精益六西格玛项目管理制度
最新六西格玛之精益生产
六西格玛管理之精益生产六西格码质量管理方法对企业管理的作用在企业内部，规范的六西格玛模式项目一般是由称为“六西格玛模式精英小组”（Six Sigma Champion）的执行委员会选择的，这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源。
一个公司典型的六西格玛模式项目可以是矫正关键客户的票据问题，也可以是改变某种工作程序提高生产率。
领导小组将任务分派给黑带管理人员们，黑带管理人员们再依照六西格玛模式组织一个小组来执行这个项目。
小组成员对六西格玛模式项目进行定期的严密监测。
六西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式。
经营业绩的改善包括：①市场占有率的增加②顾客回头率的提高③成本降低④周期降低⑤缺陷率降低⑥产品／服务开发加快⑦企业文化改变六西格码管理对企业文化建设的作用六西格玛管理将对企业文化建设或改进产生很大的作用。
在分析一些成功企业，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步，那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与六西格玛质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与六西格玛质量保持同步，从而创造出良好的企业质量文化，保证了六西格玛质量战略的成功。
西格码质量管理方法的流程六西格玛模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动，由最高管理层提出改进或革新目标（这个目标与企业发展战略和远景密切相关）、资源和时间框架。
推行六西格玛模式可以采用由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）构成的改进流程。
DMAIC流程可用于以下三种基本改进计划：①六西格玛产品与服务实现过程改进。
②六西格玛业务流程改进。
③六西格玛产品设计过程改进。
这种革新方法强调定量方法和工具的运用，强调对顾客需求满意的详尽定义与量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。
精益六西格玛绿带
精益六西格玛绿带概述精益六西格玛绿带是一种流程改进和质量管理方法，结合了精益生产和六西格玛方法。
它旨在通过减少浪费、提高效率和质量，以及优化流程来提高组织的绩效。
本文将介绍精益六西格玛绿带的基本概念、关键原则和实施步骤。
精益六西格玛概念精益生产精益生产是一种由丰田汽车公司开发的生产模式，旨在通过消除浪费、提高效率，以及优化生产流程提高产品质量和客户满意度。
其目标是实现更短的生产周期、更低的成本和更高的质量。
六西格玛六西格玛是一种统计方法，旨在通过减少变异和缺陷，提高产品和过程的质量。
它将统计学和质量管理原则结合起来，通过数据分析和改进方法来使过程达到几乎没有缺陷的水平。
精益六西格玛绿带精益六西格玛绿带是将精益生产和六西格玛方法相结合的一种改进方法。
它强调通过消除浪费、优化流程和减少变异来实现质量改进和成本降低。
绿带代表着在项目中具有基本的知识和技能，能够领导小规模的改进项目。
关键原则精益六西格玛绿带方法遵循以下关键原则：客户导向精益六西格玛绿带方法将客户需求和满意度放在首位。
通过了解客户的期望和需求，可以针对性地进行流程改进，以提高产品和服务质量。
持续关注客户的反馈，并将其作为改进的依据。
数据驱动精益六西格玛绿带方法强调通过数据分析来做出决策。
通过收集和分析数据，可以了解当前过程的绩效和问题，并定量地评估改进的效果。
数据驱动的方法可以帮助做出更明智的决策，并保证改进的有效性。
流程优化流程优化是精益六西格玛绿带方法的核心。
通过识别和消除浪费，并通过精细化的流程管理来提高效率和质量。
流程优化旨在确保每个步骤都能增加价值，从而提升整个流程的绩效。
团队合作精益六西格玛绿带方法强调团队合作和跨部门合作。
团队成员应具备不同的专业知识和技能，以便综合考虑改进项目的各个方面。
通过有效的沟通和合作，可以实现更好的改进结果。
实施步骤以下是精益六西格玛绿带方法的一般实施步骤：1.定义问题和目标：明确要解决的问题，并设定明确的改进目标。
精益六西格玛管理
精益六西格玛管理精益六西格玛管理是一种综合了精益生产和六西格玛方法的管理体系，旨在通过减少浪费和质量缺陷来提高组织的效率和竞争力。
它强调对业务过程进行持续改进，使组织能够实现更高的生产效率和质量水平。
精益六西格玛管理基于两个关键理念：精益生产和六西格玛。
在精益生产理论中，重要的是减少浪费，包括时间浪费、能源浪费、原材料浪费等。
通过消除浪费，企业可以提高生产效率，提高质量，降低成本。
而六西格玛方法则强调通过统计方法分析和改进业务过程，以减少缺陷和错误。
这两个方法的结合，可以为企业提供全面的管理方法和工具，以实现更高的质量、效率和竞争力。
