职等职级、干部序列体系
公司职级序列管理办法三篇
公司职级序列管理办法三篇篇一：公司职级序列管理办法第一条目的1. 规范员工管理，力求和谐公平。
2. 明确职业等级，提供成长空间。
3. 规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。
4. 实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。
第二条适用对象所有纳入XX市XX地产集团有限公司体系的员工，即与XX市XX地产集团有限公司签订正式劳动合同的所有员工。
第三条职级职务体系构成1. 公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。
2. 职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责任、复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作和任务的集合。
每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。
3. 公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及未来人力资源管理进一步要求作出的规划。
员工自身的能力及绩效，承担的职责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。
公司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。
第 1 页共28 页4. 公司职级职务体系共分为6个职级、16个职等、2大序列职位5. 员工职业等级（简称“职级”）,设定6个职级（如表1所示）表1:《员工职级表》6.7. 管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领导、决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。
管理序列对本公司的业绩负有主要责任。
8. 技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。
专业技术序列较高级对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。
技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会类、审计类、法律类、人力资源类。
9. 职等与职级设定对应关系（如表2所示），员工在担当某职务时须满足最低职级要求。
10. 原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。
岗位序列职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管控规定一、目的为完善干部及有关员工职级体系,建立人力资源系统化层级结构,为干部及有关员工职业发展和薪资定级提供依据,特制定此管控规定.二、适用范围公司全体干部及有关员工三、定义与有关内容（一）岗位序列岗位性质是针对岗位性质和相关要求相近的岗位进行分类.公司的岗位序列分为两大类：管控序列（M）,专业序列（P）.1.管控序列（Management 简称M类）：适用于从事管控工作,具有有关人员管控权限（不包括师徒关系、业务辅导关系）,带领团队运作指定业务的岗位.2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事生产产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位.（二）职等1．定义：指针对干部及有关员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分.2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分,共12等,由低到高分别为BAND1至（三）职级1.定义：指针对同1职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分.2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外,每个职等下设3个职级（CBA）,A级最3.定级：新入职有关人员的职级1般定C,个别优秀有关人员可达B,原则上不定A. （四）职级升降1. 271评选2.2 评选方法见绩效考核方案.2. 晋升2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则,职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A 方可进行下1职等,且新职等C起步；特殊情况1次晋升职级不得超过3级.2.2晋升准入资格：即干部及有关员工必须是当期271评选中“2”类干部及有关员工,且上1周期非“1”类干部及有关员工；上1周期内受到公司相关处罚有关人员者（如指标未达成,价值观不匹配）,公司有权取消晋升资格.2.4晋升周期：每年10月份1次.3. 降级3.1降级规则：干部及有关员工未达成考核指标,被评选为271的“1”类,触及公司红线及其他公司规定的情况.3.2降级周期：无固定周期.（四）薪酬调整1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生修改变更而对薪资构成或标准进行相应调整的行为.正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪.