三星电子有限公司治理模式调查报告(doc 5页)
公司治理情况调研报告范文
公司治理情况调研报告范文公司治理情况调研报告1. 引言本报告是对某公司的治理情况进行调研和分析的结果，旨在帮助相关人员了解公司的治理结构、流程和实践，并提出改进建议。
2. 公司治理结构2.1 公司董事会公司董事会是最高决策机构，由董事组成，包括内部董事和外部董事。
董事会设有主席和总经理，主席负责董事会的组织和运行。
董事会会议定期召开，讨论并决策重大事项。
2.2 高级管理层高级管理层负责公司的日常运营和决策执行，包括总经理和其他高管人员。
高级管理层与董事会合作，落实公司战略和目标。
2.3 股东大会公司股东大会是股东的权力机构，由股东参加并行使表决权。
股东大会通常设有主席和秘书，负责组织和管理会议。
3. 公司治理流程3.1 决策层面公司制定决策流程和程序，确保重要决策经过合理讨论和评估，并接受董事会或股东大会的审批。
3.2 信息披露公司按照法律和规定的期限和要求，定期向股东和社会公众披露财务报表和其他重要信息，确保透明度和公平性。
3.3 内部控制公司建立了一系列内部控制制度，通过风险管理和内部审计，提供有效的风险监控和治理保障。
4. 公司治理实践4.1 董事会运作公司的董事会会议定期召开，按照议事规则和程序进行，确保董事会决策的高效和公正。
董事会成员具备丰富的经验和专业知识，能够给予公司战略方向和经营决策提供有效的指导。
4.2 股东参与公司积极倡导股东参与，定期组织股东大会，提供股东表决权和发表意见的平台。
公司还设立股东代表，就关键问题进行定期沟通和咨询。
4.3 员工参与公司鼓励员工参与决策和管理，通过设立员工代表机制和开展员工满意度调查等方式，及时获取员工意见和需求，提高员工参与感。
5. 对公司治理的建议5.1 加强独立董事的角色公司可以进一步增加独立董事的数量，并加强对独立董事的选任和考核，确保他们的独立性和专业能力，提供更多独立意见和建议。
5.2 加强信息披露的透明度公司应进一步提高信息披露的质量和透明度，及时公布重要信息和风险提示，减少信息不对称，增加投资者的信任和参与度。
三星集团企业管理创新分析 - 论文
题目三星集团企业管理创新分析学院名称：专业班级：学生姓名：学号：指导教师：摘要三星集团通过信息技术的不断提高以及企业内部管理的创新模式，三星集团跻身于世界前茅，被美国《财富》杂志评选为世界500 强企业。
但是，在这个竞争激烈的世界中，想要保持这个地位甚至发展的更好，就必须不断利用信息技术研发出更好的产品，就必须不断改革、创新企业管理，与时俱进。
在产品、技术、知识等创新速度日益加快的今天，成长的可持续性已经成为现代企业所面临的比管理效率更重要的课题。
三星集团企业管理创新，最重要的是在组织高管层面有完善的计划与实施步骤以及对可能出现的障碍与阻力有清醒认识。
关键词：三星企业管理创新发展Innovation mode of Samsung Group continuously improve through information technology and internal management of enterprises, the SamSung group among the forefront of the world, is USA "fortune" magazine as the world's top 500 enterprises. However, in this competitive world, want to maintain the status and development of better, we must continue to use information technology to develop bett er products, we must continue to reform, enterprise management innovation, advance with the times. In products, technology, knowledge innovation speed is accelerating today, sustainable development has become more important than the efficiency of management issues faced by modern enterprises. Samsung group enterprise management innovation, is the most important in organization executive plan and implementation steps of perfect and the possible obstacles and resistance to have the sober understanding.Key words：SAMSUNG Business management Development Innovation纺织等制造业到现在的致力于发展半导体和电子产品。
三星调查报告
三星调查报告三星调查报告在科技领域中，三星作为一家全球知名的电子产品制造商，一直以来都备受关注。
然而，最近一段时间以来，三星却陷入了一系列的调查和争议之中。
这些调查涉及到三星公司的商业行为、产品质量以及员工福利等方面。
本文将对这些调查结果进行梳理和分析，以期能够更全面地了解三星的现状。
首先，我们来看三星公司的商业行为。
近年来，有关三星公司的垄断行为的指控不胫而走。
据调查显示，三星在某些市场上确实存在垄断的现象，通过控制供应链和与竞争对手的不正当竞争手段，三星牢牢地掌握了市场的主导地位。
这种垄断行为不仅损害了消费者的利益，也对其他企业造成了不小的压力。
因此，相关监管部门需要加强对三星的监管，以维护市场的公平竞争环境。