精益六西格玛管理的实施过程包括以下几个步骤：1. 识别价值流和创造价值的步骤：这是第一步，企业需要分析业务过程，识别出哪些步骤是创造价值的，哪些步骤是浪费的。
通过定位和消除浪费，企业可以提高生产效率和质量。
2. 分析业务过程的变动：企业需要分析业务过程中可能发生的变动，并依据六西格玛方法的原则，在各个环节进行数据收集和分析。
通过统计方法，找出业务过程中的瓶颈和缺陷，并进行改进。
3. 设置指标并监控：企业需要根据分析结果设置指标，以监控业务过程的表现。
通过追踪和监控指标，企业可以及时发现问题，并采取措施进行改进。
4. 持续改进：精益六西格玛管理的核心是持续改进。
企业需要建立一套改进机制，通过不断地优化业务过程，实现效率和质量的提升。
通过实施精益六西格玛管理，企业可以获得许多好处。
首先，它可以帮助企业提高生产效率和质量水平，减少浪费和缺陷。
其次，它可以提高组织的竞争力，使企业能够在市场上获得更大的份额。
此外，精益六西格玛管理还可以帮助企业降低成本、提高客户满意度，创造更多的价值。
总之，精益六西格玛管理是一种综合的管理方法，通过减少浪费和改进业务过程，帮助企业提高效率和质量水平。
它需要企业积极参与和持续改进，以实现可持续的发展和竞争优势。
精益六西格玛管理是一种综合了精益生产和六西格玛方法的管理体系，旨在通过减少浪费和质量缺陷来提高组织的效率和竞争力。
六西格玛管理制度
六西格玛管理制度六西格玛，又称为6σ，是一种以精益思维为基础的管理方法，旨在通过减少变异性和缺陷，提高质量和效率，以实现组织的持续改进和客户满意度的提升。
六西格玛管理制度充分发挥了数据分析的重要作用，通过对数据的收集和分析，找到问题的根本原因，从而制定出有效的解决方案。
一、概述六西格玛管理制度由一系列的阶段和工具组成，通常包括定义、测量、分析、改进和控制五个主要步骤。
每个阶段都有特定的目标和活动，通过连续的改进循环，实现业务和流程的优化。
二、定义阶段定义阶段的目标是明确项目的目标和范围，确保团队和利益相关方对问题和改进的共识。
在这个阶段，项目团队需要制定项目计划、明确关键业绩指标，并确定当前的业务流程。
三、测量阶段测量阶段的目标是对当前业务流程进行数据收集和分析，从而确定业务状况和问题的关键因素。
在这个阶段，团队需要收集和整理相关数据，应用统计学方法分析数据，找出当前业务流程中的缺陷和瓶颈。
四、分析阶段分析阶段的目标是确定业务流程中的根本原因，并找到改进的机会。
通过充分分析数据和流程，团队可以识别出最主要的问题来源，并确定最佳的改进方案。
五、改进阶段改进阶段的目标是通过实施改进方案来解决问题，并实现业务流程的优化。
在这个阶段，团队需要设计和测试改进方案，并与利益相关方合作，确保改进的有效性和可持续性。
六、控制阶段控制阶段的目标是制定控制计划，以确保改进方案的可持续性和效果。
在这个阶段，团队需要制定相关指标和控制措施，并建立监控机制，确保业务流程的稳定性和可控性。
结语六西格玛管理制度通过数据分析和问题解决方法的应用，帮助组织实现业务和流程的持续改进。
六西格玛的核心理念是以客户为中心，通过流程优化和问题解决，提高质量、降低成本、提升效率，从而增强组织的竞争力和可持续发展能力。
逐渐成为各行各业的管理工具和方法。
如果组织能够有效实施六西格玛管理制度，将能够在竞争激烈的市场中取得长期的成功。
(六西格玛管理)精益六西格玛简介
（六西格玛管理）精益六西格玛简介精益六西格玛简介质量是促进国防科技工业持续健康发展的重要推动力，也是确保武器装备研制生产和发展的关键。
为了于降低成本、提高速度的同时提供高质量、高可靠性的产品，越来越多的管理者开始关注“精益的速度”和“六西格玛的质量”的融合问题—精益六西格码，这种新的管理方法能够使企业兼顾速度、成本和质量，这壹点是以往任何壹种管理方法均不能做到的。
精益六西格玛于国内外的研究和应用使得于军工领域进行推广应用具有重要的价值。
壹、精益六西格玛管理1.精益生产精益（LeanProduction，LP）的思想起源于本世纪40年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司。
丰田汽车公司经理大野耐壹于福特汽车公司先进管理方法的基础上，进壹步发展了其理念，于组织、管理和用户的关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率均得到大幅度的提高-即以越来越少的投入获得越来越多的产出。
自从1996年沃麦克和琼斯的《精益思维》壹书出版以来，许多组织采用精益方法取得了不同程度的成功。
精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本。
精益思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费”，且且将浪费归结为七种，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、下壹道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。
2.六西格玛管理六西格玛管理（SixSigma）最初的起源是Motorola公司。