转正调薪是指新入职干部及有关员工自《转正申请》审核批示通过后,按照实际转正时间调整为转正薪资,享有正式干部及有关员工的同等福利；异动调薪是指由于干部及有关员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整；晋升调薪是指由于干部及有关员工职务提升引起的薪资调整.2. 调整方案：采用年度加薪和期权管控结合的方法方式.2.2期权管控：针对特定人群的长期激励,锁定高贡献/价值的干部及有关员工,确保其较长的服务期.2.2.1发放前提：年度经营计划目标达成率>100%2.2.2期权总池：2%2.2.3适应对象：BAND5及以上且司龄满1年的干部及有关员工；BAND4及以下且司龄满4年的干部及有关员工；新入职授予BAND9及以上的干部及有关员工2.2.4分配规则：干部及有关员工最大被授予期权股数=当期发放基础系数*271系数*职等系数*司龄系数* 贡献系数四、合约生效之日本规定自2015年11月起合约生效.五、附则本规定最终解释权归5洲行人力资源中心所有.。
职等职级职位体系表
职位、职务、职称、职能、职级、职等、职系是什么？
职位、职务、职称、职能、职级、职等、职系是什么？HR们每天都在设计着各种表格，在做薪资体系搭建，做绩效表格的设计，但经常用到的一些名词，是否真正理解其概念，能够准确区分，却不好说。
下面我们针对一组常见的名词来说明一下：职位、职务、职称、职能、职级、职等、职系……太晕了，有时候确实傻傻分不清楚，接下来我们分别说明：1、职位：职位即岗位（position），它是指机关或团体中执行一定任务的位置，即只要是企业的员工就应有其特定的职位，职位通常也称岗位。
2、职务：指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称。
是一组重要责任相似或相同的职位。
职务是职员所具有的头衔称谓，包括职权和职责两方面内容。
公司中的职务体系来源于国企行政职务划分，因此，科员，主任，经理，总经理称呼等原则上对应职务，随着语义发展，职位亦有此意思。
3、职能：是指人、事物、机构所应有的作用。
从人的职能角度讲，是指一定职位的人完成其职务的能力；指事物的职能，一般等同于事物的功能；机构的职能一般包括机构所承担的职权、作用等内容。
职能部门是指组织中对下属单位具有计划、组织、指挥权力的部门。
根据是否具有行政指挥权，职能部门可分为两种类型，一种是职能制（多线制），即职能部门具有向下级单位下达工作任务或工作指令的权力，比较典型的是政府的组成部门，如发改委、物价局等。
第二种是直线职能制，即职能部门不能直接向下级单位发布行政命令，需要经过共同主管同意方可，职能部门只有建议权、指导权和协调权。
大多数企业的职能部门均属于第二种情况，如企业中的人力资源部、企业发展部、总经理办公室等。
4、职称：(Professional Title)最初源于职务名称，理论上职称是指专业技术人员的专业技术水平、能力，以及成就的等级称号，是反映专业技术人员的技术水平、工作能力。
就学术而言，它具有学衔的性质;就专业技术水平而言，它具有岗位的性质。
专业技术人员拥有何种专业技术职称，表明他具有何种学术水平或从事何种工作岗位，象征着一定的身份。
岗位序列、职等职级和薪酬管理规定以及划分制度-一职四薪
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定一、目的为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。
二、适用范围公司全体员工三、定义与内容（一）岗位序列岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。
公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。
1.管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。
2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。
（二）职等1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。
2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1（三）职级1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。
2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级最高，B级中间，C级最低。
职级对应的薪酬如下：3.定级：新入职人员的职级一般定C，个别优秀人员可达B，原则上不定A。
（四）职级升降1. 271评选2.1评选规则2. 晋升2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。
2.2晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。
2.4晋升周期：每年10月份一次。
3. 降级3.1降级规则：员工未达成考核指标，被评选为271的“1”类，触及公司红线及其他公司规定的情况。
3.2降级周期：无固定周期。
（四）薪酬调整1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪资构成或标准进行相应调整的行为。
职等职级职位体系列表
附表一
职位体系对应表
管理层级
职等
职位序列（注：表中所列职位对应的职等、职级仅指通常情况）所有岗位具体名称为“公司名称+岗位名称”
Ⅰ类
管理序列
13
董事长
12
董事
11
总经理、副总经理
技术序列