其次，我们来关注三星产品的质量问题。
调查结果显示，三星的某些产品存在着质量问题。
例如，三星智能手机的电池爆炸问题曾引起广泛的关注。
这一问题不仅给用户带来了安全隐患，也对三星的品牌形象造成了严重的损害。
此外，还有关于三星电视机和冰箱等产品的质量问题的投诉。
这些质量问题的存在，使得消费者对三星产品的信任度大幅下降。
因此，三星需要加强对产品质量的控制和监管，以提升用户体验和品牌形象。
最后，让我们来看看三星公司对员工福利的关注程度。
调查显示，三星在员工福利方面存在一定的问题。
首先，三星公司的工作环境被指责为过度竞争和高压。
员工需要长时间工作，加班成为常态，这对员工的身心健康造成了一定的影响。
其次，三星的薪酬体系存在不公平现象，高层管理人员的薪酬远远超过基层员工，这导致了内部的不满情绪。
此外，三星公司对员工的培训和职业发展机会也存在一定的不足。
因此，三星需要加强对员工福利的关注，提供更好的工作环境和发展机会，以增强员工的归属感和忠诚度。
综上所述，三星公司在商业行为、产品质量和员工福利等方面面临着一系列的调查和争议。
这些调查结果提醒着我们，作为一家全球知名企业，三星需要更加注重企业社会责任，加强对市场的监管，提升产品质量，改善员工福利。
三星电子有限公司治理模式调查报告
天津三星电子有限公司治理模式调查2001-10-30（国研网）天津三星电子有限公司（本文简称三星电子）属于中韩合资企业，韩方为韩国三星集团，中方为天津通讯广播公司。
该公司始建于1993年，主要生产录像机及其他声像类电子产品，年设计生产能力120万台。
由于该公司是双方母公司直接投资的，因而与母公司的关系十分紧密。
因此，在研究该公司治理问题之前，必须对双方母公司，尤其是对韩国三星集团的公司治理情况有一个充分的了解。
这样做主要是基于以下几点考虑：一是合资企业的公司治理结构主要是受外方母公司的影响，而受中方母公司治理结构影响较小；二是外方母公司在国外建立合资企业后，其治理模式是否发生了变化以及发生哪些变化理论界缺少研究，更缺少实地调查。
把重点放在外方母公司治理结构的演变之上，可以为我国借鉴国外治理模式找到直接的依据；三是我国国有企业的治理模式理论界研究较多，而且还有许多通过实地调查得来的案例，理论界自然比较熟悉。
当然，符合现代企业制度又适合中国国情的最优的公司治理模式还在探讨之中。
我们可以节省时间和精力避免做一些重复劳动，但是，这不等于说不涉及这方面的内容，三资企业公司治理模式毕竟是或多或少受中方母公司的影响。
实际上，合资企业的公司治理模式形成过程也是双方母公司的治理模式不断碰撞融合生成的过程。
研究中方母公司的治理模式还可以与外方母公司治理模式做一定范围的比较研究。
本次调查采用直接面对面采访结合问卷调查的方式。
对三星公司治理问题的调查包括两个方面，一是公司的治理结构；二是公司的治理机制，重点放在治理机制上。
我们认为，公司治理的核心应是建立一套有效的治理机制，当然，建立一个规范的治理结构也是十分必要的，但其最终目的仍然是能衍生一种有效的机制，否则，它就会空洞化，只能是～种形式和摆设而已。
一、韩国三星集团公司治理模式1．三星集团简介韩国三星集团是一个具有60年历史，集电子、机械、化工、金融及贸易为一体的集团，是韩国特大型企业之一，也是世界著名的跨国公司，1994年在美国《幸福》杂志“世界500家大企业”中排名第14位。
三星调研报告
三星调研报告三星调研报告根据最近的调研数据显示，三星是全球领先的电子公司之一。
本报告将对三星的产品、市场份额和品牌形象进行详细分析，并提供一些建议。
首先，三星拥有广泛的产品线，包括手机、电视、家电等。
根据数据显示，三星手机在全球市场占有率稳定增长。
其高质量的手机产品以及丰富的功能给用户带来了良好的使用体验。
此外，三星电视和家电产品也备受消费者青睐。
三星的产品线多样化有助于满足不同用户的需求，并在市场竞争中保持优势。
其次，三星在广告和市场推广方面取得了一定的成就。
三星通过强大的品牌宣传，成功创建了一个富有亲和力和强大认知度的品牌形象。
它的广告创意和宣传手法屡次取得市场成功，并且广告覆盖面广泛，其品牌形象在全球范围内得到了确立。
然而，尽管三星在产品和市场推广方面取得了成功，但仍然面临着一些挑战。
首先，竞争对手如苹果、华为等企业在全球市场上也表现出色，对三星的市场份额形成了威胁。
其次，市场需求的不断变化对三星的产品开发提出了更高要求。
三星需要不断创新，推出具有竞争力的新产品，以满足市场需求。
在面对这些挑战时，三星可以采取一些策略来巩固其市场地位。
首先，继续加大研发投入，加快新产品的开发进程。
在手持设备领域中，不断改进并推出更多创新产品，以加强其在竞争对手之间的差距。
其次，维持品质和可靠性的高标准。
这将有助于巩固品牌形象，增强用户对三星产品的信任。
此外，加强市场研究，及时了解用户需求的变化，并快速调整产品线以适应市场。
总结而言，三星是一家全球领先的电子公司，具有多样化的产品线和强大的品牌形象。
然而，市场竞争和需求变化对其构成了一定的挑战。
通过持续的研发投入、维持高品质标准和及时的市场研究，三星有望巩固并扩大其市场份额，继续保持其在电子行业的领导地位。
三星手机的生产与运作调查报告
三星手机的生产与运作调查报告篇一：企业调查报告三星企业企业调查报告——三星集团前言一个数字化领导者，一个充满责任感的世界公民，一个多元化的公司家族，一个遵循经营理论的企业，三星满足上述所有要求甚至更多。
三星把资源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的领域，卖掉或者彻底取消缺乏国际竞争力的业务。
同时，必须在保证一定利益的前提下，以当前相对稳定和长期的业务支持高速成长的战略性业务，实现预备经营。
三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。