而真正把六西格玛这壹高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成壹种企业文化的是于杰克•韦尔奇领导下的通用电气公司。
六西格玛是壹套系统的业务改进方法体系，旨于对组织业务过程进行突破性的持续改进，实现顾客和其他关联方满意。
它通过系统地、集成地采用业务改进过程，实现无缺陷的六西格玛过程设计（DesignforSixSigma，DFSS），且对现有过程进行定义（Define）、度量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control），简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短周期时间，达到顾客完全满意，增强企业竞争力。
精益六西格玛项目管理制度
三阶文件精益六西格玛项目管理制度文件编号：MLK -I-086版本号：A.0项目页次0.0 封页 (1)1.0 目的 (2)2.0 范围 (2)3.0 权责 (2)4.0 精益六西格玛项目管理政策 (2)5.0 精益六西格玛项目工作程序 (3)6.0 附表 (7)核准：审核：编制:日期：日期：日期:分发号:1.0目的为了保证公司项目工作的规范运作，快速有效地达到预期的项目目标，便于公司各个项目实现阶段管理，建立相应的项目文档，特制定本管理制度。
2.0适用范围适用于公司各系统、各部门和项目组3.0职责和权限3.1精益六西格玛推进办公室项目运营小组负责建立项目评估小组及任命项目组长；3.2项目运营小组负责对项目的前期立项进行评估，负责对项目达到的成果进行验证；3.3按照项目负责制，项目组长负责搭建项目组，并领导开展项目工作；3.4项目组成员按照项目工作要求，按时完成下达的工作内容，并向项目组长汇报；3.5财务部为项目组的重要成员，负责项目中所有财务数据的核算和提报；3.6精益六西格玛推进委员会为项目实施监督方，按项目文件进行检查，具有奖罚权。
4.0精益六西格玛项目管理政策4.1精益六西格玛项目类别：依据项目的涉及的范围、复杂程度和节约的成本，我们将精益六西格玛项目分为以下三种：4.1.1黑带项目4.1.2绿带项目4.1.3快速改善项目4.2精益六西格玛项目编号规则4.2.1项目编号格式定义为MLK —XB - XXX，具体描述如下：黑带项目编号格式：MLK-BB-XXX绿带项目编号格式：MLK-GB-XXX快速改善项目编号格式：MLK-QPI-XXX“ X ”代表阿拉伯数字，从001开始编号；4.2.2精益六西格玛项目由六西格玛推进办公室统一编号。
4.3精益六西格玛项目选择原则4.3.1支持顾客满意程度的改善：精益六西格玛项目首先应选择与内外部顾客满意度密切相关、与竞争对手差距较大且符合公司质量计划的项目；4.3.2支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点；4.3.3需解决的问题必须是清晰、可测量的，目标具有挑战性；4.3.4精益六西格玛项目要强调过程改进；4.3.5精益六西格玛项目要为企业带来相应的经济效益。
六西格玛管理规定
六西格玛管理规定1目的规范精益六西格玛项目的过程管理，确保结果达到项目目标，支持公司经营目标的实现。
2 适用范围本规定适用某公司。
3 职责3.1 六西格玛办公室3.1.1负责公司黑/绿带的项目管理、培训、资格管理等工作。
3.1.2负责精益六西格玛项目的发布，负责精益六西格玛项目档案的建立及管理工作。
3.1.3负责精益六西格玛黑/绿带项目的立项审批。
3.1.4负责项目实施过程的控制工作，对未能按期完成的精益六西格玛项目，组织评审；3.1.5负责组织精益六西格玛黑/绿带项目的阶段评审和结项评审工作。
3.1.6负责精益六西格玛黑/绿带项目结果的批准。
3.1.7负责各期精益六西格玛黑/绿带项目的总结工作。
3.2 精益六西格玛绿带项目组3.2.1 负责精益六西格玛黑/绿带项目实施过程的具体工作，如：项目定义、项目测量、项目分析、项目改进及项目控制，应按公司要求完成精益六西格玛项目，并参加评审；3.2.2负责精益六西格玛绿带项目总结工作。
3.3 精益六西格玛黑带3.3.1选择项目成员，领导项目团队，向团队传达精益六西格玛管理理念，建立精益六西格玛管理的共识；3.3.2实施跨部门/公司流程类的项目；3.3.3为绿带提供项目指导；3.3.4向六西格玛绿带学员提供适用的工具与方法的培训，指导六西格玛绿带学员有效地使用精益六西格玛工具与方法；3.4精益六西格玛绿带3.4.1运用精益六西格玛工具与方法在实施部门内或跨部门项目（不少于1项目/每两年）；3.4.2向团队成员提供适用的工具与方法的培训，指导项目小组成员有效地使用精益六西格玛工具与方法；3.4.3督导数据收集和分析，建立可靠的测量系统；3.4.5保持项目小组成员的积极性及稳定性；3.4.6追踪及报告任务进展情况；3.4.7计算项目所节约的成本；3.4.8制定和管理项目计划并执行，在黑带和团队成员的帮助下实施项目；3.4.9将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他绿带；3.4.10向上层管理者汇报项目进展与成果；4 流程说明4.1项目选择阶段4.1.1 确定选项范围精益六西格玛项目的选择原则上采取自上而下的方式，主要完成公司急需提解决问题，分解工作方针、工作纲要、质量目标及质量工作要点、战略指标和部门KPI。