首席科学家 科ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ家
专业序列
营销序列
生产序列
10
总监
总工程师
营销总监
9
副总监、部长、副部长
副总工程师
营销副总监、营销正副部长
8
经理、副经理
资深工程师
Ⅱ类
7
主管、副主管
高级工程师
6
副高级工程师
5
4
3 Ⅲ类
2
1
工程师 助理工程师
说明：1、上表中带＊职位仅限总部；2、本标准根据职位所在的等级确定薪资标准。
资深专家 高级专员 中级专员 初级专员 助理专员
营销经理、营销副经理 营销主管、营销副主管
营销中级专员 营销专员 营销助理
高级技师 中级技师
职位等级体系
编号:HX-000附则五．职等，职级序列规范1总则：1.1定义：1.1.1职等：职等是指工作上的区别跨度决定的，组织规模和结构影响工作上的跨度，处理工作上的横向跨度需具备领导，沟通等技巧能力，管理幅度，横向跨度决定职位的等级。
1.1.2职级：职级是指工作上的纵向深度，即由专业技术能力决定。
1.1.3职等序列：职位等级按一定的顺序排列成一组数的集合，人员职位及相关因素调整变更的通道1.1.4职级序列：职位级差按一定顺序排列成一组数的集合，专业技术能力表现的通道。
1.2职等，职级设置的影响因素：1.2.1组织规模，组织架构，管理幅度，专业技术行业规定，岗位责任因素等1.2.2岗位价值评估获得的数据，确定职位等级的区间。
2.集团岗位职等序列定义表:2.1集团所有岗位归为8大职位类别中：文化领袖级，战略规划级，专业战略规划级，中层经营管理级-资深专业级，基层经营管理级-高级专业级，专业级，初级专业级，操作级。
职位类别中分别分为2-5个职等，以A,B,C,D,E字母表示。
如表5-1.2.2职等序列中每职级分为5个级别,以数字1，2，3，4，5表示。
职等职级分别赋予相应的分值，分值以千分位数值表示，并对应相应的薪点代码。
如表5-22.3岗位价值评估后确定岗位价值的薪酬等级区间，即岗位价值在职等序列中的上限和下限。
能力素质评估确定人员对应的职等职级。
具体详见岗位价值评估，能力素质评估规定。
编号:HX-000职等区间职位类别职等称号职位任务区别描述序列一文化领袖级董事长级文化领袖级是自然形成的。
他是通过本人的天赋和努力，经过岁月时间的检验过程后，被公众所认可的，高度凝聚的企业文化领袖。
A 长期的锻炼，极高的天赋，超强的凝集力，极高的团队领导能力，人格魅力很强，使得组织在成长的过程中形成带有个人文化色彩的人物B二战略规划级总裁级公司战略规划级人员主要包括设定公司远景目标的岗位，这些岗位通常会通过制定公司战略，协调子公司、事业部等公司层面的群体间关系，对公司整体经营目标的实现产生首要或直接的影响A 设定公司的愿景，使命，价值观，制定中长期的战略规划，持续强烈的工作激情，高超的团队管理技巧，目光远大，意志坚强，具有组织群体认可的个人魅力B三专业战略规划级总经理级制定专业领域的战略规划，具备带领团队完成战略目标的能力，优秀的协调沟通能力，能激励事业部或子公司完成职能战略目标，全面规划能力较强。
岗位序列职等职级和薪酬管理规定
适用范岗位序列、职等职级、薪酬管理规定目的为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪 资定级提供依据，特制定此管理规定。
公司全体员工三.定义与内容（一） 岗位序列岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。
公司的岗位序列分为两大类: 管理序列（M ）,专业序列（P ） o1. 管理序列（Management 简称M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。
2. 专业序列（Professional 简称P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销 售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。
（二） 职等1.定义：指针对员工承担贵任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。
2・ 划分：M 序列和P 序列职等以BAND 划分，共12等，由低到高分别为BAND1至 BAND12o职等职级图分级管理序列M 专业序列P岗位级别 职务等级职称职务等级职称BAND12 决策层M8BAND11M7副总经理4.职等薪酬带宽（三）职级1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。
2.划分：除BAND1、BAND11、BAND 12夕卜，每个职等下设3个职级（CBA） , A级最高，B级中间，C级最低。
职级对应的薪酬如下：3.定级：新入职人员的职级一般定C,个别优秀人员可达B,原则上不定A。
（四）职级升降1. 271评选2.2评选方法见绩效考核方案。
2.晋升2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升：职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。
2.2晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。
“1”类，触及公2. 4晋升周期：每年10月份一次。
XX集团职位职级体系
试用级
S2
S1
营销族（S） MK/CC/客服/TMK
品牌
专家 资深 高级 中级 初级 试用级
创意长 美术指导 美术指导
设计师 设计师
操作族（A）
A6
文员
A5
文员
A4
文员
A3
文员
A2
文员
A1
文员
高级经理 经理
高级主管 主管
中心校长
专业族（P）
职等
名称
技术族（T）
