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麦肯锡的管理技巧
麦肯锡的管理技巧
麦肯锡的管理技巧可以总结为以下几点：
1. 以人为本：麦肯锡注重发掘和培养人才，重视员工的发展和成长。
公司致力于建立一个积极的工作环境，鼓励员工团队合作和相互支持。
他们倡导以人为本的管理理念，关注员工的需求和福利，努力提供良好的工作条件和福利待遇。
2. 强调团队合作：在麦肯锡，团队合作是至关重要的。
管理者鼓励员工之间的合作和协作，鼓励信息共享和知识交流。
团队成员之间需要相互支持和尊重，共同努力达成目标。
3. 打造高绩效文化：麦肯锡追求卓越的绩效。
他们设定高目标，鼓励员工努力追求卓越，同时为他们提供支持和资源。
管理者会给予员工明确的目标和评价标准，及时反馈和指导，以帮助他们不断提升绩效。
4. 基于数据的决策：麦肯锡强调基于数据的决策。
他们注重数据的收集和分析，希望通过数据来指导决策和规划。
管理者鼓励员工关注细节，深入分析问题，从数据中获取洞察，并将其运用于决策过程中。
5. 激励和奖励机制：麦肯锡通过激励和奖励机制来激励员工的表现。
公司设立了多种奖励制度，如晋升、薪酬激励和奖金计划等，以鼓励员工的努力和创新。
总之，麦肯锡的管理技巧注重人才发展、团队合作、高绩效文化、数据驱动和激励机制。
这些管理技巧的目的是为了推动公司的持续发展和员工的成长。
麦肯锡《销售知识管理》
•Process to build a Knowledge Management Organisation
•Steps to build a KM-Organisation
•1 •Develop a Knowledge Management Vision •2 •Define objectives, measures and benefits •3 •Identify key capabilities •4 •Build Knowledge Organisation •5 •Create supporting Systems (IT, people)
• Link e-mail & other systems to provide quick acc
We ran three separate workshops to develop a common view o way forward
•1 November
•Knowledge Management Vision work
• 3–4 implementation options
• Implications and CSF’s of each option.
• Recommendation of most suitable option.
Knowledge Management should first be practiced in a pilot area
麦肯锡《销售知识管理 》
2020年8月5日星期三
Background
美国企业的两种知识管理模式
美国企业的两种知识管理模式智力资产（intellectualaet）以知识为核心，日益成为西方发达国家核心竞争力的决定因素。
为此，经理们越来越重视潜藏在本公司的知识和本公司外部可以利用的知识，以及如何管理这些知识。
与此同时，IT业的迅猛使知识的编码、贮存与共享变得更加方便快捷且成本低廉。
尽管知识管理提上经理日程还不到10年，但是不同的管理模式已经显现出来和成熟起来，从而为深入地这些模式的运作方式、成本效益以及它们的适用环境提供了可能。
国内已有相关方面的。
例如，南方、武春友等将知识管理模式分成集成模式、协作模式、事务模式、专家模式等，分类合理，分析透彻。
但本文认为，他们的分析稍欠实践指导意义，而且，没有反映出当前西方企业知识管理模式的发展现状和趋势，现在有两种模式逐渐凸显出来，被证明为成功的典范。
本文通过若干美国企业实例，将对两种知识管理模式的运作方式、成本效益以及适用环境进行较为深入的对比分析。
一、实例实例中的企业都是以知识作为核心资产，如咨询公司、医疗公司以及高公司。
实例一、二、三内各有两组企业，它们实施不同的知识管理模式，但都很成功；实例四与前面三个实例形成对比，是一个失败的例子。
实例（三）。
A3：戴尔电脑公司（Dell）。
该公司向顾客提供的电脑不但价格低廉，而且是按照顾客在订单中指明的元件组装而成的。
据统计，顾客订单中表现出来的元件组合方式有40000种之多。
按不同的组合方式安装电脑需要不同的知识，每个生产人员不可能都能掌握它，为此，戴尔公司投入巨资开发了知识管理系统（KnowledgeManagementSytem），生产人员只需将顾客要求的组合方式输入该系统，如何组装这些元件的就会立即显示出来。
B3：HP电脑公司（Hewfort－Packard）。
该公司进行大量的R＆D投资，不断开发出新技术、新产品。
为了使这些技术知识在遍布全球的各分部迅速推广，经理鼓励技术人员使用公司飞机直接去分部面对面地传授技术，以防技术失真。
麦肯锡公司的学习机制和知识管
麦肯锡的学习机制与知识管理摘要：麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。
但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。
关键词：麦肯锡公司,学习机制,知识管理一、公司的创立和前期发展历程1926年，芝加哥大学James Mckinsey教授创立了麦肯锡咨询公司。
随后，这家以他姓氏命名的会计及管理咨询公司得到了迅速的发展。
到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。
麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。
到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。
二、公司发展过程中遇到的困境和面临的挑战(一)10年危机从20世纪70年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境。
在这10年里，外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素，如70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，因而也给公司业务量带来急剧减少；公司对客户的管理越来越复杂化；波士顿咨询公司等新的竞争对手又不断从其锁定的细分市场中争夺麦肯锡的顾客，等等。
麦肯锡精英麦肯锡的管理经验和创新思维
麦肯锡精英麦肯锡的管理经验和创新思维麦肯锡是全球最知名、最优秀的咨询公司之一，也是许多公司梦寐以求的合作伙伴。
它的全球化覆盖范围，出色的管理团队、顶尖的咨询服务，以及无可比拟的价值观，让其成为了业内的佼佼者。
麦肯锡的一切成功都离不开其讲究精益管理的经验和创新思维的引领，本文将从这两个方面来探讨麦肯锡的成功之路。
一、精益管理的经验在麦肯锡的管理体系中，精益管理是重中之重。
麦肯锡的精益管理通过不断提高效率，减小浪费，全员培训和持续的工作流程改进，提高了公司的质量和利润，让其在全球咨询业的竞争中保持领先优势。
麦肯锡在精益管理方面的主要经验包括以下几个方面：1.为客户创造价值麦肯锡认为客户是公司存在的基础，只有为客户提供最好的服务和价值，才能赢得客户的信赖和口碑。
因此，麦肯锡在处理每个项目的过程中，都会尽力了解客户的需求，并通过优秀的团队合作和专业知识，为客户创造出最大的价值，让客户满意地离开。
2.强化员工培训和管理麦肯锡重视员工培训和管理。
公司通过将更多的时间和精力投入到全员培训中来实现，让每个员工都具备更加丰富的专业知识和技能，提高团队整体素质和市场竞争力。
同时，麦肯锡的管理团队也经常与员工交流和互动，关注团队每个人的工作状态和感受，并为每个员工创造丰富的晋升和成长机会，让员工感受到公司的关爱和成长空间。
3.打造文化先锋在麦肯锡的企业文化中，注重员工的培养、信任和先进思想。
公司通过提供文化、景点、艺术和音乐、社交资源等多种机会来培养员工的才能和独立思考能力，鼓励员工积极思考和表达自己的观点，提高团队创新性和灵活性。
麦肯锡也非常注重员工的信任，公司的管理团队与员工建立了信赖和敞开心扉的关系，让员工在工作中能够尽情发挥自己的创造力和想象力，提高整体工作质量。
二、创新思维的引领麦肯锡在精益管理方面表现得非常出色，但同样重要的是，麦肯锡的创新思维带给了公司和客户无限的可能性。
麦肯锡在创新方面的实践基于以下几个方面：1.全球性的视角麦肯锡拥有遍布全球的咨询网络，因此公司可以从全球范围内获取新的商业模式、技术、流程和理念，进而为客户提供更深层次的支持和建议。
麦肯锡公司的学习机制和知识管
麦肯锡的学习机制与知识管理摘要：麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。
但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。
关键词：麦肯锡公司,学习机制,知识管理一、公司的创立和前期发展历程1926年，芝加哥大学James Mckinsey教授创立了麦肯锡咨询公司。
随后，这家以他姓氏命名的会计及管理咨询公司得到了迅速的发展。
到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。
麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。
到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。
二、公司发展过程中遇到的困境和面临的挑战(一)10年危机从20世纪70年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境。
在这10年里，外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素，如70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，因而也给公司业务量带来急剧减少；公司对客户的管理越来越复杂化；波士顿咨询公司等新的竞争对手又不断从其锁定的细分市场中争夺麦肯锡的顾客，等等。
麦肯锡战略管理知识体系153页PPT
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
麦肯锡战略管理知识体系
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。Байду номын сангаас—贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
麦肯锡公司内部管理制度
一、合伙人制度麦肯锡公司采用合伙人制度，所有权和管理权完全掌握在近600位在位的高级董事（资深合伙人）和董事（合伙人）手里。
这种制度保证了公司的独立性和客观性，使其只对客户和公司自身负责。
所有董事在加入公司时都曾担任过咨询人员，他们作为工作人员分布在不同的国家和地区。
二、严格的人才选拔和培养机制麦肯锡公司对人才的选拔和培养非常严格。