精益生产和六西格玛
汇报人：
时间：2024年X月
●01
第1章 精益生产和六西格
玛
精益生产简介
精益生产是一种以最大限度地提高价值创造而 最小限度地浪费资源为目标的生产管理方法。 其核心理念是通过不断消除浪费、提高效率和 质量，以满足客户需求。精益生产的原则包括 价值、价值流、流程、拉动、追求完美等。
●05
第5章 精益六西格玛的效
果评估
绩效评估指标
制定评估指标
持续改进
衡量精益六西格玛项目的成效 针对评估结果，不断优化和改 进精益六西格玛项目
对比实施前后的绩效数 据
评估改进效果
培养团队的持续改进意 识
实现组织的持续发展
精益六西格玛项目的绩效评估
精益六西格玛项 目的绩效评估
绩效评估是精益六西格玛项目中至关重要的一 环。通过对实施前后的绩效数据进行对比和评 估，可以客观地衡量改进效果，并制定持续改 进的计划。持续改进是精益六西格玛成功的关 键，需要团队不断优化项目并培养持续改进的 意识。
经济效益
提高生产效率 降低生产成本 优化资源利用
质量改进
减少缺陷率 提高产品质量 满足客户需求
战略贡献
支持组织战略目标 提升市场竞争力 促进持续发展
精益生产和六西格玛的综合应用
精益生产和六西格玛的综合应用是组织提升绩 效和竞争力的关键。通过不断改进和优化，可 以实现持续增长和创新发展，为企业带来更多 机遇和挑战。精益六西格玛不仅仅是一种管理 方法，更是一种持续改进的文化和理念。
总结精益六西格玛项目的收益和价值
总结项目收益
分享成功经验
分析项目的经济效益和质量改进 推广复制实践成果
评估项目的价值
衡量项目对组织的战略目标的 贡献
(六西格玛管理)西格玛与项目管理
6西格玛与项目管理实施6西格玛，具体而言就是在实施一个个6西格玛项目。
在组织中实施6西格玛成功与否，关键就看这些6西格玛项目能否取得成功。
由此可见，项目管理对6西格玛的实施具有至关重要的作用。
有效的项目管理工具和技术，都可以运用到6西格玛项目的实施过程中20世纪末，世界经济舞台风云际会。
在众多强者中，有一家企业、有一个人越来越受到世人瞩目，他就是通用电气GE公司和它的前任CEO杰克·韦尔奇。
杰克·韦尔奇以他传奇般的经历，引领着“百年老店”GE继续创造辉煌。
尤其在ＩＴ泡沫破裂，网络冬天来临，欧美经济受到冲击，人们信心动摇不定之际，GE的成功愈加显示其不可替代的重要意义。
伴随着韦尔奇和通用电气逐渐为中国人、中国读者所了解，一个新名词、新概念开始在中国的经理层流传，这就是6西格玛。
6西格玛犹如带着神秘微笑的蒙娜丽莎，引起人们的无限遐想，却又着实令中国人感到困惑。
搞质量工作的人员都知道，一提起质量，最常见的评价指标就是不合格品主率、缺陷率。
可是，韦尔奇竟然宣称6西格玛会给G E带来巨大的经济效益。
美国商业周刊认为，通用电气的6西格玛的实施是一个令人诧异的成功，它的实施取得了比韦尔奇的最初预想要多得多的成就。
1997年，通用电气生产率的提高使利润达到3．2亿美元，是韦尔奇预想目标的两倍多！从大量的对GE实施6西格玛获得的巨大成功的介绍中，我们发现，似乎10亿分之2和百万分之3．4这样的文字很少出现，而大量出现的是实施6西格玛给GE带来的财务成功。
提高质量水平会带来财务收益？事实胜于雄辩，GE的确通过实施6西格玛获得了巨大的财务收益，而且无独有偶，宣称获得了6西格玛成功的企业亦纷纷使用财务收益来诠释他们的成功。
看来，6西格玛不仅提升了质量水平本身，而且带来了企业的财务收益，增强了企业的竞争力。
实际上，若对6西格玛的含义和当代质量的含义进行深入探讨，就会发现得出这样的结论是必然的。
在人们的早期观念中，质量意味着对于规格或要求的符合con formance to requirement，因而，合乎规格即意味着具有质量，而不合格自然就是缺乏质量。
六西格玛管理咨询项目组织结构的角色和职责
六西格玛管理咨询项目组织结构的角色和职责一、行政领导层概况行政领导团队包括经营领导、首席执行官和直接汇报者组成。
为了有效地工作，该团队必须作为一个质量委员会或督导委员会开展工作。
或者指派一个专职团队领导这项行动。
主要角色为:1、设定目标；2、建立项目的支持体系。
包括推荐与选择项目，监控并引导项目运行于正确轨迹。
3、处理关键的文化阻力；4、评价体系的执行情况，使项目与战略计划相契合。
二、倡导者概况倡导者是在业务大部、只能部门或过程之内推动实施的管理代表。
倡导者被看做是具有进取精神的领导者。
主要角色为:1、在组织机构的经营战略中扮演重要角色；2、选择执行“黑带”；3、选择项目满足关键目标，选择合适的项目带头人和团队成员；4、了解精益和六西格玛工具的使用及技巧；5、辅导，建议同级别的人员优选、规划并发起项目；6、排除可能阻碍黑带及其团队工作的组织机构的障碍；7、批准和支持业务流程补救办法；8、表彰和认可对项目带头人顺利完成项目；9、与其它管理人员就与精益和六西格玛关联的进展和结果进行交流。