职等
名称
职务体系层级图
职等
研发
教学产品族（C） 中籍教师 外籍教师 学习指导 教务/运营
职等
T8
技术总监
P8
资深专家
T7
资深技术经理
C9
资深研究专家
P7
高级专家
T6
高级技术经理
C8
高级研究专家
P6
专家
T5
技术经理
C7
研究专家
S8
P5
职级
16级 15级 14级 13级 12级 11级
10级
9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级
职等 M11 M10 M9 M8 M7 M6
M5
M4 M3 M2 M1
管理族（M）
职能
区域管理层
董事长 总裁/副总裁
助理总裁 资深总监 高级总监
总监
资深区域校长 高级区域校长
区域校长
资深经理
高级中心校长
XX资深专员
T4
资深工程师
C6
研究员
XX高级专员
T3
高级工程师
C5
研究员
资深
资深
岗位序列、职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定一、目的为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。
二、适用范围公司全体员工三、定义与内容（一）岗位序列岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。
公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。
1.管理序列（Management简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。
2.专业序列（Professional简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。
（二）职等1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。
2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1至BAND12。
4.职等薪酬带宽（三）职级1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。
2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级最高，B级中间，C级最低。
职级对应的薪酬如下：M3中级部门经理BM2初级部门经理CA30000高级一级中心总M6监（分公司总经23K-30K7000B27600理）M5一级中心总监序列职级18K-23K5000 M4高级部门经理P8首席专家15K-18K3000C25300 A23000 B21200 C19600 A18000 B17000 C16000 A15000档P7档P6资深专家12K-15K3000高级专家10K-12K2000B14000C13000A12000B11200C10600A10000M1主管P5专家8K-10K2000P4高级专员6K-8K2000P3专员4K-6K2000B9200 C8600 A8000 B7200 C6600 A6000 B52003.定级：新入职人员的职级一般定C，个别优秀人员可达B，原则上不定A。
职位职级体系设计
总工程师 资深工程师 高级工程师/项目经理 初级工程师 助理工程师
专业经理 高级专员/高级工程师
专员/工程师 文员/秘书/助理
销售(S) 销售序列职衔
销售总经理 销售总监 销售经理 业务员 业务助理
操作(O) 操作序列职衔
首席技师 高级技师
技师 技工 操作员
1、 职 类： 根据 工作 性质 划分 为5 类 (M/P /T/S/ O)， 不同 类别 的员 工的 管理 方式 有所 差 别， 如不 同的 薪酬 和绩 效管 理办
5、 职 位： 是对 职责 和职 级的 规 定， 一般 而 言， 职位 名称 =岗 位职 责+ 职 衔， 如结 构工 程师 、高 级结 构工 程师 、招
职类
职级 职等
A L-14
L-13 D L-12
L-11
L-10 E L-9
L-8
L-7 F L-6
L-5
L-4
G L-3
L-2
H L-1
说
明：
管理(M) 管理序列职衔 董事长/总裁
副总裁 总经理 副总经理
总监 经理 副经理
主管
组长
技术（T) 技术序列职衔
专业(P) 专业序列职衔
2、 职 级： 针对 岗位 的等 级划 分， 各个 序列 下的 岗 位， 可依 据职 等进 行横 向比 较；
3、 职 等： 职等 与职 级的 联 系， 反映 出岗 位的 价值 和公 司的 薪酬 定 位； 4、 职 衔： 每个 职级 对应 一个 或多 个头 衔。 职衔 体系 应反 映职 位价 值；
职等职级、干部序列 体系
职等职级体系干部序列一、基本概念及相关术语：1、工作分析，又称职务分析，是对某一企事业组织内部各岗位工作的分析。
即采取科学的手段与技术，对每个职务同类岗位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，确定该职务岗工作的要素特点、性质与要求的过程。
理解这一概念要从以下几个方面入手：（1）工作分析的主体是：工作分析者；（2）工作分析的客体是：工作岗位；（3）工作分析的对象是：岗位中的工作内容、工作责任、工作技能、工作强度、工作环境、工作心理以及岗位在组织中的运作关系。
（4）工作分析的结果是：职务说明书。
（5）工作的具体形式或是职业、职务、职位（岗位）、任务与要素。
（6）分析的具体行为形式是调查、研究、分解、比较、综合、分类、排序、评价、记录、说明与描述。
（7）工作分析活动的实质：就是从不同个人职业生涯的调查入手，顺次找出工作职务、职位、职责、任务与要素的过程，并由此确定工作的内容范围、属性关系、繁简难易与所需的资格条件。
