管理学第六章决策解析

盈亏平衡点----是指企业利润为零的点， 也就是企业销售收入总额与成本总额相 等的点。 盈亏平衡点计算公式 盈亏平衡点产（销）量=固定成本/（单 位售价—单位变动成本）



推导 收入=成本 F=C QP=C1+C2(变动成本) Q （产量），P（价格）， C1（固定成本）， C2(变动成本) QP=C1+QC3 (C3为单位变动成) Q(P—C3)=C1 Q=C1/(P—C3)
八佰伴迁港后，获得如此惊人的发展， 取得如此显赫的成绩，是建立在负债发 展的基础之上。 日本银行对和田一夫大举扩张持批评态 度，1992年，日本银团纷纷停止放款。 和田一夫采用“可换股债券”筹集资金。




1990年10月24日，国务院发展研究中心邀请和 田访华。（国宾待遇） 1992年，八佰伴北京店赛特开业。 1993年，赛特亏损2700万，负债1.6亿，全线撤 出北京。 1995年，建成上海新世纪商厦，（亚洲第一， 世界第二），投资2亿美元。 14.47万平，电梯87部，地下停车场容1400辆汽 车，日客流500万人次



定量决策方法----又称为“硬方法”，就是运用 数学模型，尽可能利用计算机等工具来进行决 策的方法。其核心是把同决策有关的变量与变 量变量与目标之间的关系，用数学关系表示， 即建立数学模型，然后通过计算求出答案，供 决策者参考使用。 定量决策用的数学方法可分为确定型、风险型 和不确定型三种。
3、按决策问题的可控程度 （1）、确定型决策 是在稳定条件下进行的决策，是指决策者确知 自然状态的发生，每一个方案只有一个确定的 结果，方案的选择结果取决于对各方案结果的 直接比较。 例：投资方案中 存款三年利息5% 三年期的国债利息是7% 三年期企业债券利息是10%



（2）、风险型决策----也称随机决策，即决策 方案未来的自然状态不能预先肯定可能有几种 状态，但每种自然状态发生的概率是可以作出 客观估计的，所以不管那个决策都是有风险的， 这类决策的关键在于衡量各备选方案成败的可 能性（概率），权衡各自的利弊，作出择优选 择。 例：公司投资餐饮或者旅店或股票，知道赢利 可能性。
a.乐观原则（大 中取大法）：
新建生产线
Max=240 Max=16
b.悲观原则（小 中取大法）：
协作生产
状态 方案
畅销
平销 120/0 100/20 70/50
滞销 -40/56 -80/96 16/0
折衷值 遗憾值 70 80 58 60 96 140
改进生产线 180/60 新建生产线 协作生产 240/0 100/140




1985年，新加坡、马来西亚、泰国八佰伴开张 1990年，迁往香港，以香港为中心全面扩张 购买土地，纽约1.6万平、伦敦4.3万平、温哥华 2.1万平、芝加哥3.3万平、雅加达3.5万平 购买香港蓝田地区2万平，花150亿日元 8500万港币购买天下第一豪宅“天比高”房产


几年间在香港开设10间百货超市，同时插足香 港饮食业，地产业，娱乐业，食品业 集团拥有中国酒楼18间，其中德福、十八溪最 大（2200座位） 圣安娜西饼屋43间，面包廊13间 集团收购“欢乐天地公司”，经营娱乐中心， 家庭游戏，儿童玩具 收购“妙丽公司”，销售意大利鞋、包

91年，92年芝加哥、三藩市、温哥华、 伦敦八佰伴相继开业。日本爱知县，新 世纪半田大型综合商场，投入200亿日元 建成吃、穿、用文化、演出、体育、健 身建筑群。札幌大型购物中心开业。
在决策活动中，起决定作用的应该是决 策者。 案例：可口可乐两次决策失误 1981年，购进哥伦比亚音像公司 1985年，改变自1886年诞生以来从未改 变过的一直被视为最高商业机密的可乐 配方。

案例：八佰伴 1930年，和田加津创建八佰伴 1950年，一场大火，化为灰烬，和田一 夫从零开始。 60年代，成为日本静冈县最大的百货超 级市场企业集团。 1971年9月，巴西八佰伴开张，获得成功。
第六章 决策
第一节 决策的性质

一、决策的概念 “决策”两个字的含义是“决定对 策”，“决定”的意义就是从众多的 对象中选择自己需要的，并放弃那些 不需要的。“对策”的意义是对付问 题的方法。

狭义：决策是在几种方案中进行选择。
广义：决策还包括在作出最后选择之前 必须进行的一切活动。


决策——就是人们为了达到一定目标， 在掌握充分信息和对有关情况进行深刻 分析的基础上，用科学的方法拟定并评 估各种方案从中选出合理方案的过程。



例：某组织准备生产新产品和开拓市场对未来 三年的需求量基本不变，但需求的概率高低不 同，就生产而言有三个方案。 新建一条生产线，需要投资120万元 改建原生产线，需投资80万元 收购生产线，需投资40万元 这三个方案在不同自然状态下收益值如下
市场需求的收益值
高需求
概率 0.2
中等需求