三、黑带概况黑带是技术专家。
被指派的任务是全权负责在业务大部、功能部门、过程中实施精益和六西格玛项目。
黑带将被看做是改进活动的“发起人”。
黑带是专职的现场项目带头人。
主要角色为:1、向倡导者汇报项目进展情况；2、发展、指导和领导功能部的改进团队；3、指导并提议管理层优选，拟定项目合同和发起项目；4、使用并教授绿带、黄带和主题专家工具与方法；5、积极寻求使用精益和六西格玛突破性的步骤解决企业的顽疾、消除浪费以及计划新服务或产品。
6、提供项目管理，安排并领导团队。
四、绿带概况绿带具备足够的知识支持和参与精益六西格玛项目。
他们可以是团队带头人或可以是一个团队成员。
五、黄带、团队成员、主题专家概况黄带，团队成员以及主题专家是在项目的当前过程中起作用的那些人。
他们代表一个部门或功能部门。
六、黑带大师概况可以由组织内的内部顾问、培训师或主题专家来担任。
质量改进六西格玛项目管理办法(发布稿)
山西太钢不锈钢股份有限公司质量改进六西格玛项目管理办法第一章总则第一条为规范山西太钢不锈钢股份有限公司【以下简称公司】各层次质量改进项目管理，建立以六西格玛为核心的项目管理体系,充分发挥六西格玛管理流程和方法的作用,体现基于事实和数据说话的理念,调动各级员工参与质量改进活动的积极性和创造性,提高改进效率，特制定本办法。
第二条公司六西格玛质量改进包括五个层次:重大质量消耗攻关项目(Master Blacｋ Belｔ项目，以下简称ＭBB项目）、质量命题承包项目(Ｃｏmｐaｎy Bｌaｃk Ｂelt项目，以下简称CBＢ项目）、跨流程质量提升黑带（ProcesｓBlack Bｅlｔ项目，以下简称PBB 项目）、厂级质量提升黑带项目（Facｔoｒy Blaｃｋ Belt项目，以下简称FBB项目）、质量控制绿带小组(Quaｌｉty Green Beｌt小组，以下简称QGB小组，即QC小组)。
第三条本办法适用于公司各管理部门、业务部门、子(分)公司及所属各二级单位.第二章改进项目和团队设立原则第四条设立原则:（一)MＢB项目:与公司战略目标和年度总体预算目标完成密切相关的重大改进项目，侧重于全流程、系统性及长周期的质量指标和技术消耗指标的改善，由公司主管领导或部门领导担任项目负责编制：张建军审核：孙铭山批准：刘复兴人。
(二）CBB项目:解决公司范围内的关键技术质量难题、工艺优化和质量管理流程优化中的难题，由具有全线组织能力的技术专家或骨干管理人员担任项目负责人。
(三)PBB项目：解决与流程绩效水平密切相关的质量、成本、效率问题，以某一工厂或部门为主体，同时改善范围涉及与流程相关的其他工序或部门,项目团队成员包括全流程的相关人员，由主体责任单位具有一定组织协调能力的技术和管理人员担任项目负责人.（四）FBＢ项目:侧重于解决各工厂或部门内部与绩效水平密切相关的质量、成本、效率问题,改善范围局限在本单位,但覆盖内部不同工作单元，由本工厂和部门关键工序的技术人员和管理人员担任项目负责人。
现代质量管理(六西格玛管理)
六西格玛管理鼓励企业不断寻求改进 和创新的机会，从而推动企业实现持 续创新和发展。
未来发展趋势和前景
数字化和智能化
随着数字化和智能化技术的不断发展，六 西格玛管理将更加注重数据分析和智能决 策，提高企业的决策效率和准确性。
强调客户体验
在消费者需求日益多样化的背景下，六西格 玛管理将更加注重客户体验的提升，通过优 化产品和服务设计，提高客户满意度和忠诚 度。
教育领域
一些学校和教育机构运用六西格玛管 理改进教育流程，提高学生学习成绩 和毕业率，提升教育质量和效益。
05
CATALOGUE
六西格玛管理与其他质量管理方法的比较
与TQM的比较
理念差异
六西格玛管理强调以数据和事实为基础，追求零缺陷；而 TQM（全面质量管理）则更注重全员参与和持续改进。
工具与方法
工具与方法
精益生产采用价值流分析、5S、看板管理等工具；六西格玛管理则运用DMAIC、FMEA等统计 工具。
应用范围
精益生产适用于生产现场和流程优化，强调速度和灵活性；六西格玛管理则适用于复杂问题的解 决，强调数据分析和精确性。
与ISO9000的比较
标准差异
ISO9000是国际质量管理体 系标准，强调过程控制和持 续改进；六西格玛管理则是 一种质量管理方法，关注流
玛管理致力于提高顾客满意度。
建立顾客忠诚度
03
通过持续改进和提供卓越的顾客体验，六西格玛管理帮助组织
建立顾客忠诚度，从而增加市场份额和收益。
流程优化
识别和改进关键流程
六西格玛管理关注组织内部的关键流程，通过数据分析和改进工 具来识别瓶颈和问题，并提出优化方案。
减少浪费和提高效率
精益六西格玛项目管理制度
三阶文件精益六西格玛项目管理制度文件编号：MLK-I-086版本号：A.0项目页次0.0 封页 (1)1.0 目的 (2)2.0 范围 (2)3.0 权责 (2)4.0 精益六西格玛项目管理政策 (2)5.0 精益六西格玛项目工作程序 (3)6.0 附表 (7)核准：审核：编制：日期：日期：日期：分发号：1.0 目的为了保证公司项目工作的规范运作，快速有效地达到预期的项目目标，便于公司各个项目实现阶段管理，建立相应的项目文档，特制定本管理制度。