2、要素：是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。
如从工具箱中取出工具、将夹具与加工件安装在机床上，开启机床，加工工件等均是工作要素。
3、任务：即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。
可以由一个或多个工作要素组成。
如工人加工件、打字员打字都是一项任务。
4、职责：个体在工作岗位上需要完成的主要任务与大部分任务。
它可以有一个或多个组成。
如打字员的职责包括打字、校对、机器维修等任务。
5、职位：也称岗位，指某一工作班制时间内某个人所担负的一项或数项相互联系的职责的集合，职位与个人是一一匹配的，也就是有多少个职位就有多少人，二者的数量相等，例如，为了达到组织的生产目标，必须搞好生产管理，包括：生产计划、生产统计、生产调度等，为此设置生产计划员、生产统计员、生产高度员和生产科长等职位。
其中，生产计划员主要完成生产任务的编制和监督执行任务，对生产计划的质量负责；生产统计员完成生产信息的收集、分析、传递等任务，对生产信息的准确性、完整性和及时性负责；生产调度员完成为实现生产计划而所需的动态管理与控制任务，对高度的有效性和及时性负责；生产科长完成生产管理各方面的协调、指导、监督和指挥任务，对整个生产管理工作的质量负责。
集团职级序列管理办法
集团职级序列管理办法XX集团职级序列管理办法本文旨在规范员工管理，力求和谐公平。
为此，明确职业等级，提供成长空间，规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。
同时，实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。
适用对象是所有纳入XXX体系的员工，即与XXX签订正式劳动合同的所有员工。
公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。
职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责任、复杂性与难度、资历条件及能力水平。
职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作和任务的集合。
每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。
公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及未来人力资源管理进一步要求作出的规划。
员工自身的能力及绩效、承担的职责及责任、对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。
公司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。
公司职级职务体系共分为6个职级、16个职等、2大序列职位。
员工职业等级（简称“职级”）设定6个职级，分别为总裁级、副总裁级、部门总经理级、职能经理级、主管级、助理级。
两大序列即管理序列与技术序列职级管理。
管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领导、决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。
管理序列对本公司的业绩负有主要责任。
技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。
专业技术序列较高级对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。
技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会类、审计类、法律类、人力资源类。
职等与职级设定对应关系（如表2所示），员工在担当某职务时须满足最低职级要求。
原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。
若出现兼任情况，该员工的职级依管理职务等级决定。
表1：《员工职级表》职级编号职级名称G1 总裁级G2 副总裁级G3 部门总经理级G4 职能经理级G5 主管级G6 助理级表2：《职级职等对应关系表》职级编号职级名称职等G1 总裁级 1.2.3G2 副总裁级 4.5.6G3 部门总经理级 7.8 G4职能经理级9管理序列总裁常务副总裁高级副总裁副总裁总裁助理总经理副总经理总经理助理高级经理首席XX师资深XX师/员高级XX师/员总XX师专业序列G5主管级经理副经理XX师/员高级主管主管高级XX专员XX专员XX助理/员辅助人员第四条管理序列说明与规定1、职务说明管理序列是为了承担管理团队和培养人才的职责而设立的。
职等职级干部序列体系修订稿
职等职级干部序列体系 Document number【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】职等职级体系干部序列一、基本概念及相关术语：1、工作分析，又称职务分析，是对某一企事业组织内部各岗位工作的分析。
即采取科学的手段与技术，对每个职务同类岗位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，确定该职务岗工作的要素特点、性质与要求的过程。
理解这一概念要从以下几个方面入手：（1）工作分析的主体是：工作分析者；（2）工作分析的客体是：工作岗位；（3）工作分析的对象是：岗位中的工作内容、工作责任、工作技能、工作强度、工作环境、工作心理以及岗位在组织中的运作关系。
（4）工作分析的结果是：职务说明书。