（2）、有限理性决策----人的理性是介于 完全理性和非理性之间的一种有限理性 决策者亦是如此，因此，决策者作出的 决策是一种有限理性决策

（3）、直觉决策---当方案具有很大的不 确定性，无先例情况，很难预测变化的 趋势。信息有限，数据分析后用处不大 时间紧迫，每个可行方案结果都是良好 的，或都不好的情况时，运用直觉决策
c.折衷原则 取乐观系数α，悲观系数β， α+β=1 期望收益值
E1=180×0.5＋（－40×0.5）＝70 E2=240×0.5Байду номын сангаас（－80×0.5）＝80 E3=100×0.5＋（16×0.5）＝58 选择新建生产线

d.遗憾原则 （最小最大后悔值法）
①计算每种状态的遗憾值
②确定各方案的最大遗憾值 ③选出最大值中的最小值 选择改进生产线

（3）、非确定性决策---是在不稳定条件 下进行的决策，决策方案未来的自然状 态可能有多种，但无法预先作出明确的 估计，且各种自然状态的概率无法确定， 似乎每一个备选方案都有可能获得成功， 但也都隐藏着失败的可能。

三、构成决策的有关因素 决策理论家萨凡奇打鸡蛋做煎饼问题 1、决策者-----厨师 2、决策信息---鸡蛋的质量状态 3、决策方案----打蛋方案 4、决策标准----做出煎饼，且含蛋越高越好， 所花费劳动越少越方便越好 5、决策目标和结果----做成煎饼，或做成含几 个蛋的煎饼。

例：一家计算机公司，它每月的固定成 本为10000元，每单位产品的变动成本为 20元，假定单位产品的售价为40元，则 盈亏平衡点销量是多少。假如该公司销 量为600台，则利润是多少？
盈亏平衡点销量=10000/（40-20）=500台 销量为600台的利润=100×（40-20） =2000元

二、决策的分类 1、按决策的主要程度划分 （1）战略决策——这是对涉及到组织 的大针方针，战略目标的大事进行的 决策活动，是关组织全局性的，长期 性的，关系到组织生存和发展的根本 问题进行的决策。




（2）、战术决策——又称管理决策，是组织 在内部范围内，贯彻执行的决策，属于执行战 略决策过程中的具体决策。 例： 资金的筹集、分配、使用、控制。 场营销的策划活动。 生产计划的编排和实施。 控制和降低产品缺陷程度和提高质量水平。 产品的更新换代，技术更新改造。 重点设备维护保养。
一、确定型决策 线性规划法、盈亏平衡分析 1、盈亏平衡分析---是在把生产总成本划 分为固定成本和变动成本的基础上，分 析成本、产量和利润三者关系的计量方 法。

固定成本---是不随着销售量变化的成本 如厂房、设备等固定资产的成本 变动成本---是与销售量成比例变化的成 本，它包括原材料成本，人工成本和能 源成本。

战术决策大多是战略决策的支持性步骤 和过程，虽然不直接或在短期内不影响 组织生存和发展，但它对整个组织的运 行起着重要作用，直接影响到组织大政 方针和战略目标的实现。


（3）、业务决策———又称执行性决策，是 日常工作中为提高生产效率所作的决策，涉及 范围较小，对组织只产生局部影响。 例：一般设备的维护和保养。 一般物资的采购和保管。 具体某个产品调查表的发放和收集。 岗位职责的制定和执行某个工艺文件的制定， 修改
1996年4月24日，八佰伴迁往上海。 1997年9月18日，破产 负债达1613亿日元。

第二节 定量决策技术
当前经常使用的企业经营决策方法，一 般分为两大类，一类是定性决策方法， 一类是定量决策方法 定性决策方法---由称“软方法”，是一 种直接利用决策者本人或有关专家的智 慧来进行决策的方法。

二、风险型决策 知道各个方案可能面临的自然状态以及 每种状态的概率的决策问题。常用的风 险型决策方法是决策树法。

决策树----决策问题的图形表述 1、决策树的四要素 决策点 方案枝 收益点 概率枝

2、决策树的编制方法 绘制决策树 计算收益值 方案优选（剪枝）

2、按决策合乎逻辑程度划分 （1）、理性决策—是指决策必须理性，必须 符合客观和逻辑。在理性决策中，面对的问题 是清楚的，明确的，无异议的，决策者拥有与 决策有关的全部信息，要实现的目标是清晰的， 没有冲突的，唯一的，所有可行方案是已知的， 这些方案的结果也是明了的，而且决策者的最 终选择都能产生最大限度的经济效益。
（本章结束）
0.5
低需求
0.3
新建
扩建
200
120
80
60
0
5
收购
100
30
10
三、不确定型决策 知道各个方案可能面临的自然状态，但 每种状态的概率未知，甚至有多少自然 状态都未知的决策问题。