司的成本费用管理制度制订与实施过程把 握细致。
收益分配权
集权型：对于子公司的利润分配，由集团统一 支配调度或采用上缴利润比率很高等办法。
人事管理权
集权型：可采取对子公司的财务主管人员由集 团公司统一委派的制度。
集团公司的规模效益、风险防范要求集 权的必要性
影响母公司对子公司控制形态的因素
确定：缺乏合理分工和横向协调，领导者忙于事 务性工作，一切由个人决定易于产生独断专行。
职能制结构
特点：集团公司建立必要的职能机构分别掌握各自职 能范围的指挥权，有权对下属公司发布命令和指示。 下级不但要听从直线上级的指挥，同时也要听从上级 职能部门的指挥。
优点：照顾到专业分工，适应了公司管理幅度扩大的 需要。
公司财务管理体制设计
集权与分权的界定 集权与分权的趋势 集团财务控制体制具体安排 集团会计控制 集团内பைடு நூலகம்监控制度 我国企业集团体制的改革与完善
一、集团财务管理中集权与分权的界定
发达国家大企业（集团）组织特制的类型与 特征 从组织机构的模式上把握集权与分权的界定 从母子公司权力分配上把握集权与分权界限
– M型结构的运用还与跨国发展、海外扩张的竞争格局有关。
集权型财务体制——存在于相对简单的、 规模较小的集团公司。具体形式有：
直线制结构
特点：各级领导人直接行使对下属公司统一的指 挥与管理职能，不设专门的职能结构。
要求：管理者具有全面管理所属下级的专门知识 和能力。
优点：机构简单，决策迅速，责权明确。
缺点：容易形成多头领导、命令不统一、相互协调困 难，造成管理上的迟缓和混乱。
直线职能制
特点：管理人员分为两类
➢ 一类拥有对下级实行指挥和命令的权力，并对该组织的工 作负有全部责任的指挥人员；
➢ 一类只能对下级进行业务上的指导，而不能直接指挥和下 达命令的职能人员。
优点：克服了只能只会产生的多头领导，又能发挥 职能人员的专业特长。
多维制结构
特点：财务管理系统由三个方面组成，
➢ 即按产品划分事业部，形成结算中心； ➢ 按职能划分专业参谋机构，形成专业成本中心； ➢ 按地区划分专门机构，形成地区结算中心。
适用范围：跨国公司或规模巨大的跨地区公司。
优点：由上述三方面代表共同组成的产品事业委员 会领导各类产品的产销、财务工作，以利于协调关 系、及时沟通信息，改进决策质量。
工资奖金分配权
集权型：由集团公司统一制定集团的工资奖金 分配比例，子公司在不违背分配原则的前提下， 自行决定工资总额和分配形式。
资产处置权
集权型：子公司的关键设备、成套设备、重要 建筑物和限额以上的资产处置报集团公司批准， 其余资产处置可由子公司自主决定。
二、集团公司集权与分权的趋势
集团公司的财务特征决定分权的必然性