（5）工作的具体形式或是职业、职务、职位（岗位）、任务与要素。
（6）分析的具体行为形式是调查、研究、分解、比较、综合、分类、排序、评价、记录、说明与描述。
（7）工作分析活动的实质：就是从不同个人职业生涯的调查入手，顺次找出工作职务、职位、职责、任务与要素的过程，并由此确定工作的内容范围、属性关系、繁简难易与所需的资格条件。
2、要素：是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。
如从工具箱中取出工具、将夹具与加工件安装在机床上，开启机床，加工工件等均是工作要素。
3、任务：即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。
可以由一个或多个工作要素组成。
如工人加工件、打字员打字都是一项任务。
4、职责：个体在工作岗位上需要完成的主要任务与大部分任务。
它可以有一个或多个组成。
如打字员的职责包括打字、校对、机器维修等任务。
5、职位：也称岗位，指某一工作班制时间内某个人所担负的一项或数项相互联系的职责的集合，职位与个人是一一匹配的，也就是有多少个职位就有多少人，二者的数量相等，例如，为了达到组织的生产目标，必须搞好生产管理，包括：生产计划、生产统计、生产调度等，为此设置生产计划员、生产统计员、生产高度员和生产科长等职位。
岗位、职位、职务、职级、序列、岗级等都是什么鬼？
岗位、职位、职务、职级、序列、岗级等都是什么鬼？前几天有伙伴在问：职位、职务、职衔、职层、职级、职系、职位序列、职门、职种，岗位、岗级、岗等，薪级、薪等、薪档等术语有什么区别，看了各种书籍发现描述不一，挺头疼，希望能够给予解读一下。
人力资源是西方工业革命后的产物，本来是舶来品，西方企业在理论学派/学院派的指导下经过企业实践创新形成一系列最佳实践，然后又在商务派咨询顾问的传播下发扬光大。
国内的人力资源还很年轻，最新的术语和理论基本来源于商务派咨询顾问，学院派方面除了中国人民大学等少数教授活跃在企业咨询顾问角色外，其他院校基本没有特别突出的成就，基本上都是接到国企的咨询订单服务为主。
鉴于人力资源领域的参差不齐和从业者水平限制，国内的人力资源书籍翻译和写作都会受到内容限制，一方面是翻译叫法不同，另外一方面就是根据国情特有的名称，纯粹错误说法除外，这里就伙伴的提问内容进行大致梳理，为了表述方便不限于以上内容，当然要结合具体场景和环境来理解才能精准，如有错误请斧正。
1、岗位：指一个人所从事的工作，也是组织/业务人员分工的最小单元，就跟人体的细胞一样，组织中分工或角色最小单元就是岗位。
岗位一般是由事情来定，也就是我们常说的因事设岗。
2、职位：按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的岗位所组成。
岗位的集合组成职位，职位一般由组织结构分工和角色来确定，可以将某些任务、职责和责任归集在一起，主要是工作任务。
我们在写说明书的时候，很多人都认为岗位说明书，正确的叫法应该是职位说明书。
例如：保安是1个职位，保安有5个人，是5个岗位，应该写一份职位说明书，而不是5份。
3、职务：指公司员工所从事工作的类别，由一组主要职责相似的职位所组成，它是由实现企业职能的一个个具体活动所构成的相对独立体。
职位是指工作任务，职务是指工作的类别。
例如：华为杭研所人力资源经理就是职位，人力资源经理就是职务。
2020年岗位序列、职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定一、目的为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。
二、适用范围公司全体员工三、定义与内容（一）岗位序列岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。
公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。
1.管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。
2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。
（二）职等1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。
2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1至BAND12。
职等职级图职等分级管理序列 M 专业序列 P 岗位级别职务等级职称职务等级职称BAND12决策层M8 总经理BAND11M7副总经理BAND10 高层管理M6高级一级中心总监（分公司总经理）BAND9 M5一级中心总监BAND8中层管理M4高级部门经理P8 首席专家BAND7 M3 中级部门经理P7 资深专家BAND6 M2 初级部门经理P6 高级专家BAND5 M1 主管P5 专家BAND4基层P4 高级专员BAND3 P3 专员BAND2 P2 助理BAND1 P1 实习生4.职等薪酬带宽M1-M8薪酬带宽序列职级薪酬带宽M8 总经理40K以上M7 副总经理30K-40K 10000M6高级一级中心总监（分公司总经理）23K-30K 7000M5 一级中心总监18K-23K 5000M4 高级部门经理15K-18K 3000M3 中级部门经理12K-15K 3000M2 初级部门经理10K-12K 2000M1 主管8K-10K 2000P1-P8薪酬带宽序列职级薪酬带宽P8 首席专家15K-18K 3000 P7 资深专家12K-15K 3000 P6 高级专家10K-12K 2000 P5 专家8K-10K 2000 P4 高级专员6K-8K 2000P3 专员4K-6K 2000P2 助理3K-4K 1000P1 实习生2K 0（三）职级1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。