三星这种“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一个重要的企业文化。
三星后来者居上，于数十年间将电子行业领军者逐一击倒，并成为电子业巨人。
韩国三星迅速崛起的因素有很多，既有商业环境中的战略性应用、超前的技术优势等。
一、三星集团介绍韩国三星集团是韩国最大的企业集团之一，2006年世界财富500强企业,全球排名第27位；《商业周刊》公布的INTERBRAND品牌价值排名中,三星以150亿美元的品牌价值名列全球第20位。
三星集团业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
全球共有30多个下属公司及若干法人机构，在近70个国家和地区建立了近300多个法人及办事处，全球员工总数为19.5万。
中国三星电子的生产经营活动是目前中国三星在华最大业务部分。
三星电子的生产、销售和服务网络遍及北京、天津、山东、上海、江苏、浙江、广东、香港、台湾等地区。
到2005年为止,三星电子全国共有14家生产法人、8家销售法人、4个研究机构以及若干代表处、办事处、产品技术服务部门,截止05年底,在华员工2.3万,销售额176亿美元,其中出口额78亿美元。
公司荣获2005年“中国100个最具价值消费品牌”排名第1名；“中国最受尊敬企业”之一；“大学生最希望应聘的企业”之一；在“中国出口500强企业”排名中,三星所属的9家法人进入200强企业,15家法人进入500强企业。
企业治理推进工作调研报告
企业治理推进工作调研报告
企业治理作为一个重要的组织管理机制，在现代企业中扮演着至关重要的角色。
它涉及到企业内部各方的权责、约束机制以及决策过程的透明度等关键问题。
为了推进企业治理的改进工作，我们进行了一项调研。
调研结果显示，当前企业治理方面存在一些问题。
首先，少数股东的利益被忽视，造成了资源浪费和利益冲突。
其次，高管层与持股者利益不一致，导致了决策过程的不透明和缺乏问责机制。
再次，董事会的监管作用不够突出，对于企业战略和风险管理的指导力度不够。
为了解决这些问题，我们提出了以下几个推进企业治理的改进措施。
首先，加强股东权益的保护和利益的平衡，建立健全的股东投票机制和民主监督制度，使得小股东的意见也能被充分听取。
其次，建立激励约束机制，使高管层的薪酬与企业绩效挂钩，提高管理层的责任感和绩效意识。
同时，加强对于高管层的监督和问责，确保其行为符合道德和法律的要求。
最后，提升董事会的监管作用，增加独立董事的比例，加强对企业决策和风险管理的监督。
在推进企业治理改进的过程中，我们还面临一些挑战。
首先，改革措施的推行可能面临到利益相关者的阻力。
因为改革可能影响到他们的既得利益，所以必须在沟通和协商上下工夫，争取他们的支持。
其次，改革过程需要一个长期的过程，需要政府、企业和社会各界的共同努力，而且也需要不断的修正和完善。
总的来说，推进企业治理的改进是一个复杂而长期的过程，需要全社会的共同参与。
但只有通过建立更加公正、透明和效率的治理机制，才能够实现企业的长期发展和可持续经营。
希望通过我们的努力，能够为企业治理的改进做出一定的贡献。
三星市场调研报告
三星市场调研报告根据最新的市场调研数据显示，三星作为一家全球知名的科技公司，一直是市场上的领导者之一。
该调研报告关注三星在不同领域的表现，包括智能手机、电视、家电等。
下面将对三星市场调研报告进行详细分析。
首先，三星在智能手机市场上一直表现出色。
根据调研数据显示，三星的智能手机销量和市场份额在过去几年中都有持续增长的趋势。
三星不断推出创新的机型，吸引了大量消费者。
特别是三星Galaxy系列，如Galaxy S和Galaxy Note，备受热捧。
同时，三星还注重与运营商的合作，扩大销售网络，增加渠道覆盖。
这些努力有助于提升三星在全球智能手机市场的地位。
其次，三星在电视市场上也取得了显著的成就。
据调研数据显示，三星在高端电视市场的份额一直稳定增长。
三星电视采用先进的显示技术，如QLED、4K和8K分辨率，提供了出色的画质和观影体验。
另外，三星还注重与内容提供商的合作，为消费者提供丰富多样的娱乐内容。
这些举措使得三星电视在竞争激烈的市场中始终保持竞争力。
除了智能手机和电视，三星在家电市场也取得了重要突破。
据调研数据显示，三星的家电产品销量增长稳定。
特别是三星的冰箱和洗衣机产品在市场上拥有较高的知名度和口碑。
三星家电以其高质量、节能环保和智能可控等特点获得了消费者的认可。
同时，三星也不断推出新的智能家居解决方案，如智能冰箱和智能家庭控制系统，满足现代消费者对智能生活的需求。
这些举措为三星家电的市场增长提供了坚实的基础。
综上所述，三星作为一家全球知名的科技公司，在智能手机、电视和家电等领域都取得了显著的成就。
三星凭借其领先的技术和创新能力，不断满足消费者的需求，提供优质的产品和服务。
未来，随着科技的发展和消费者需求的变化，三星将继续保持市场竞争力，并开拓新的市场机会。
三星的家庭式管理模式探析
三星的家庭式管理模式探析三星是韩国最大的跨国企业之一，拥有较为鲜明的家庭式管理模式。
三星家族在公司的经营中扮演着重要角色，管理层和公司员工之间也流传着亲属之间的纽带。
为了探析这种家庭式管理模式对于三星公司的发展与长久稳定的影响，本文将以下两个方面进行讨论：首先，家庭式管理模式可以大大提高公司内部的凝聚力和归属感，这有助于提高员工的工作积极性和工作效率。
三星的员工极为忠诚于公司，往往会朝着公司的目标不懈努力，这也成为了三星公司成功的重要原因之一。
其次，家庭式管理模式还有利于公司的决策和执行效率。
在家庭式管理模式下，管理层往往能够比较快速地进行决策，并通过亲属之间的纽带来实现高效的执行。
这样的管理方式对于市场竞争日益激烈的现代企业而言，可以保证公司更加灵活、快速地作出反应。
最后，家庭式管理模式对于经营长期稳定有着显著的作用。
三星的管理层在家族成员之间传承了许多有关公司经营的精髓，也因此有了更加准确的决策能力。