几乎所有的高级董事和董事都是通过了6～7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的。
成为董事的机率大约是每5到6个咨询人员有一个有可能会晋升为董事。
这种选拔机制保证了公司拥有一支高素质的团队。
三、不进则退的人事原则麦肯锡公司严格奉行不进则退的人事原则。
凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。
这种制度保证了公司内部的竞争力和团队的整体水平。
四、全球化的管理风格麦肯锡公司在全球范围内开展业务，拥有7000多名咨询顾问。
公司采用“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司。
这种全球化管理风格使得麦肯锡公司能够为客户提供全球范围内的专业咨询服务。
五、严格的项目管理流程麦肯锡公司对项目管理流程有着严格的要求。
在承接任何项目之前，公司会尽可能确保该项目确实可对客户提供获得重大利益的机会，且没有实质性的实施障碍。
在咨询过程中，公司尽力和客户组织的成员密切合作，确保项目进度与预期目标一致。
六、注重客户利益麦肯锡公司始终将客户利益放在首位。
公司内部有极为严格的管理措施，确保咨询人员恪守公司政策，遵守工作程序，确保所有客户的利益。
在项目终期提出建议方案时，公司会与客户沟通和讨论，避免出现令客户意外的内容。
七、持续变革与创新麦肯锡公司注重持续变革与创新。
公司鼓励员工关注行业动态，研究新技术、新方法，为客户提供最具前瞻性的咨询服务。
这种创新精神使得麦肯锡公司始终保持行业领先地位。
总之，麦肯锡公司内部管理制度具有以下特点：合伙人制度、严格的人才选拔和培养机制、不进则退的人事原则、全球化管理风格、严格的项目管理流程、注重客户利益和持续变革与创新。
麦肯锡的管理技巧
麦肯锡的管理技巧麦肯锡是世界上最知名的管理咨询公司之一，其成功的管理技巧是其长期以来取得成就的关键。
从其成立以来，麦肯锡一直秉承着卓越的管理理念和技巧，不仅为各类企业提供了可靠的咨询服务，也为广大经营者和管理者提供了宝贵的管理经验和智慧。
在这篇文章中，我将对麦肯锡的管理技巧进行详细的探讨。
首先，麦肯锡非常注重招聘和塑造人才。
作为一家管理咨询公司，麦肯锡的竞争优势来源于其强大的团队。
因此，麦肯锡一直非常注重招聘和培养高素质的人才。
在招聘上，麦肯锡会从全球范围内选拔优秀的应聘者，并且进行多轮面试和评估，以确保所聘员工具有出色的分析、解决问题和沟通能力。
此外，麦肯锡还注重员工的培训和发展，为员工提供广泛的学习资源和机会，帮助他们不断提升专业知识和技能。
其次，麦肯锡非常重视客户关系和服务质量。
作为一家管理咨询公司，麦肯锡的业务重点就是为客户提供高质量的管理咨询服务。
为了确保服务质量，麦肯锡一直以客户为中心，紧密关注客户的需求和期望，不断调整和改进自己的服务方式和方法。
此外，麦肯锡还注重建立长期的合作关系，通过不断的沟通和互动，帮助客户解决问题，实现业务目标。
另外，麦肯锡的管理模式和方法也是其成功的关键。
麦肯锡一直以来都非常注重数据和事实的分析，以帮助客户做出理性的决策。
在实际的项目中，麦肯锡会采用多种管理工具和方法，如SWOT分析、价值链分析、市场调研等，深入分析客户的问题和挑战，提出客观、科学的解决方案。
此外，麦肯锡还非常重视团队合作和沟通，通过团队协作和交流，充分发挥每个成员的潜力，提供更加专业和全面的管理咨询服务。
此外，麦肯锡的管理技巧还体现在其对创新和持续改进的重视。
作为一家世界一流的管理咨询公司，麦肯锡始终坚持不断创新，以应对不断变化的市场和客户需求。
麦肯锡会积极关注行业的新动态和趋势，不断推出新的管理工具和方法，以满足客户的需求。
同时，麦肯锡也非常重视自身的持续改进，通过不断的自我反思和完善，提升自身的竞争力和服务质量。
麦肯锡_战略管理知识体系
分析方法
注释
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
市场分析(4)：消费群结构变化
消费群结构变化主要描述各细分市场的结构性变化 一般而言，扩大中的消费群蕴含机会而衰退中的消费群蕴藏威胁 消费群划分可以采用下述标准 年龄 特征(初次购机，换机，一户多机) 场合(农村家电普及，新婚购机) 性质(家庭用户，工程用户)
不构成威胁
构成威胁
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
替代品威胁性分析－买家对替代品的接受程度
用户对各产品的接受程度指数 * 市场调查结果，样本＝N
替代品1
替代品2
替代品3
替代品n
。。。
* 1－5打分，1表示完全不接受，5表示完全接受
对各替代品优劣势的评价 替代品1 替代品2 替代品3 替代品n
卖场建设 促销员培训
促销形式
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
竞争态势（1) – 主要竞争对手分析
主要对手
主要产品
优势
市场占有率
主要客户
劣势
国 际
国 内
示意
公司1
公司2
公司3
公司4
公司5
公司6
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
竞争态势(2) –市场占有率分析
集中度曲线
地方品牌林立，缺乏行业领导品牌
部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构
麦肯锡管理咨询公司经营模式分析
麦肯锡管理咨询公司经营模式分析经营模式麦肯锡咨询公司经营经验及其借鉴意义一、公司介绍麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。