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职等职级体系干部序列一、基本概念及相关术语：1、工作分析，又称职务分析，是对某一企事业组织内部各岗位工作的分析。
即采取科学的手段与技术，对每个职务同类岗位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，确定该职务岗工作的要素特点、性质与要求的过程。
理解这一概念要从以下几个方面入手：（1）工作分析的主体是：工作分析者；（2）工作分析的客体是：工作岗位；（3）工作分析的对象是：岗位中的工作内容、工作责任、工作技能、工作强度、工作环境、工作心理以及岗位在组织中的运作关系。
（4）工作分析的结果是：职务说明书。
（5）工作的具体形式或是职业、职务、职位（岗位）、任务与要素。
（6）分析的具体行为形式是调查、研究、分解、比较、综合、分类、排序、评价、记录、说明与描述。
（7）工作分析活动的实质：就是从不同个人职业生涯的调查入手，顺次找出工作职务、职位、职责、任务与要素的过程，并由此确定工作的内容范围、属性关系、繁简难易与所需的资格条件。
2、要素：是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。
如从工具箱中取出工具、将夹具与加工件安装在机床上，开启机床，加工工件等均是工作要素。
3、任务：即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。
可以由一个或多个工作要素组成。
如工人加工件、打字员打字都是一项任务。
4、职责：个体在工作岗位上需要完成的主要任务与大部分任务。
它可以有一个或多个组成。
如打字员的职责包括打字、校对、机器维修等任务。
5、职位：也称岗位，指某一工作班制时间内某个人所担负的一项或数项相互联系的职责的集合，职位与个人是一一匹配的，也就是有多少个职位就有多少人，二者的数量相等，例如，为了达到组织的生产目标，必须搞好生产管理，包括：生产计划、生产统计、生产调度等，为此设置生产计划员、生产统计员、生产高度员和生产科长等职位。
其中，生产计划员主要完成生产任务的编制和监督执行任务，对生产计划的质量负责；生产统计员完成生产信息的收集、分析、传递等任务，对生产信息的准确性、完整性和及时性负责；生产调度员完成为实现生产计划而所需的动态管理与控制任务，对高度的有效性和及时性负责；生产科长完成生产管理各方面的协调、指导、监督和指挥任务，对整个生产管理工作的质量负责。
6、职务：是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。
如副厂长（职务），可以由一组职位构成，如生产副厂长、供销副厂长、财务副厂长等。
职务与职员并非一一对应，职务与职位并非一一对应，一个职务可能不止一个职位。
通常，职位与职务是不加区分的。
但是二者在内涵上是有很大区别的。
职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；而职务则是同类职位的集合，它是职位的统称。
职位的数量是有限的，职位的数量又称编制；一个人所担任的职务不是终身的，可以是专任的，也可以是兼任的，可以是常设的，也可以是临时的，是经常变化的；职位不随人员的变动而变动，当某人的职务发生变化时，是指他所担任的职位发生了变化，即组织赋予他的责任发生了变化，但他原来所担任的职位依旧存在，并不因为他的离去而发生变化或消失。
职位可以按不同的标准加以分类，但职务一般不加以分类。
7、职位分类：指将所有的工作岗位（职位），按其业务性质分为若干职组、职系、（从横向上讲）然后按责任的大小，工作难易，所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向上讲）对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。
8、职系：是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也不相同的职位系列。
简言之，一个职系就是一个专门的职业（如教师系列）。
9、职组：工作性质相近的若干职系总和而成为职组。
也叫职群。
我国现有27个职组，43 个职系。
10 职门若干工作性质大体相近的职组可以归划为一个部门，例如，行政部门、专业技术部门等，它是职位分类中最粗略的概廓。
11、职级：指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为现一职级，实行同样的管理与报酬。
是分类结构中最重要的概念。
12、职等：工作性质不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同，的职级的归纳称为职等。
同一职等的所有职位，不管它们属于哪一个职级，其薪金相同。
两者区别一、职级立足于工作的深度。
专业素质决定职级，这点上参考大学教师的职位设计，可以很好地说明这个问题，讲师、副教授、教授、硕士导师、博士导师等等。
以学识为第一选考点，评定每个人的工作职级，根据每个人不同的能力给予不同的待遇。
期望人可以有更高的抱负，向上的动力，这或许就是职级设计的基本点吧。
当然，在职级设计上，专业技能的考量并不是唯一的，尤其在企业中，我们需要的要求更为广泛。
我们要的不仅仅是个人的学识，更为重要的是，我们期待每个人可以很好地和团队相处配合，期待可以有人带动团队的发展，期待有人可以代表我们的团队更好地进行外部的交流。
在企业的综合要求下，这些被设计进入职级的分布，以使得每个人知道自己的地位、缺失、将来的努力方向。