同时，公司员工们在长期稳定的家庭管理模式支持下，也能够更好地融入公司文化，从而留住人才。
然而，家庭式管理模式在实际操作中也有着一些缺点。
最明显的一点是，在家庭式管理模式下，往往会有更多的机会和权力集中在家族成员手中。
这对于公司的发展和治理能力而言，可能是一种隐患。
此外，在家庭式管理模式下，公司可能也更容易受到亲属之间的关系所影响。
例如，公司管理层因为亲属关系，可能会为了亲属的利益而牺牲公司的利益。
这样的情况也使得公司的经营与管理更加复杂和困难。
最后，家庭式管理模式也会造成公司内部缺少更加公正的竞争机制，这可能不利于公司更加优秀人才的涌入。
因为在家庭式管理模式下，公司内部选拔员工的机制可能不如公正。
结语：综上所述，虽然家庭式管理模式对于三星公司在创立和发展初期起到了很大的推动作用，但是随着公司规模的扩大和市场竞争的激烈，这种管理模式所带来的效应逐渐变得不太明显。
因此，在其今后的经营中，三星公司也应该适当调整其管理模式，向更加稳健、公正的企业管理模式转变。
公司治理情况调研报告
公司治理情况调研报告《公司治理情况调研报告》摘要：公司治理是指在公司内部组织结构中，股东、董事、监事、高级管理人员等各种权利与责任之间的制衡与协调。
本报告通过对多家公司进行调研，总结了公司治理的现状和存在的问题，并提出了相关建议。
一、调研方法本报告采用了定性和定量相结合的调研方法，通过问卷调查、访谈、文献查阅等方式进行调研，全面地了解了不同公司的治理情况。
二、治理现状在调研的过程中，我们发现了一些共性的问题。
首先，一些公司的治理结构不够规范，公司内部权利和责任的界定模糊，导致决策不够科学合理。
其次，一些公司的信息披露不够及时和透明，股东的知情权得不到保障。
最后，一些公司的董事会和监事会的监督功能不够完善，导致高管和董事的行为得不到有效监督。
三、存在问题通过调研我们发现，公司治理存在一些问题。
首先，一些公司内部治理结构不够完善，领导层权力过于集中，容易导致权力寻租和腐败。
其次，一些公司对外部投资者和股东的权益保护不够到位，信息披露不够透明。
最后，一些公司对风险管理和内部控制机制建设不够重视，导致公司经营风险的不断积累。
四、建议鉴于以上问题，我们提出了一些建议。
首先，公司应该合理设置治理结构，明确公司内部各种权利和责任的分配，建立健全的董事会和监事会。
其次，公司应该完善信息披露制度，及时公开公司的财务状况和经营动态，保护投资者的知情权。
最后，公司应该加强风险管理和内部控制机制建设，加强对公司经营风险的控制。
结论通过本次调研，我们发现了公司治理存在的问题，并提出了相应的建议。
我们希望公司能够重视公司治理，建立健全的内部治理结构，保护投资者的权益，提高公司的治理水平。
三星CIS调研报告（共5则）
三星CIS调研报告（共5则）第一篇：三星CIS调研报告名称：三星企业CIS调研报告组长：陶英才 201401403112 组员：倪磊磊 201401403139 梁家栋 201401403117 李健 201401403167 王延铭 201401403104 石林 201401403131三星CIS调研报告调研目的：三星企业形象（CIS）对于企业的重要性，CIS包括：MI理念识别、BI活动识别、VI视觉识别三个部分。
调研时间：2016年5月1日-2016年5月11日调研方式：网络搜索、书籍查阅、问卷调查、实地考察调查背景：当今世界进入信息时代，市场竞争也愈加激烈，企业在经营中必须掌握准确，及时、系统的的调查资料，并对市场变化迅速作出反应，才能在竞争中取胜。
调查对象：三星集团调查内容：公司内容：三星电子有限公司是韩国最大的企业集团，包括26个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了300个法人及办事处，员工总数为19.6万人。
业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
截止到2002年，三星公司在华累计投资额已达26亿美金，成为对中国投资最大的韩国企业。
三星有近20种产品世界市场占有率居全球企业之首，在国际市场上彰显出雄厚实力。
三星的设计能力已经达到了世界级水平。
2003年三星在美国取得的专利高达1300项，在世界所有企业中排名第九。
三星集团的企业形象战略：三星的企业形象战略七点是建立在与时俱进的品牌定位策略基础上的。
1993年，三星成立55周年之际，开始打造全球超级品牌。
首先决定实行单一品牌组合战略。
三星果断下马一些销售火爆的低端产品，放弃了过去的一些子品牌诸如plano、yapp、tantues等，其次，赋予三星品牌“数字技术的领先者，高价值和时尚”的内涵。
由此，三星基本放弃了低端市场，其各个产品系列如手机、消费类电子设备和存储芯片等都定位在中高端市场，这种市场定位是在高端品牌形象的基础。
韩国三星集团战略分析书面报告
韩国三星集团战略分析书面报告组员：小弟阳仔哥我一、企业简介三星集团是韩国最大的企业集团，包括26个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了近300个法人及办事处，员工总数19.6万人，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
经过十余年的不懈努力，如今中国三星的业务已经遍布全中国。
截至2006年底，三星旗下30多家公司中已有20家在中国投资，包括三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星生命、三星火灾、三星证券、三星物产等。
我小组主要研究三星电子。
二、企业文化1、使命：为人类社会做出贡献2、愿景：对于未来，三星满怀信心。
在秉承过去成绩的基础上，三星还期待着探索新的领域，包括卫生、医药和生物技术。
三星将致力于成为新市场的创新领导者，以及一个真正不断发展的第一品牌。