2.0 适用范围适用于公司各系统、各部门和项目组3.0 职责和权限3.1 精益六西格玛推进办公室项目运营小组负责建立项目评估小组及任命项目组长；3.2 项目运营小组负责对项目的前期立项进行评估，负责对项目达到的成果进行验证；3.3 按照项目负责制，项目组长负责搭建项目组，并领导开展项目工作；3.4 项目组成员按照项目工作要求，按时完成下达的工作内容，并向项目组长汇报；3.5 财务部为项目组的重要成员，负责项目中所有财务数据的核算和提报；3.6 精益六西格玛推进委员会为项目实施监督方，按项目文件进行检查，具有奖罚权。
4.0精益六西格玛项目管理政策4.1 精益六西格玛项目类别：依据项目的涉及的范围、复杂程度和节约的成本，我们将精益六西格玛项目分为以下三种：4.1.1 黑带项目4.1.2 绿带项目4.1.3 快速改善项目4.2 精益六西格玛项目编号规则4.2.1项目编号格式定义为MLK －XB – XXX，具体描述如下：•黑带项目编号格式：MLK-BB-XXX•绿带项目编号格式：MLK-GB-XXX•快速改善项目编号格式：MLK-QPI-XXX•“X”代表阿拉伯数字，从001开始编号；4.2.2 精益六西格玛项目由六西格玛推进办公室统一编号。
4.3 精益六西格玛项目选择原则4.3.1支持顾客满意程度的改善：精益六西格玛项目首先应选择与内外部顾客满意度密切相关、与竞争对手差距较大且符合公司质量计划的项目；4.3.2支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点；4.3.3需解决的问题必须是清晰、可测量的，目标具有挑战性；4.3.4精益六西格玛项目要强调过程改进；4.3.5精益六西格玛项目要为企业带来相应的经济效益。
公司六西格玛管理制度
公司六西格玛管理制度第一章总则第一条为加强公司六西格玛管理的规范化、标准化、精细化，确保公司六西格玛管理推进绩效和项目顺利实施，并通过推行六西格玛管理建立有效的六西格玛人力资源开发和管理机制，形成持续改进和创新的企业文化，特制定本制度。
第二条六西格玛管理中相关术语定义如下：带级人员：六西格玛管理项目主要团队成员的总称，包括黑带大师、黑带、绿带和正在接受培训的黑带大师、黑带、绿带。
黑带大师（MBB-Master Black Belt）：六西格玛管理的专家，也是六西格玛管理方法论的专家，为企业内部进行管理咨询，策划并实施年度六西格玛管理推进方案的人员。
必须经过六西格玛管理专业培训且合格，能够协助管理层选择和管理六西格玛项目，能够负责黑带和绿带六西格玛管理方法论专业课程的培训、项目辅导、项目评审及结题验收工作，经中国质量协会和公司六西格玛管理推进委员会审核、评价、认可的人员。
黑带（BB-Black Belt）：六西格玛管理专业人员，是黑带项目团队的推进负责人，负责实施并完成六西格玛黑带项目；必须经过六西格玛管理专业培训且合格，能够熟练运用六西格玛管理方法论，科学地分析、解决问题，完成一定质量和数量的黑带项目，能够为绿带提供项目指导，并向团队成员提供适当的工具与方法，经中国质量协会和公司六西格玛管理推进委员会审核、评价、认可的人员。
绿带（GB-Green Belt）：六西格玛管理专业人员，指在完成本职工作的同时，可在MBB或BB的辅导下，运用简单的六西格玛工具，协助黑带工作的人员。
必须经过六西格玛管理专业培训且合格，具备协助黑带共同完成六西格玛黑带项目或独立完成绿带项目的能力，经中国质量协会和公司六西格玛管理推进委员会审核、评价、认可的人员。
倡导者（Champion）：项目倡导者是部门或公司领导，负责选定项目；负责六西格玛项目实施过程中的协调沟通；负责为项目团队提供必要的资源。
财务核算专员（FEA）：由计财部相关人员兼职担任，负责制定项目效益核算的具体细则，负责在项目完成时进行财务成果确认。
质量管理-六西格玛项目的实施流程与改进方法PPT课件
管理方式的变革
❖ 跨国集团大量涌现； ❖ 企业多元化，多样化发展成为趋势； ❖ 组织结构扁平化，强调更快的反映速度； ❖ 精益生产；
（多品种、小批量，零库存，准时交货，零缺陷等。典型的如DELL电脑）
❖ 更加重视服务，关注顾客价值； ❖ 与供应商建立战略合作伙伴关系。
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为什么要做6sigma？ 生存！
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推进企业文化的转变
6sigma需要企业的工作方式发生根本转变，6sigma将 改造公司的文化。 6Sigma理论是管理方法上的又一次革命，它可以帮助 企业保持或获得同业领先的市场地位，为企业的长期 、稳定发展提供保证。
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6σ普及培训教材
二、6sigma组织构架及推行
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6sigma－－工具