通常的职级设计中，专业素质为第一考量点，其他企业工作要求为辅助考量点。
比如：在满足了专业素质要求的前提下，人际关系为下次职级晋升的第二考量点，决定是否得以晋升。
在第二考量点也满足的前提下，评价第三考量点是否达到等等，可以评价一个人的职级究竟可以到多少，以及为什么还不能晋升。
以上初看来，职级可以无限排序，那么似乎所有人都可以用职级定位。
但现实工作中，这不被赞同。
原因在于，职级设计仍然有它的局限性。
这一局限性体现在，职级的设计如上所说基点在于工作的专业素质。
而企业的特点即决定了专业素质的多样化，构成的多变性。
这点上职级就有所不能了。
于是我们引入了职等这一概念。
二、职等立足于工作的跨度。
我们知道企业运营是一个需要多员多专业技能合作使企业产生经济利益的过程。
在一过程中，我们能够观察到某些人经常需要同时引导、指示或者协调某些不同工作间的运作。
这一行为的产生，我们认为是工作出现了跨度所引发。
那么跨度间的距离，也就直接造就了职等间的差距产生。
工作产生了跨度，从而对于应付处理工作跨度所要求的相应能力，也就成为了职级晋升下一个职等职级的考量点中一个极为重要的指标。
这样在职等晋升与职级晋升的重要区别点就在于，处理工作跨度的能力，而非唯一的专业技能的能力。
下面通过我国部分技术人员专业技术职务的一张表格来说明职组、职系、职级、职等之间的关系与区别，见下表：职系、职组、职级、职等之间的关系与区别二、工作分析的流程工作分析是对工作一个全面评价的过程，整个过程包括五个环节：计划、设计、分析、结果、运用指导。
1、计划：（1）确定工作的目的与结果使用的范围，明确所分析的资料到底用来干什么，解决什么管理问题；提出原来任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题或对新岗位任职说明书提出拟解决主要问题。
（2）确定所要分析的信息内容与方式，预算分析的时间、费用与人力；（3）组建工作分析小组，分配任务与权限。
（工作小组一般由工作分析专家、岗位在职人员、上级主管等参加）2、设计：（1）明确分析客体，选择分析样本，以保证分析样本的代表性与典型性；（2）选择分析方法与人员。
人员的选择主要由经验、专业知识与个性品质等来决定；（3）作好时间安排，制定分析标准；（4）选择信息来源。
（工作者、主管者、顾客、分析专家、词典、文献汇编）3、分析，收集、分析、综合所获得的信息资料。
包括四个方面的分析：（1）工作名称分析：工作特征的分析与概括、名称的选择与表达；工作规范分析：工作任务、工作责任、工作关系与工作强度（2）的分析；工作环境分析：包括物理环境、安全环境与社会环境的分析；（3）（4）工作条件分析：必备的知识、经验、技能和心理素质的分析。
具体工作包括：仔细审核、整理获得的各种信息；创造性的分析、发现有关工作与工作人员的各种关键成分；归纳总结出工作分析的必须材料和要素。
4、结果：工作分析结果的表述，有五种形式：（1）工作描述，主要是对工作环境、工作要素及其结构关系的说明；2）工作说明书，主要是对某一职位或岗位工作职责任务的说明；（3）工作规范，主要以职位或岗位内工作方式、内容及范围的说明，包括完成工作操作方式方法与工具设备、职位之间的相互工作关系，但不一定包括责任、权限、与资格要求。
（4）资格说明书，主要是对某一职位或岗位任职资格的说明；（5）职务说明书，主要是对某一职务或某一职位工作职责权限及其任职资格等其它内容的全面的说明。
5、运用：通过工作分析，将职位划分为不同的类别和等级，为进行人力资源管理各项工作提供基础与依据。
三、工作分析的作用与意义工作分析是整个人力资源开发与管理的奠基工程，其作用与意义表现为以下几点：1、工作分析是整个人事管理科学化人基础；2、工作分析是提高现实社会生产力的需要；3、工作分析是企业现代化管理的客观需要；4、工作分析有助于实行量化管理；5、工作分析有助于工作评价、人员测评与定员定额以及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化。
6、对于劳动人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。
四、工作分析的内容（一）岗位责任岗位责任一般通过对不同任务进行简洁、明了与直观的描述来提示，是工作分析内容的主要部分。
岗位责任对员工所作的每件事都有所反映，并力求准确，而不是模棱两可或想当然的。
它应当包括工作的全过程，即使是偶然事件也应记录在案。
岗位责任在描述时要注意以下几点：1、用主动性的功能词来描述；使用专业术语；2、3、写好开场白；记录任务；4、注意任务的排列顺序；5、刻画任务的质量和数量要求6、（二）资格条件资格条件分析的内容包括：知识；工作经验；智力水平；技艺和准确性；体力要求。
1、知识，包括岗位工作过程上涉及到的基础知识、专业知识及相关知识。
2、工作经验，是指从实践中得来的有关设备、机器、原材料、工具、工艺、程序待方面的知识或技能。
是圆满完成工作所必需的。
分析工作经验时要考虑的因素有：（1）根据工作性质做出决定和性质；管理的重要程度；（2）工作人员实践经验的浓度和广度，经验是理论上的还是实践（3）上的；（4）经验取得的途径，是实践工作中得来，从教育或培训中得来，还是二者兼而有之；（5）工作中是否需要书面指令，员工是否要服从书面指令；工作中是否需要机器人维修、装卸设备方面的知识；（6）工作中是否会用到数学，什么类型；（7）工作中是否要用到特定方式；（8）需要什么工具或仪器；（9）要用到哪些原材料，工作人员需要有哪些有关知识；（10）（11）工作人员是否要对工具或其他设备的保养负责，他们需要哪些有关知识；（12）工作人员是否需要进行检查和核对，他们需要哪些有关知识；13) 工作人员是否要懂得他的下属的工作3、智力水平，涉及到头脑反应、注意力集中程度与计划水平等方面。