自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。
麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。
在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。
麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。
自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。
业务主要是帮助企业高级管理层诊断解决战略、组织机构和经营运作方面的关键性议题。
麦肯锡作为咨询业的标杆企业，其许多有效的管理制度成立该行业的惯用标准。
二、公司经营理念(一)合伙人制度麦肯锡虽然是个国际性公司，但内部管理一直延用私营性质合伙人制，“合伙人”即公司董事。
麦肯锡选择合伙人制，没有选择上市公司，主要为了确保咨询业务的独立性、客观性。
麦肯锡认为，如果采用上市公司的形式，就会以追求股东利益作为公司发展的目标。
公司的活动就会受制于外部股东的利益。
而选择合伙人制，麦肯锡只对客户和麦肯锡负责，而不会受制于其他因素。
如果一个员工干得好，有发展前途，就有可能成为合伙人。
成为合伙人后，自己的利益就与公司的利益紧密结合起来，就会对公司的利益负责。
麦肯锡的利润分配很简单。
扣除成本后，如果每年有利润，就分给合伙人。
如果是上市公司，利润就要分给股东，而不是分给与公司利益密切相关的合伙人。
(二)“学徒”制度在员工培养和激励方面，除了合伙人制度，麦肯锡还实行类似于“学徒”的制度，帮助员工通过实践工作，实现个人的发展和知识的增长。
最经典实用有价值的管理培训课件之122麦肯锡著名九大-162页文档资料
中心
知识-建立初创
（如，完全发展的专有技术组）
• 营销科学/市场研究
• CRM
• 渠道管理
• 消费者定价
• 销售管理 • 定价 • 商业对商业营销
• 消费者忠诚度和 服务
• 数字化营销
FCG-赞助及整合项目
• 起死回生 • 品牌 • 营销组织 • Yankelovich 项目优势 - 美国消费者项目 • 怎样成为伟大的营销公司
• 营销组织
– 营销组织项目帮助客户调整他们的组织，改善他们的营销效率。支持这一目标的行动包 括：分析组织选择、技巧建立以及核心营销流程的重组。
• Market Science
– 此部分是帮助团队运用艺术的营销技巧达到如下目标：
• 明白消费者需要
• 开发有利可图的消费者关系
• 引进新产品
• 品牌
• 定价
8
营销业务
• 营销是公司客户服务项目的主要业务之一。在2019年的第一季度里，营销研究占 公司业务的20%，成长5%。
9
营销研究项目的广泛性反映了我们客户面临多样化的营销挑战
分类的营销研究
以营销关键词分类的业务组成
2019.1月--3月 资料来源:FPIS
广告/促销
总体营销
0
消费者服务/满意
63 定价 8
3
市场营销综述
• 市场营销的使命是帮助客户建立促使盈利增长的营销效率。为实现这一点，本文 件提供帮助客户建立、传递和沟通一流的价值方案的思考。
• 几个目标： – 定义营销目标 – 发展产品/市场、品牌树立战略 – 加强关键营销流程 – 加强营销组织能力
• 在如下几方面运用艺术的营销思考： – Branding – Business-to-Business Marketing – CRM（Continuous Relationship Marketing） – Marketing Organization – Marketing Science – Pricing – Sales Force and Channel Management
麦肯锡知识结构
麦肯锡知识结构
麦肯锡知识结构是麦肯锡公司用于组织和传输知识的框架，其主要目的是帮助员工在工作中更好地分析问题、制定方案并做出决策。
麦肯锡知识结构有以下几个重要组成部分：
1. 框架和工具：麦肯锡公司使用一系列的框架和工具来帮助员工分析和解决问题。
这些框架和工具包括市场营销、战略规划、组织管理等方面的知识和工具，能够提供系统性的方法来解决复杂问题。
2. 培训和知识管理：麦肯锡公司提供全面的培训和知识管理系统，包括新员工培训、持续的专业发展课程和知识分享平台。
通过这些培训和知识管理活动，员工可以不断学习和展示自己的专业知识和技能。
3. 专家网络：麦肯锡公司建立了一个全球范围的专家网络，包括行业专家、学术界专家以及公司内部的专家。
员工可以通过与这些专家合作和交流，获取更深入的行业洞察和专业知识。
4. 实践社区：麦肯锡公司为员工建立了一个实践社区，在这个社区中，员工可以与同行交流经验、分享知识和提出问题。
这个社区为员工提供了一个互动学习的平台，帮助他们在工作中更好地应用和发展自己的知识和技能。
通过这个知识结构，麦肯锡公司能够将全球范围内的专业知识和经验汇集起来，并将其传递给员工，帮助他们更好地服务客户并推动企业的发展。
麦肯锡知识管理
目录
▪ 知识管理体系最佳案例 ▪ 广西铝CBS知识管理体系流程设计综述 ▪ 广西铝CBS知识管理体系初步流程设计 ▪ 附录
McKinsey & Company | 2
麦肯锡专门建立全球知识服务团队
Working Draft - Last Modified 6/4/2012 11:44:36 AM Printed
▪ 对每一个人员（包括曾
经工作过的“校友”） 的背景、学习经历、做 过的项目等实现多维的 搜索，并进行动态更新
资料来源：麦肯锡分析
人 知识
知识
▪ 按行业、功能、地域多
维度组织