❖ 6σ框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法 ❖ 6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法 ❖ 强调工具的应用是6sigma的特色，但是工具并不是包治百 病的灵丹妙药 ❖ 6σ管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进， 工具只对这些工作提供辅助作用。
设计公差
3
3
2.六西格玛的统计学意义
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6 含义：次品率为百万分之2
设计公差
6
6
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工序的实际平均值不等于设计的平均值
设计公差
六西格玛含义
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DFSS DMAIC 控制图表 缺陷测量 怕累托图表 过程映射 根本原因分析
3.六西格玛的相关概念
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统计过程控制 树状图表 黑带 控制
Six Sigma Black Belts 黑带(全职)
Six Sigma Green Belts 绿带(兼职)
专职改进专家，选择项目成员制定和管理 项目计划，有效使用6σ工具进行改进，督 导数据收集合分析，向高层管理者汇报项
精益六西格玛项目管理制度
110万元以 上，小于
150万
150万元以 上，小于
200万
200万元以 上
奖励标准/ 元
1000
2000
3000
5000
10000
针对部分精益项目无法核算经济效益的，但改善效果明显或者取得很
好的社会效益的，根据不可以评价经济效益的改进项目的评分细则进行打
分，根据得分结果进行奖励。
针对精益项目在规定的时间内措施实施不到位，或者措施实施到位但
适用范围
本制度适用于公司精益六西格玛项目管理推进的各项工作及全体人员。
组织架构和职责
• 公司精益管理组织架构如下：
组织架构和职责
职责：
• 领导小组组长： 1)确定项目战略方向； 2)项目确认； 3)授权获取及分配项目必要资源； 4)组织成员职责与项目成果确认； 5)消除精益管理实施过程中的阻碍； 6)控制与监督精益管理运行、、确认效益审计结果； 7)听取项目阶段性汇报。
组员+精益办+领 会议纪要报精益 导随机参与 办
领导小组+精益办 +相关项目组成员 中间；终结
+分厂厂长
公司全员
项目实施过程管理
精益管理项目会议管理办法
• 会议主持人 1)根据会议主题及议程、参加人员，明确会议时间、地 点及时间长度； 2)控制会议进度及节奏，把握会议重点，确保不偏离主 题，使所有与会人员都能就主题发表自己的意见； 3)会中须就会议主题提出各项工作决议事项，同时明确 各事项的责任人及完成时限、跟进人等； 4)监督与跟进会议后各决议实施情况、效果的跟踪、验 证，确保会而有议、议而有决、决而必行、行而有果。
未达到预期效果的，组员每人扣罚50元，组长扣罚100元，组长所在单位 的直接领导扣罚200元，纳入精益管理账户。
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组织架构和职责
分厂专项课题组长 1)分厂内具体精益六西格项目的推进； 2)专项课题目标的达成； 3)组织项目组成员及提出具体对策； 4)组织项目组成员落实各项改善措施； 5)由其主导项目的目标达成； 6)定期向分厂厂长、精益办汇报进度及质量。
项目管理办法
项目定义 • 项目是指基于公司内、外部需求，按照精益思想和六西格玛原理，使用科
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
适用范围
本制度适用于公司精益六西格玛项目管理推进的各项工作及全体人员。
组织架构和职责
• 公司精益管理组织架构如下：
组织架构和职责
职责：
• 领导小组组长： 1)确定项目战略方向； 2)项目确认； 3)授权获取及分配项目必要资源； 4)组织成员职责与项目成果确认； 5)消除精益管理实施过程中的阻碍； 6)控制与监督精益管理运行、、确认效益审计结果； 7)听取项目阶段性汇报。
组员+精益办+领 会议纪要报精益 导随机参与 办
领导小组+精益办 +相关项目组成员 中间；终结
+分厂厂长
公司全员
项目实施过程管理
精益管理项目会议管理办法
• 会议主持人 1)根据会议主题及议程、参加人员，明确会议时间、地点及时间长
度； 2)控制会议进度及节奏，把握会议重点，确保不偏离主题，使所有
与会人员都能就主题发表自己的意见； 3)会中须就会议主题提出各项工作决议事项，同时明确各事项的责
任人及完成时限、跟进人等； 4)监督与跟进会议后各决议实施情况、效果的跟踪、验证，确保会
而有议、议而有决、决而必行、行而有果。
项目实施过程管理
精益管理项目会议管理办法