3、核心价值观：三星相信，以强有力的价值定位为基础的工作是成功业务的关键。
在三星，严格的行为规范以及这些核心价值，是我们做出任何决策的基础。
包括：尊重人才、追求卓越、主导变革、正当经营和共同繁荣。
三、企业环境1、外部环境政治力量社会力量产业环境2、SWOT分析3、运用SWOT分析制定策略1. SO 战略：利用三星的国际品牌的优势，在加之过硬的技术和品质,适当地营销方式抢占中国市场,选择中高端产品的发展方式，使中国市场早日取代日本,欧美市场。
2. WO 战略:在资金运营方面应有所偏重，发展重点核心业务,如电子娱乐类;另外在公共关系方面也应顾及自己的品牌形象，至少不能让公关这部分成为企业发展的绊脚石。
3. ST战略:相对其威胁，三星公司的优势仍然存在,打高品质高技术含量的牌无疑能使其产品在激烈竞争的市场中站稳脚跟。
另外，加强营销策略并招募了解国内市场的营销人才和研发人员必将使公司业务在中国有强势发展。
4、WT 战略:在贯彻WO 策略的同时，面对其威胁，以价格为代表,适当降低利润率,使 SAMSUNG 变成不再是大多数人奢望的电子产品，以销售额带动利润，在中国市场是有利可图的。
三星企业管理模式简析
三星企业管理模式简析一、企业概要（一）企业简介三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆，公司最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果，1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。
1969年成立三星电子。
1980年代三星电子以卖冰箱为主，1986年时李秉喆成立三星经济研究所。
旗下子公司包含：三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾、三星证券、三星物产、三星重工、三星工程、三星航空和三星生命等，并由家族内的李氏成员管理，其中三间子公司被美国《财富》杂志评选为世界500强企业。
三星有近20种产品世界市场占有率居全球企业之首，在国际市场上彰显出雄厚实力。
2003年三星在美国取得的专利高达1313项，在世界所有企业中排名第九。
(二) 企业发展历程:(三) 1938年3月1日，李秉主席用30000韩元的资金在大丘开始了以”三星商会”为名的生意。
(四) 在三星运营的早期，公司主要出口韩国的鱼干，蔬菜和水果到满洲里和北京。
不久，三星建立了面粉加工厂和糖果厂开始生产和销售。
(五) 1948年11月，李秉会长将三星的办公室移至汉城并成立了三星物产公司。
这标志着三星开始进入全面化的国际贸易。
三星公司开始以一贯的管理风格闻名。
如让雇员参与投资，利润分成和对雇员能力的奖励。
1945年韩国脱离日本侵略独立后，韩国经济因政治和社会的动荡而及不稳定。
1950年6月开始的南北朝鲜战争更加扼杀了经济。
(六) 稳定增长的三星公司在战争中失去了全部资产。
虽然损失惨重，三星却并没有泄气。
相反，在1951年1月管理者将公司移至釜山（朝鲜半岛南端的主要港口），并成立了三星物产株式会社。
(七) 三星开始通过进入生产工业来重建韩国经济的第一步。
在1953年它开始通过成立CHEIL糖厂（现在是第一制糖，一个独立经营的公司）以国内采购代替进口。
三星成立了第一毛织系统并开始了韩国自产布料的时代。
如何做好三星电子企业战略分析报告
三星电子企业战略分析报告******学号：**********班级：工商管理四班时间：2012.6.29一、背景分析1、企业介绍三星电子（Samsung Electronics）作为大韩民国电子产品生产企业，是韩国规模最大的企业，同时也是三星集团子公司中规模最大且在国际市场处于领先地位的企业。
该公司在全世界共65个国家拥有生产和销售法人网络，员工数多达157，000人，2009年超越惠普（HP）跃升为世界最大的IT企业，其中LCD TV、LED TV和半导体等产品的销售额均在世界上高居榜首。
三星电子目前在国际市场上，三星电子生产的LED TV及各种电视产品、Galaxy S（i9000）手机等受到消费者的青睐。
不仅如此，三星电子的存储器半导体广泛应用于世界各地的各种电子产品。
三星电子在电视领域创造的佳绩可谓是独一无二的，截至2011年，连续6年保持电视销售量第一的地位，不出意料的话，2012年也估计能够蝉联桂冠，而在被称为“下一代电视”的智能电视领域，三星电子也确保了47.3%的份额，同比增长60%，40英寸以上大型LED电视和50英寸以上大型PDP电视市场份额也分别达48.2%和42%。
在据业界人士分析，三星电子之所以能够长期捍卫榜首的地位，正是得益于产品的性能、设计以及尺寸等要素，企业不断追求创新，推出引导时代潮流的新产品。
此外，三星电子在智能手机领域的代表性产品Galaxy S（i9000）在国际手机市场始终紧随iPhone之后，成为唯一能够和苹果的iPhone抗衡的一匹黑马，最新推出的GALAXY SⅢ有望在推出三个月内销量超过1000万，在日前美国IT 知名博客Business Insider举行的2012年上半年最佳智能手机评选中，三星GALAXY SⅢ击败了苹果、诺基亚和HTC的多款产品，成功当选2012年上半年全球最佳智能手机，有力地证实了三星GALAXY SⅢ在智能手机市场的极高美誉度。
公司治理 三星企业
LATEST NEWS FROM THE WORLD
壹
案例选择
三星公司简介
贰
案例介绍
NOTE7爆炸事件
目 录
叁
案例分析
跨国企业 家族企业
肆
案例总结
建议与启示
壹
三星公司简介
壹 三星发展史
1938年 李秉哲 创办
1987年 李健熙 继承
2014年李 在镕全面 管理三星
它又是一个家族企业，由李氏家 族世袭。长期以来，李氏家族对 三星的控制都有些薄弱，仅有股 权2%，通过错综复杂的交叉持股 保持控制权。