▪ 提供多种信息源： – 内部：PD，KIP，工
具，专有数据库等
– 外部：信息数据库，
商学院发表物，银行 报告等
▪ 互动的知识共享，如博
WORKING DRAFT Last Modified 6/4/2012 11:44:36 AM China Standard Time Printed
广西铝工作流四： 模范工厂推广方法和机制
讨论文件 2012年6月
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
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知识使 用者
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知识回顾 流程
回顾文档 没有更新的文档
知识回 收站
▪ 重复 ▪ 不再有效的知识
一体化知识数据库
资料来源：麦肯锡分析
McKinsey & Company | 10
Working Draft - Last Modified 6/4/2012 11:44:36 AM Printed
麦肯锡公司知识管理研究综述
科技情报开发与经济ＳＣＩ－ＴＥＣＨＩＮＦＯＲＭＡＴＩＯＮＤＥＶＥＬＯＰＭＥＮＴ＆ＥＣＯＮＯＭＹ２００８年第１８卷第１８期众所周知，越是知识型企业就越需要知识管理，因为“知识”不仅仅是他们的产品，还是“运载智慧的血液”。
麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。
但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。
１相关文献检索概况麦肯锡咨询公司开始运用知识管理始于２０世纪５０年代，它在管理方面的神奇才能被其他公司赞叹和向往。
所以至今为止，不论是国内还是国外对麦肯锡咨询公司的研究都在不断地进行。
此次笔者通过检索共获得相关文献３３篇，具体情况见表１。
２文献统计分析２．１年份分布发文的年份分布情况见表２，ＸＹ散点分布见图１。
２．３特征分布在时间的连续性上，２０００年出现了此方面研究的断点，之后将麦肯锡作为知识管理案例进行研究的力度在不断扩大。
这点从文献数量上也可见一斑。
２００１—２００２年是国内机构和企业对麦肯锡方法研究的高峰期，作为咨询管理业的神话，麦肯锡为中国公司／企业的管理带来了全新的思想。
从２００３年起对麦肯锡专门研究的文献数量明显减少。
从文献内容上进行分析，笔者认为数量的减少与大部分文献内容缺乏较新颖的观点且内容重复度大有关。
不过，从２００３年起将麦肯锡的管理方法融入到自己的本地公司／企业的文献数量较前期有所增长。
从主题上看，对麦肯锡知识管理内容的研究数量最多，其次是人力资源管理，知识管理流程和技术工具两部分相对较少，主题分布情况见表３，主题分布文献统计见图２。
知识管理的内容方面，绝大部分的文献都涉及麦肯锡公司的成立、最初的发展、遭遇的滑铁卢、理念的转变、知识管理的运用挽救了麦肯锡以及麦肯锡所采用的知识管理方式和具体内容等；人力资源部分多数都与国内企业的人力管理模式相对比进行分析；知识管理战略和知识管理资源系统的组成和内涵两方面，《麦肯锡的方法》《麦肯锡高层管理论丛》《麦肯锡Ｑｕａｒｔｅｒｌｙ》《麦肯锡的意识》等书对此有较好的认识；知识管理流程和知识管理技术工具两部分未见一本／文献有较充分的分析，多散布于各著作或论文当中，需要进行综合的整理和概括。
【071麦肯锡公司的学习机制和知识管理】
《【071麦肯锡公司的学习机制和知识管理】》摘要：有效学习机制麦肯锡带了两方面处是有助发展批具有良知识储备和验咨询专，麦肯锡把知识管理重放了对隐性知识发掘、传播和利用上，麦肯锡公司必须继续致力完善公司学习机制和知识管理才能适应知识济代所面临严峻考验激烈竞争立不败地麦肯锡学习机制与知识管理摘要麦肯锡咨询公司其漫长发展历程并非帆风顺期直受到行业诸如波士顿咨询公司等其他强对手竞争压力但是麦肯锡公司通有效知识管理和卓越学习机制培育公司核心竞争力与俱进压力和挑战面前立不败地关键词麦肯锡公司,学习机制,知识管理、公司创立和前期发展历程96年芝加哥学 k教授创立了麦肯锡咨询公司随这以他姓氏命名会计及管理咨询公司得到了迅速发展到了0世纪30年代麦肯锡已逐渐把己企业形象塑造成“精英荟萃”“企业医生”把麦肯锡远景规划描绘成致力企业重管理问题咨询公司聚集优秀年轻人恪守严格道德准则以高专业水准和卓越技术客户提供流并不断提高公司行业地位以0年里麦肯锡将公司理念传递给每合伙人和事并把各地分支机构组织成紧密合作整体打破公司地域分割强调所有雇员不论其身何地都是整公司而工作；而每位顾客不论是哪分支机构对其提供整公司都必须对其责；利润则全公司围进行分配而不是由各地分支机构盈亏以确保公司上下团结致增强公司凝聚力麦肯锡公司0世纪50年代实现了快速发展成美国国咨询业首屈指领先者并其随60年代国际市场上拓展作了充分准备到60年代末麦肯锡公司已成欧洲和北美市场享有盛誉型咨询公司二、公司发展程遇到困境和面临挑战()0年危机从0世纪70年代初开始外部环境变化导致麦肯锡公司陷入了困境这0年里外部环境和公司部都出现了许多不利公司发展因素如70年代初石油危机导致欧美各国济衰退因而也给公司业量带急剧减少；公司对客户管理越越复杂化；波士顿咨询公司等新竞争对手又不断从其锁定细分市场争夺麦肯锡顾客等等诸多外问题交困使得麦肯锡公司原发展起信和满足情绪仿佛夜就荡然无存取而代是责、我怀疑与否定这麦肯锡高层领导认识到欧洲及北美济衰退并不止是周期性济危机问题消极地寄希望济复苏是无济事必须主动采取行动摆脱萧条对公司业影响这样形势下麦肯锡公司召集了公司精锐咨询专组成专门研究委员会分析当宏观济问题及公司出路97年月研究公司目标