• 参会人员 1)全程积极参与，不能准时参加或缺席时，至少提前1小时以书面
形式向精益办公室主任请假； 2)会前准备好相关会议资料，会中积极参与讨论，并遵守会议纪律
； 3)准时完成课程作业，会后传达会议精神并进行工作安排、付诸行
动； 4)会后就自己所负责的各项决议事项，确保其落实和效果符合预期
，若有异常问题应及时向顾问老师或精益办反映。
项目实施过程管理
精益管理项目会议管理办法 • 会议纪律 1)所有会议及课程中，手机须调至无声或者震动状态，如需接听需 到会场外，响铃一次乐捐50元水果基金。 2)所有会议及课程中，非特殊原因或未经批准情况下，迟到或早退 ，一次乐捐50元水果基金。 3)所有会议及课程中，非特殊原因和未经批准情况下，无故缺席， 一次乐捐100元水果基金。 4)项目高层特别责任：高层每项责任金额不低于小组成员上述标准 的2倍。高层定义为：项目组长及以上领导干部。 5)上述水果基金的缴纳为当场缴纳现金，交由轻合金财务专员，财 务专员开具收据。
• 领导小组副组长： 1)在组长的领导下具体指导和开展精益管理工作； 2)协调资源支持精益改善活动的顺利进行； 3)项目方案确认； 4)改善活动节点成果评价； 5)精益管理人才的持续培养； 6) 定期向组长汇报项目工作进度及成果。
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组织架构和职责
精益办主任： 1)具体组织精益管理活动及相关内容策划； 2)向上级申请、调动必要资源； 3)监督项目实施进度及对涉及人员的相关绩效考核； 4)沟通、协调（宣传、会议、评价、总结、反馈等）； 5)精益六西格玛体系的建立和管理制度以及内部制度的起草与编制； 6)公司精益活动策划、实施计划编制； 7)公司精益项目、改善活动内容推进； 8)精益活动项目管理及日常工作开展管理，组织相关培训等； 9)完成领导指派的其他工作。
学方法和工具，经充分调研和评估后确立，以期改善诸如生产率、产品质 量、交货周期等并最终达成目标的一系列活动。 项目来源 1) 客户要求的改善； 2)公司高管及公司精益办指定改善项目； 3)各部门工作流程； 4)各部门、各分厂申报项目； 5)全员改善提案产生的项目；
项目管理办法
项目定义 • 项目是指基于公司内、外部需求，按照精益思想和六西格玛原理，使用科
精益办专员： 1) 在主任领导下具体负责跟进精益六西格管理内容的推进、落实； 2)分管项目或工作内容的推进进度评价； 3)协助主任进行活动策划、实施计划编制，组织相关培训等； 4)精益六西格玛文件归档管理； 5)完成主任指派的其他工作。
组织架构和职责
财务专员 1) 项目和全员改善提案财务收益核算，提供财务收益的计算方法； 2) 项目和全员改善提案改善完成后最终收益的核算。
项目实施过程管理
精益例会机制
会议名称 主题（内容） 频率 主持
精益周例会
项目进展情况 近期行动计划
计划实施结果
精益工作月报告 会
确认 不足反省
近期行动计划
随机 每月
精益办 精益办
课题登录发表
项目启动大会
团队构筑
随机
精益办
项目小组活动会
具体问题讨论 项目行动计划
/实施事项
【每 周】
项目组 长
阶段性评估项
节点评审会
目情况 及时改善阶段
2次以上
委员会
问题
项目最终汇报/ 颁奖大会
优秀项目奖励
项目结束
精益办
参加
备注
精益专员+项目组 长
精益办可视项目 开展状况决定是 否召开
必要时可邀请领
精益办+所有项目 组成员
导 小组成员参加。 如逢公司节点评
审会可取消
总经理+委员会+ 所有项目组成员+
精益办
每一期项目的启 动
学方法和工具，经充分调研和评估后确立，以期改善诸如生产率、产品质 量、交货周期等并最终达成目标的一系列活动。 项目来源 1) 客户要求的改善； 2)公司高管及公司精益办指定改善项目； 3)各部门工作流程； 4)各部门、各分厂申报项目； 5)全员改善提案产生的项目；
项目管理办法
实施方案
• 项目确定 • 项目组成立 • 项目初始基线确定 • 完成项目定义表 • 项目计划确定 • 项目过程辅导与控制 • 项目变更 • 项目奖励
分厂厂长 1)精益办推进内容在分厂的具体落实、推进，并为其结果负责； 2)指导分厂内部各项精益六西格玛项目活动的有效开展，并确保进度与质量 3)在分厂范围内为精益六西格玛项目工作推进协调人力、物力等资源； 4)汇报项目涉及本厂的工作实施情况并接受评价。
分厂精益干事 1)协助分厂厂长推进各项精益六西格玛项目工作； 2)代表分厂全程参与精益办组织的各类会议、培训等； 3)与精益办对接，指导分厂内精益六西格玛相关工作的开展； 4)定期向分厂厂长及精益办汇报分厂项目推进情况。
精益六西格玛项目管理制度
贾峰
2017.2.25
目录
一.目的 二.适用范围 三.组织架构及职责 四.项目管理办法 五.项目实施过程管理 六.精益管理考核实施办法 七.资金收支管理
目的
为了更好、更快地实现公司战略，进一步提升公司产品生产效率、降低生产成本 、剔除浪费、提高效益；也为了让公司全体员工都共同参与精益管理，最终建立 南山轻合金的精益文化，结合公司的实际，特制订《精益六西格玛项目管理制度 》。