监督还是国际组织、行业监督。
叁 李氏家族---家族企业治理分析
01 /
优势：企业凝聚力强、稳定性高、决策迅速
02 /
劣势：1、继承的风险 2、任人唯亲的风险 3、管理方式老旧
肆
建议与启示
肆 跨国公司治理建议
制定针对跨国公司的政府政策
01 /
跨国公司需要承担更多的社会责任，履 行应尽的义务
02 /
肆 家族企业治理建议
在传承方面，淡薄则分，凝聚则合，还 要考虑家族成员的能力和兴趣
01 /
在公司治理方面，完成结构转变，保住 控制权，业务维持正轨将是重点
02 /
再
欢
感
迎 指 正
·
谢 聆 听
见
这段时间中三星官方的每次动作，各大科技 媒体都成为头条热点闻专题、甚至各大航公公司、
机场都有明文规Biblioteka 不允许使用三星NOTE7上飞机……
叁
跨国企业 家族企业
叁 NOTE7爆炸事件---跨国公司治理分析
三星在与苹果的竞争中，产生了强烈的好胜心。对于一
浅谈三星管理模式
浅谈三星管理模式三星集团是韩国最大的跨国企业之一，也是全球最大的电子产品制造商之一、三星的管理模式备受关注，其成功的背后离不开其独特的组织文化和管理方式。
本文将从组织架构、决策制定、人力资源管理和创新驱动等方面对三星的管理模式进行探讨。
其次，三星的决策制定过程严谨而高效。
三星高层管理层对于公司的发展战略和决策具有极高的权力，并且决策依靠数据和证据，不以个人情感或主观臆断为依据。
此外，三星注重决策的迅速执行，一旦决策做出，便会迅速分配资源和人力进行实施。
这种快速决策和迅速执行的模式，有助于三星早期抓住市场机会并迅速占据市场份额。
再次，三星的人力资源管理非常重视员工的能力培养和激励机制。
三星进行严格的招聘和选拔工作，以确保员工的专业能力和团队合作能力。
一旦入职，员工会接受系统的培训，以提升其技能水平和应对挑战的能力。
此外，三星实行绩效与薪资挂钩的激励机制，员工的薪资和晋升与其绩效直接相关。
这种激励机制鼓励员工努力工作，进一步增强了团队的凝聚力和工作的效率。
最后，三星以创新驱动为核心的管理模式也是其成功的重要因素之一、三星鼓励员工提出新的想法和创新，甚至会奖励那些有创造性的提议。
公司内部还设有创新实验室，为员工提供实践创新的机会。
三星也积极与外部的创新力量合作，与各大科研机构、大学、初创公司等合作开展研发项目。
这种创新驱动的管理模式使得三星能够不断推出具有竞争力的产品，不断满足消费者的需求。
总结来说，三星的管理模式在组织架构、决策制定、人力资源管理和创新驱动等方面表现出独特的特点。
其高效的组织架构和决策制定过程有助于迅速抓住市场机遇并做出迅速的决策；人力资源管理中的能力培养和激励机制使得员工具备了必要的技能和动力；而以创新驱动为核心的管理模式则为三星持续引领市场带来竞争优势。
这些特点共同构成了三星独特的管理模式，并为其在全球范围内取得成功打下了坚实的基础。
治理状况调查总结汇报材料
治理状况调查总结汇报材料治理状况调查总结汇报材料尊敬的领导，各位同事：大家好！我是负责本次治理状况调查工作的负责人，今天很荣幸向各位汇报我们的调查结果和总结。
一、调查目的和背景本次调查的目的是为了了解当前公司的治理状况，明确公司的优势与不足之处，并提出可行、具体的改进建议，以期进一步促进公司的发展。
二、调查方法和范围我们采用了问卷调查和面对面访谈相结合的方式进行了调查工作，调查范围涵盖了公司内各个部门、岗位和层级。
我们制定了一份包含多个方面的问卷，并在指定的时间内发放给了相关人员。
同时，我们选取了一部分调查对象进行了深入的面对面访谈，以更全面地了解公司的治理状况。
三、调查结果分析1. 内部沟通情况：调查结果显示，大部分员工对公司的内部沟通情况较为满意，认为各部门之间的信息交流和反馈比较顺畅。
然而，仍有部分员工表示对某些信息的传递存在一定的困难，需要进一步改进。
2. 绩效评价机制：调查结果显示，公司的绩效评价机制相对完善，但仍有一些员工认为评价标准不够明确，导致他们无法准确评估自己的绩效。
3. 决策流程和透明度：调查结果显示，大部分员工对公司的决策流程和透明度较为满意，认为公司在决策方面相对公正和开明。
但是，仍有一些员工表示他们对公司的决策过程不了解，希望公司能够进一步加强信息公开和参与度。
4. 领导层管理能力：调查结果显示，大部分员工对公司的领导层管理能力较为满意。
他们认为领导层在战略规划、项目管理和人员培养等方面做得较好。
然而，仍有一些员工表示他们对领导层的决策能力和领导风格有所疑虑。
四、问题和不足之处通过调查我们发现了一些问题和不足之处，主要包括：1. 内部沟通不畅：虽然大部分员工认为公司的内部沟通较为顺畅，但仍有部分员工表示在信息传递上存在一定的困难。
这可能会影响部门之间的合作和工作效率。
2. 绩效评价标准不明确：虽然公司的绩效评价机制相对完善，但仍有一些员工表示对评价标准不够明确，导致他们无法准确评估自己的绩效。
企业内部环境分析三星电子
企业内部环境分析三星电子简要; 从事消费性电子、半导体制造等业务,为三星集团的旗舰子公司,同时是世界上最大的电子工业公司,也是韩国最大的企业。
企业资源分析:有形资源;2009年,三星电子市值已达到1102亿美元,首次超越英特尔,成为全球营收最大半导体制造商[3]。
三星在2009年销售额为1178亿美元,已经超越惠普成为全球营收最大电子企业[4]。
,是全球第二大芯片厂,规模仅次于英特尔[5]2008年是世界上拥有最多的21个产品,在市场上最多市占率第一的供货商。
无形资源:韩国去年在美国注册的8782项专利中,有3611项是三星电子所申请的,所占比率超过40%。
从1999年的31 亿美元,到2006 年的162 亿美元,三星的品牌价值成长了五倍之多。
企业能力分析:财务能力分析;三星电子市值超越英特尔,达到了1102亿美元,比英特尔市值高出了8.6亿美元,成为全球营收最大半导体制造商。