及使命委员会份分析报告指出麦肯锡公司现所陷入困境很程上是因公司前期发展速快他们认前阶段公司地域上扩张快并不断拓展新业领域使得公司无暇顾及提高身业水平导致公司现发展劲不足这份报告还指出麦肯锡公司接受多例行程序性咨询业把浪费很多琐碎工作上因很难从每新增客户身上学到更多新验和新技能；缺乏有定难咨询任提升公司水平和实力外报告还指出麦肯锡公司专业人员结构也不尽合理尽管绝多数咨询人员都是很有效问题者但都只是些“通才”；而客户实际问题程往往要该领域非常专业知识但能适应这种、具有某些特定领域深入、全面、具体专业知识“专才”型咨询专公司非常紧缺这就导致公司特定领域客户问题缺乏针对性难以提出有深高专业化调研分析和咨询方案这缺陷麦肯锡公司人才储备和发展方面指出了调整方向公司开始吸引些具有特定行业背景知识专才型专和通才型咨询专起组成公司“”型人才结构(二)与波士顿咨询公司竞争激发了公司营方式变革这份关公司目标及战略调整方向报告提出9年里共有五任公司领导先实现报告提出目标而努力这段里麦肯锡与波士顿两咨询公司竞争也越越激烈两者运作方式有着很差别麦肯锡依靠各地办事处或分支机构当地发展良客户关系拓展业通常针对该项业咨询也当地完成而波士顿咨询公司则是公司总部建立起高集智力心并致力成咨询行业具有许多代表性先进理念和技术创立者成这行业“思想领袖”这理念指导下波士顿咨询公司发展了些虽然简单却实践非常有效咨询分析工具如著名验曲线；增长—份额矩阵分析模型即波士顿矩阵等这些分析工具实践广泛应用提高了波士顿咨询公司声誉并且波士顿咨询公司还牢牢占据了战略管理咨询这细分市场这些有效策略使得波士顿公司与麦肯锡竞争占据上风麦肯锡客户和员工不断流失纷纷投靠波士顿公司竞争失利使麦肯锡高层领导者认识到公司原有营模式已不能适应咨询业发展趋势和竞争要公司战略和组织结构调整已势必行麦肯锡首先对纽约分支机构进行了改革试成功再将改革方案全公司围迅速推广主要改革举措是原按地域设立分支机构基础上推行针对不行业顾客行业分类事业部制以便弥补麦肯锡专业知识上弱势强化行业背景分析按行业划分部门涵盖了日常消费品部门、工业品部门、银行业和保险业等这项改革举措将公司原顾客具体问题模式改产品()驱动模式弱化了原分区制下当地分支机构与客户紧密系因而公司部遭到前任领导批评和反对但是公司现任领导者坚推动下这种以行业划分基础事业部制得以顺利实施并很快发展起各客户基础公司更加重视管理职能型专管理职能方面战略制订、组织规划和政策执行等都要灵活多样知识和验麦肯锡公司加强这方面专培养并每领域组成专门专团队麦肯锡把两至关重要领域——战略和组织作公司业发展战略重分别任命了该领域领先专责其发展系列改革与调整麦肯锡公司终 0世纪80年代初走出低谷重新开始复兴和繁荣三、通完善学习机制建设学习型组织麦肯锡公司从980年开始就把知识学习和积累作获得和保持竞争优势项重要工作公司营造种平等竞争、激发智慧环境成功地战胜初公司部抵制；新核心理念终公司扎下根这就是知识积累和提高必须成公司心任；知识学习程必须是持续不断而不是与特定咨询项目相系暂性工作；不断学习程必须由完善、严格制保证和规公司将持续全员学习任作制被固定下以逐渐深入人心它逐渐成麦肯锡公司项优良传统加强公司知识储备提升公司核心竞争力打下了坚实基础有效学习机制麦肯锡带了两方面处是有助发展批具有良知识储备和验咨询专；另是不断充实和更新公司知识和信息以工作提供便利条件并与外部环境日新月异变化相适应麦肯锡公司不但建立了科学制促进学习而且还通专门组织机构加以保证从公司选拔若干名各领域有突出贡献专作每部门推进学习机制责人并由他们再责从部门里挑选六七实践领域和知识管理等方面都有丰富验和热情人员组成核心团队麦肯锡领导人还识到公司里成功员工往往都拥有庞人关系络因对原先公司部这种建立非正式人际关系基础上知识传递方式并不能简单加以取缔而是应该很地加以利用以作对正式学习机制有益补充由核心学习领导组每地区分支机构里发掘并利用这种部关系络作信息和知识传播渠道实现全公司围知识共享了进步促进知识和信息组织充分流通麦肯锡公司还打破了以往建立客户规模和重要性基础上部科层组织体系取而代是以知识贡献率衡量标准评价体系这样组织每部门和每成员都受到知识贡献压力而不是仅仅将工作重放发展客户方面四、通卓越知识管理建立公司知识储备基础知识管理是当前企业界热门话题据美国《商业周刊》项调58跨国公司有80％企业正着手建立正规知识管理程序而麦肯锡公司被公认知识管理领域领路人麦肯锡把知识管理重放了对隐性知识发掘、传播和利用上尽管公司很多咨询专工作发展起许多富有创造见和思想都已成并发表诸如《哈佛商业评论》等影响广泛学术性期刊、杂志和报刊上甚至还有些畅销著作出版如麦肯锡公司责企业组织发展专r和r合著《追卓越》；责战略管理发展专《战略思想》等学术界和实界受到极欢迎但是相对公司量有价值验和深邃学术思想而言这些已成流传论不是“冰山角”更多知识和验是作隐性知识存专们头脑没有被整理成更淡不上公司围交流与共享了这问题麦肯锡创办了份部刊物专门供那些拥有宝贵验却又没有和精力把这些验整理写成正式论或著作专们把他们思想火花简单地概括出并与仁共享这种不拘形式做法降低了知识交流和传播门槛使许多重要实用新思想和新验能够短短两页摘要里面保存下并用传播每这样短面都附有关作者详细信息便有兴趣者按图骥到可以请教专这种灵活交流方式不仅使有益知识和验公司得到有效传播激励创新和坦诚交流而且也有助提高知识提供者人声誉他们公司里发展提供良环境和机会这种由选择方法还有助甄选真正富有价值子和思想了使上述信息公司更加有效地交流和传播麦肯锡公司还建立了储备验和知识专门数据库用以保存客户工作程积累起各种信息还委派全职专业信息管理技术人员对数据库进行维护确保库数据更新；当咨询专要从数据库寻信息由他们提供相应检助提高使用效率数据库容管理方面特别重视公司“”型专队伍结构责专业领域专才型专从他们那里可获取有关专业领域知识和验加强数据库专用知识完善使数据库成更全面信息数月努力这数据库集了000多份件这名“麦肯锡实践发展络”()数据库正式运行提供了充足储备0世纪90年代以人类社会进入知识济代环境变革和组织发展对每公司都提出了新挑战对象麦肯锡这样知识密集型国际著名型咨询公司说更是如996年月麦肯锡公司领导者R G就曾断言随着科技进步和代发展麦肯锡公司将面临更加严峻挑战如何管理麦肯锡公司全球8分支机构7000多名咨询专有效整合知识并使组织高效率地更地满足客户要已变得越越复杂麦肯锡公司必须继续致力完善公司学习机制和知识管理才能适应知识济代所面临严峻考验激烈竞争立不败地。
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麦肯锡公司：知识管理1996年4月，麦肯锡的执行董事，Rajat Gupta，第一个三年的任期刚刚过半。
当他飞离公司第二届年度业务奥林匹克大会现场－百慕大时，他感到无比的自豪。
他刚刚听取了20个小组汇报了他们从近期的项目中发展出的新思想。
与其他高级合伙人一样，Gupta被公司下一代咨询顾问的智慧与创造力深深的打动了。
但是，对于这个取得高度成功，年收入18亿美元（附录1）咨询公司的执行董事来说，有另一种思绪时时袭上心头。
如果这些只代表了麦肯锡知识与专家技术这座冰山的一角，那么公司在发展、吸引、以及平衡资产以应对全球服务时的表现又如何呢？尽管年度业务大会仅仅是Gupta倡导的众多创新活动之一，但是他也在考虑是否我们做得还不够，尤其是他经常强调“知识是麦肯锡的生命之泉”。
创业者的传奇麦肯锡是由芝加哥大学教授James McKinsey（简称Mac）在1926年创立的。
在此之后，这家由会计师以及工程咨询顾问组成的公司发展迅猛。
不久，Mac开始雇佣有经验的雇员，并以一种他称之为一般化调查提纲（General Survey outline）的方法培训他们。
在每一个星期六早上的例会上，Mac都会带领咨询顾问们温习一套标准化的分析程序—目标、战略、政策、组织、设备、程序以及员工，但是同时他仍然鼓励他们综合分析数据以提出自己的想法。
1932年，Mac邀请哈佛大学MBA，一名有才华的年轻律师Marvin Bower加入公司。
两年间Marvin成为麦肯锡纽约办事处的经理。
Marvin认为提升公司的形象，使其成为行业中的“效率专家”和“商业医师”是很重要的，因此他将在法律界所推崇的职业化思想渗透给他的员工们。
1937年的备忘录中，Marvin描绘了公司的愿景，公司应该专注于有关高层管理的重要事务上，坚持正直、职业操守和技术优良的高标准要求，能够吸引和发展具有杰出能力的年轻人，持续提高公司的地位和影响力。
综上所述，麦肯锡要成为一家致力于为客户提供优质服务的公司。
在接下来的十年当中，Marvin不知疲倦的工作，与合伙人和员工分享他的愿景。
随着新的办事处的建立，他强烈提倡“一家公司政策”的思想，即公司统一招收和发展咨询顾问，服务客户是整个公司的责任，利益公司共享而不是办事处共享。
通过餐会的形式，Marvin开始提高所服务客户的规模和质量。
1945年，他提出一项政策，即公司所承担的每一项任务都要带给公司利润以外的一些东西，比如经验、声望等。
在1950年被升为合伙人之后，Marvin带领他的10个合伙人、74个雇员发起了一系列重大变革。
这些变革将麦肯锡变成了一家精英公司。
每一个客户的问题都是独特的，但是Marvin和他的同事们坚持认为经过良好训练，有高度智慧的专家能够迅速抓住问题的本质，并通过严密的分析找出解决问题的方法。
公司在整个50年代令人吃惊的增长为国际扩张奠定了基础，而这股扩张又加速了60年代的增长率。
1959年伦敦办事处成立，紧随其后，日内瓦办事处、阿姆斯特旦办事处、杜赛尔多夫办事处以及巴黎办事处相继成立。
在1967年Marvin卸任执行董事的时候，麦肯锡已经成为欧洲和北美享有盛誉和组织完善的公司了。
十年之惑尽管管理层的交接被认真的规划并实施，在几年之内，麦肯锡的增长似乎停滞了。
石油危机所带来的恐慌、保持欧洲市场扩张的事业部制进程的减缓、客户管理的日益复杂化，以及新的竞争者（如BCG）的出现都加剧了问题的严重性。
几乎在一夜之间，麦肯锡多年储存的自信甚至自满开始转化为自我怀疑与自我批评。
公司目标委员会意识到公司在欧洲和北美的缓慢增长并不仅仅是一次周期性的市场衰退，公司合伙人指派了一个由他们中最知名的专家组成的委员会，着手调查这个问题并提出建议。
1971年4月，公司目标委员会得出的结论是公司发展过快。
报告的作者写得很直白：“我们对于地理扩张以及新业务机会的过度关注导致了我们几乎忽略了自身技术的发展。
”报告指出，麦肯锡过于沉迷一些来自边缘客户的日常项目，使得工作质量参差不齐。
尽管所有的咨询顾问都是出色的通才型的问题解决者，他们常常缺乏深的行业知识，以及客户所要求的基本专业技术。
委员会的一个核心建议是公司必须重新致力于连续不断地发展新的雇员。
这意味着增长必须减速，雇员与管理层比率必须由7：1降到5或6比1。
它还进一步建议要将重点放在发展“T型”咨询顾问上。
这种咨询顾问用一种深度的行业或产业知识弥补了宽泛的通用型专家知识的不足。
业务发展的开端当Ron Daniel在1976年被任命为Marvin之后第四任执行董事的时候，麦肯锡仍然在为达到委员会报告所提出的挑战而挣扎。
自1970年担任纽约办公室经理以来，Daniel 在第一线经历了越来越成熟的客户不断提升的期望以及来自新竞争者（如BCG）的激烈竞争。
与麦肯锡的以地方办事处为基础的客户关系咨询模型相比，BCG是以一种来自于波士顿高度集中的资源库中的“思想领导力”为基础的平台上展开竞争。