三星公布2010年财报,全年营业额1,388.6亿美元,净利145.03亿美元,再度拿下全球科技商营收第一。
营销能力分析而三星有近20种产品在全球市占率拿到第一,居全球企业之首。
三星在2009年销售额为1178亿美元,已经超越惠普成为全球营收最大电子企业[4]。
,是全球第二大芯片厂,规模仅次于英特尔[5]。
生产管理能力分析组织效能分析企业文化分析“以人才和技术为基础,创造出最高品质的产品和服务,为人类社会的发展做出贡献。
”三星电子的理念是“领导数字融合革命”,而我们实现这一理念的使命是“Digital-εCompany”。
企业核心能力分析:主营业务分析: 消费型电子、DRAM与NAND Flash,单片机和微处理器、无线通信芯片与晶圆代工。
核心产品分析LCD电视,液晶皮肤,半导体(DRAM,NAND Flash),移动电话,数字相机,摄像机,液晶显示器,打印机,硬盘,固态硬盘,有机EL,白色家电,家庭影院等核心能力分析3611项是三星电子所申请的,企业内部环境分析三星电子简要; 从事消费性电子、半导体制造等业务,为三星集团的旗舰子公司,同时是世界上最大的电子工业公司,也是韩国最大的企业。
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三星电子有限公司治理模式调查报告(doc 5页)天津三星电子有限公司治理模式调查2001-10-30（国研网）天津三星电子有限公司（本文简称三星电子）属于中韩合资企业，韩方为韩国三星集团，中方为天津通讯广播公司。
该公司始建于1993年，主要生产录像机及其他声像类电子产品，年设计生产能力120万台。
由于该公司是双方母公司直接投资的，因而与母公司的关系十分紧密。
因此，在研究该公司治理问题之前，必须对双方母公司，尤其是对韩国三星集团的公司治理情况有一个充分的了解。
这样做主要是基于以下几点考虑：一是合资企业的公司治理结构主要是受外方母公司的影响，而受中方母公司治理结构影响较小；二是外方母公司在国外建立合资企业后，其治理模式是否发生了变化以及发生哪些变化理论界缺少研究，更缺少实地调查。
把重点放在外方母公司治理结构的演变之上，可以为我国借鉴国外治理模式找到直接的依据；三是我国国有企业的治理模式理论界研究较多，而且还有许多通过实地调查得来的案例，理论界自然比较熟司，1994年在美国《幸福》杂志“世界500家大企业”中排名第14位。
从1995年起，三星集团决定不再以集团的整体营业额向美国《幸福》杂志申报，而改为以各个子公司的营业额申报。
尽管如此，1998年，《幸福》杂志“世界500强大企业”中三星集团还是有3个子公司——三星物产、三星电子、三星生命（人寿保险）名列其中。
三星集团成立于1938年，始于贸易，进而以电子产品，特别是电子高科技领域的新产品研制开发能力而闻名世界。
1994年，三星电子开发出世界第一个256M动态存储器（动态存储器是决定计算机存储的关键部件）。
1995年开发出世界第一个22英寸TFI-LCD。
1996年成功地开发出世界第一个1GB动态存储器。
1997年又开发出世界第一个30英寸TFT－LCD。
1998年成功地开发及生产大屏幕数字电视机（HDTV），并出口到美国市场。
几年间连续开发出三个“世界第一”，足以说明三星集团是一个具有开拓精神的企业，面对未来激烈的竞争，三星集团会长李健熙先生提出“三星将成为世界最优秀企业之一”。
三星集团目前拥有员120多万名，分布在世界68个国家。
三星集团同中国的交往始于20世纪70年代中期。
1975年它在香港设立香港三星贸易公司；1978年经香港从中国进口煤炭，成交了中韩两国第一笔贸易；1985年，三星物产以香港星进有限公司的名义在北京设立了办事处；1990年中国第一家韩国企业办事处——三星物产上海办事处成立。
但是，韩国在中国的正式投资还是在1992年中韩建交之后。
从1992年至1998年三星集团在中国共投资22亿多美元，成立了1个投资公司，19个生产企业，7个销售企业，设立了34个办事处。
这些企业大多为合资企业，独资企业只有4家。
为了加强统一管理，早在1995年三星集团就在北京设立了中国总部，直接管辖中国大陆。
香港和台湾地区的投资企业。
1998年度三星中国总部的总营业额约为60亿美元。
到目前为止，三星中国总部拥有三星电子、电管、电机等以生产电子产品为主，分别设在天津、苏州、广东等地的在华投资企业。
此外，还有照相机。
造船、毛纺织、服装等其他方面的在华投资企业。
2．三星集团公司治理结构及机制三星集团公司在韩国属于股份有限公司，国内外上市。
但股权比较集中，绝大多数股份都掌握在极少数人手中，家族色彩比较浓厚。
尽管股权比较集中，但产权是十分明晰的，这种产权安排有利于建立一种合理的公司治理结构。
三星集团公司治理机制主要依靠内部，是一种典型的自上而下的集权式的治理模式。
另外，由于三星集团的核心产业集中在电子领域，这一领域的激烈竞争更强化了它的内部治理机制。
二、天津通讯广播公司治理模式天津通讯电子公司是天津市电子仪表局下属的一家全民所有制的电子产品整机厂，是国家和天津市重点骨干企业，主导产品是彩色、黑白电视机，其他产品有录像机、摄像机、监示器、通信机和无线电测量仪器等。
1936年创建于湖南长沙，原名为湖南电器制造厂，后在1940年、1949年两度更名。
1950年奉命改为军用通讯机生产，是国内最早生产航空电台、铁道电台和较早生产地面通讯机、航海用通信机企业。
1953年更名为国营七二七厂。
1958年国产第一台黑白电视机北京牌在这里生产。
1985年企业改制后成为一家有限责任公司，取名为天津通讯广播公司。
其治理模式与中国国有企业的治理模式并无区别，而且由于其前身曾为军工企业，因而行政管理色彩较一般的国有企业更为严重。
从1993年至1999年，天津市共上市15家公司，17只股份，电子行业仅环球天磁名列其中，而天津通讯广播公司不在其列。
该公司注重加强思想政治工作，促使形成职工与企业息息相通、同舟共济的群体意识。