运用一些简单但是很有威力的模型，例如经验曲线、份额增长矩阵，BCG开始强势入侵战略咨询市场。
随着麦肯锡的客户和员工同时流失到波士顿咨询集团，Daniel开始相信使用通用的模式无法使自己的公司再次成功。
他的第一个举措就是任命一位公司最有声望，最富有创造力的高级合伙人担任麦肯锡首次创立的全职培训师。
当发展咨询顾问的技术以及专业知识成为规范时，公司的执行委员会开始讨论更新公司的长期目标以反映公司的核心承诺（即不仅仅服务于客户并且要提升自己的咨询顾问）的必要性了（附录2）。
但是Daniel也相信一些结构上的变化是必须的。
建立在他与他的同事已经在纽约办事处实施的计划的基础上，Daniel在消费品、银行、工业品、保险等领域创建了以行业为基础的客户部门。
他也鼓励公司在战略、组织以及运筹等领域中对专家技术的发展，在这些领域中知识与经验广泛扩展但是被编纂程度却很低。
然而，许多人，包括Marvin Bower表达了担忧，即任何趋向以产品为导向的方法都会损害麦肯锡强调地方办事处的独特优势，这种优势给予合伙人与商业界强有力的联系，允许团队在客户所在地工作以便于执行。
他们认为，这是一种与BCG以专家为基础咨询的“飞进、飞出”模型形成强烈对比的模型。
不管怎样，Daniel继续往前推进，在成功建立产业部门之后，这位执行董事把注意力转到提高公司的专业技术上。
他召集了两个工作组去开发战略与组织两个领域内的知识，这两个领域是麦肯锡业务的核心。
他提名Fred Gluck，纽约办事处的经理，曾被任命督促公司修改其传统的通才方法。
在1977年6月，Gluck邀请了一个由具有战略专业知识的年轻合伙人组成的超级小组参加了一个为期3天的会议来分享创意，以及制定一个发展战略业务的日程。
其中一个当事人这样描述这个会议：我们会议三天是非常混乱的。
从纽约来的一个人站起来提出了一个4方矩阵；一个来自伦敦的合伙人提出了一个9方矩阵，一个德国人提出一个47方矩阵，真是混乱……，但是在第三天结束时，一些想法统一在了一起。
与此同时，Daniel任命Bob Waterman和Jim Bennett组织一个小组来统一麦肯锡在组织管理方面的现有知识，前者曾经在西门子资助的“杰出公司”研究项目中任职，后者则是一个受人尊敬的资深合伙人。
他们的第一个雇员是一个在组织理论领域非常有创造力的年轻博士，他的名字叫Tom Peters。
重生在80年代早期，公司恢复了增长的态势，一种谨慎的乐观在几乎消失了十年之后重回了麦肯锡。
能力中心认识到两个业务发展项目的努力不能仅仅是一时的冲动，1980年，Daniel任命Gluck 加入组成公司各地办事处的中心小组并把注意力放在知识建设议程上。
自从1967年从贝尔实验室转入麦肯锡以来，Gluck就致力于为麦肯锡引入一种公平的刺激智力竞争的环境。
顶着内部强大的压力，他试图转变公司合伙人一些根深蒂固的观念，即知识发展应该成为核心，而不是公司的边缘活动；它需要长期化、制度化，而不仅仅是暂时的和以项目为导向的；它应该成为每一个人的责任，而不是少数人的责任。
为了补充不断增长的“客户行业部们”，他创建了15个能力中心，这些中心建立在已经存在的管理技术领域（比如，战略、组织、营销、变革管理以及系统管理）周围。
在一份1982年致全部合伙人的备忘录中，他从两个方面描述了这些中心的角色：帮助发展咨询顾问以及确保公司的智力资源持续更新，对于每一个中心，Gluck挑选一到两个在某一领域里有很高热情，有名望的专家，任命他们为业务领导。
期望这些业务领导会从公司的各个角落里聚集起一个由合伙人组成的核心小组，这些合伙人要活跃在特定的业务领域并乐于对业务的发展做出贡献（附录3）。
为了建立一个分享知识的组织，15个能力中心的领导开始发起包括核心小组，偶尔也包括业务网络成员的活动。
一位合伙人如此评价Gluck的贡献：不像行业部们，能力中心没有固定的客户基础，Fred必须努力工作使它们运转良好……，他总是告诉那些业务领导们：“要竭尽所能—成本与收益永远都不会相符。
”没人努力操纵这一过程，但效果却是“百花齐放”。
Gluck同时也花费了大量的时间去改变公司内部基于个人客户基础规模和重要性来划分等级制度，他认为业务发展（“制造雪球”）和客户发展（“投掷雪球”）一样重要。
他试图使他的同事们相信每一个人必须同时成为雪球制造者和投掷者。
在一场场没有休止的讨论中，他激励他的同事：“了解你在谈论什么并不是客户服务的困难”，或者“你愿意让你的大脑手术由一个普通的从业医师来做吗？”建设知识体系近来，公司加强咨询顾问的培训，并在“客户行业部们”方面以及公司能力中心方面都产生了很好的效果，所以很多人都觉得有必要抓住这个机会，并进一步扩大它的影响。
尽管很多知识都是通过发表在报纸、杂志和刊物（如哈佛商业评论等）文章的形式传播，但是人们仍然怀疑这些知识的可靠性。
这种想法长期阻碍了组织内部知识的传播，使得大家无法接触到组织内部形成的大部分知识。
随着1978年麦肯锡员工手册的发布，这种现象开始改变。
到了80年代早期，公司积极鼓励公司顾问公开发表他们的观点。
这种首创性的行动在1982年取得了极好的成果，主要源于两本畅销书—Peters和Waterman的《追求卓越》和Kenichi Ohmae的《战略家的思想》。
但是出书、发表文章和论文都是需要很多时间的，而仅有很少的咨询顾问花时间做它。
Gluck认为一定要打破组织内部知识的交流与共享的障碍，他便引入“业务公告牌”的概念，两页的总结报告介绍了这个思想，一个公司合伙人描述如下：“该公告基本上就是公司顾问和他们观点的广告牌。
我们努力使人们相信这会促进顾问之间的关系，并有助于在公司内部建立个人声誉……Fred对于观点质量的参差不齐完全无视，并坚定地认为这种方式将会自动筛选出最好的观点。