从这里可以看出，该公司目前主要依靠的是一种行政治理或思想治理，公司治理机制的发挥还比较有限。
另外，由于该公司属于国家和天津市的重点骨干企业，来自政府的保护作用比较大，而这种保护势必减弱了外部市场竞争对它的压力，换言之，外部的激烈竞争还不能有效地强化它的内部治理机制。
三、天津三星电子有限公司治理模式韩国在天津开发区投资企业数十家，其中投资额超过1000万美元的企业就达17家。
三星电子有限公司属于韩资企业中最大的之一。
1．公司概况三星电子是三星集团的主要组成部分，而在电子行业中，三星占的比重比较大，大约在20％一30％之间，比大宇、现代和LG都多。
三星电子现有员工1000多人，目前的年设计生产能力达到60万台。
厂房占地面积1万多平方米。
现有二条组装线和一条PC组线。
1993年落户天津市区，1994年搬至天津开发区，主要是看中这里良好的投资环境。
该公司产品以内销为主，1996年由于受到VCD市场的冲击，录像机生产一度萎缩，公司出现亏损。
1998年公司调整销售战略，变内销为外销，产品100％出口国外市场，主要是欧美市场，小部分出口到南美，开始扭亏为盈。
1999年完成工业总产值44．2亿元，新增产值35．8亿元；实现利润4500万元，比1998年增长4.24倍，盈利大幅增长，成为天津开发区排名前十位的利税大户。
2000年继续保持盈利的良好势头。
2．股权结构天津三星电子公司属于有限责任公司，初始资本为5000万美元，中韩双方各占50％，双方持股各占50％。
1996年由于录像机市场萎缩，公司开始出现亏损，为避免损失中方于1997年撤掉了大部分投资。
时至今日，股权结构发生了根本性的变化，由最初的均衡状态滑向一边倒的态势。
目前韩方出资额占到90．5％，中方仅占9．5％，韩方占有绝对优势。
3．公司治理结构（1）公司治理结构从大的方面来看可分为内部治理结构和外部治理结构。
内部治理结构是指在合资企业内部形成的治理结构，如董事会、监事会、工会、董事长、总经理等之间形成的相互制约结构。
外部治理结构包括两个内容，一是母公司对合资企业的治理结构（母公司相对于子公司来讲也可成为外部）；二是合资企业所在地的环境如法律、资本市场以及部分利害相关者等。
天津三星电子有限公司实行董事会领导下的总经理负责制。
董事会执掌公司最终的决策权。
董事会由7～9人组成。
中韩双方在董事会中的董事人数取决于公司的股权结构。
最初，由于双方持股额相同，中韩双方董事人数相等。
但由于后来的股权结构的变化，从而导致中韩双方董事人数比例的较大变化，目前韩方三星集团在董事会中占有绝对优势。
公司有20％—30％的外部董事（来自母公司或母公司驻中国总部的董事，他们只是参与董事会议和公司重大决策的讨论，一般不在三星电子公司任职）。
由于三星电子公司属于有限责任公司，员工甚至中方经理都不持股，韩方经理也只是持有母公司的股份，这样，三星电子公司的股东实际上只有两个大股东，一个是中方投资公司天津通讯广播公司，另一个是韩方投资公司三星集团，由这两个大股东组成的股东会产生董事会。
名义上董事长由董事会选举产生，总经理由董事会任命，而实际上，董事会、董事长以及总经理都是双方合资时就已确定好的，董事长只是要得到董事会的认可，相应地总经理也要得到董事长的认可。
董事长与总经理由中韩双方人员分兼，中方人员任董事长，韩方人员任总经理。
董事长的职责是负责召集董事会议。
董事长在公司一般不出任任何行政职务，只是作为中方母公司的代表负责有关合资事宜。
总经理由韩方人员担任，副总经理由中方母公司委派人员担任。
委派人员由中方母公司即天津通讯广播公司提名，经上级主管局电子仪表局审查批准，正式下文。
总经理、副总经理以下设各个主管部门。
主管部门的经理由总经理任命。
对各部的具体管理中韩双方各有分工。
中方分管人事、总务等，韩方负责财务部门和技术部门，形成了以下的治理结构图，见图1。
（2）天津三星电子公司成立了工会、党支部和职工代表大会。
从形式上看，这实际上就是我国国有公司制企业的“老三会”。
“三会”俱全这在三资企业中实属罕见。
值得注意的是，三星公司的“三会”同我国国有公司制企业的“老三会”还是有较大区别的。
工会主席及党支部书记由公司副总经理兼任；工会的作用很强，足以影响公司的决策；工会在员工和总经理心目中的地位非常高；工会代表有权列席董事会，凡涉及员工切身利益的问题，如奖惩、工资、生活福利、劳动保护和保险等，董事会都要认真听取工会的意见，争取工会的合作。
但所有这些也只能涉及职工的工资及福利、生产安全性问题。
工会不能干预生产经营，不能监督董事会和经理层；党支部的作用相对较弱，主要是负责公司零散党员过上组织生活，传达上级党委（开发区企业党委及中方母公司党委）的指示精神，学习中央及天津市委的重要文件精神等；职工代表大会是由各部门的代表组成，规模小，所起的作用也十分有限，只是向公司提一些建议和阐述自己的一些想法。
同我国国有公司制企业比较起来，局限性较大。
4．治理机制三星公司治理机制目前包括激励机制、制约机制、利害相关者治理机制、经理聘选机制及信息披露等等。
（1）激励机制。
三星电子对经理人员的激励是比较充分的，做出成绩，给予奖励。
总经理的待遇相对较高，副总经理的工资相对较低，一个主要的原因是中方经理人员的工资要进行二次分配，其依据就是劳动部下发的《关于对中外合资（合作）企业经营企业中方高级管理人员工资待遇管理意见》以及天津市下发的始资企业中方高级管理人员年薪收入管理办法》。
二次分配后副总经理只能拿到比母公司同等级别的人员稍高一点的工资，与外方经理人员工资相比，差距较大。
三星公司对员工也有一套激励机制。
公司十分重视人才，因此首先注重对优秀人才，尤其是技术人才的奖励。
公司给予专业技术人员以较优厚的待遇，从生活上关心照顾他们，工作中鼓励他们不断发现问题，思考问题，敢于大胆创新，力争使自己的产品质量超过韩国本部的产品。
公司每月设立“提案奖”，对优秀的提案者和执行者，在每月的例会上由总经理给他们发奖。