运营管理宜家战略

偏高于普通消费者的消费能力
宜家中国发展的劣势——文化落差
中 方 文 化 西 方 文 化
高雅庄重的审美观
简洁艺术的审美观
家具销售商送货上门
差异导致误解
平板式包装的自助式 DIY服务
中国式的装修风格
浓郁的北欧购物氛围
宜家发展的评价
宜家是世界上第一的家具制造商和销售商。是世界企业管理的一种 馈赠。
宜家品牌定位现在虽然似乎是宜家发展最好的解释，但是未来呢? 这种平民化的定位是否会真正符合未来的客户需要，尤其是中国客户 的认可。以及过度的成本压缩，但是过多的压缩成本使得一些产品已 经接近物理上的底线，这样真的能够适应未来的经营风险吗？对此持 有一定的保留意见。
供应商A 商场A
设计 完成
供应商B
中央仓库
分拨 中心
商场B
供应商C
商场C
中央仓库所在 地商场
2、商业模式的分析
基于产业链的“有所为，有所不为”
强大研发设计能力&标准化创新思维
宜家的成功之 处就在于其与 众不同的研发 和经营模式。
体验式销售
（1）基于产业链的“有所为，有所不为”
从家居产品的产业链分布看 ，由原材料供应、产品设计开 发、生产加工制造、销售流通 、客户服务五个过程，这些过 程是按照微笑曲线状态分布的 ，宜家没有采用传统的“前店 后厂”经营方式，而是抓住了 产品设计和销售这两个利润回 报最大的环节，同时将服务已 经融入到销售环节中去，其余 的利润回报较低的环节基本采 用外包的方式完成产业链的协 同
宜家家居 生活从现在开始
Fra Baidu bibliotek
一、公司简介：
宜家家居于1943年创建于瑞典，是一间跨国性的私有居家用品零售企 业。贩售平整式包装的家具、配件、浴室和厨房用品等商品。目前是 全世界最大的家具零售企业。大部分的门市位于欧洲，其他的则位于 美国、加拿大、亚洲和澳大利亚。“为大多数人创造更加美好的日常 生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。IKEA的创始人是瑞典 人坎普拉德，创立之初主要经营文具邮购、杂货等业务，后转向以家 具为主业，在不断扩张过程中，产品范围扩展到涵盖各种家居用品。 目前，宜家全球最大的家具家居用品商家,销售主要包括座椅/沙发系 列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列 ，房屋储藏系列，儿童产品系列等等
地区采购分布（单位：百分比）
前5名采购国家占比（单位：百分比）
贸易代表处的工作人员根据宜家的最佳采购理 念评估供应商，在总部及供应商之间进行协调 ，实施产品采购计划，监控产品质量，关注供 应商的环境保护，社会保障体系和安全工作条 件。如今，宜家在全球54个国家有大约1300个 供应商。
1.设计、采购、生产模式
• 宜家的采购模式是全球化的采购模式,它在全球设立了16个采购 贸易区域,其中有3个在中国大陆,分别为:华南区,华中区和华北 区。
成都宜家
北京宜 家 广州宜家
上海宜家
深圳宜家
三 ︑ 宜 家 发 展 历 程
四、遍布全球的经营网络
宜家在全世界的36个国家和地区中拥有 292家大型门市（其中258家为宜家集团独自 拥有，34家为特许加盟）。大部分的门市位 于欧洲，其他的则位于美国、加拿大、亚洲 和澳洲。其中有9家在中国,北京、上海、广 州、成都、深圳、南京、大连等地均设有分 店。 宜家在全世界54个国家有多达1300家供应 商，同时在16个国家设立了27家物资分拨中 心。 宜家员工总数达12.78万人，分布在39个 国家和地区。
瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家, 销售主要包括约10，000个产品，并且拥有独立所有 权的品牌以及相关的销售渠道。宜家集团在2008年 的销售额达到了212亿欧元，并且预计在2010年度达 到300亿欧元的总销售额。
1999-2009年销售额（单位：十亿欧元）
二、卖场分布
• 目前宜家家居在全球多个国家和地区拥有多个商场。目前有八家 在中国大陆，分别在北京，上海，广州，成都，深圳，南京，大 连，沈阳。
感受环节 设计环节
参与环节
消费者体验流程
个性化环节 运输环节
参与环节
感受环节
设计环节
走进宜家，随处可见装满铅 笔、直尺的工具架，供购物 者随意使用，方便其测量、 计算，并选择合适的装饰
在每一个宜家店中，消费者都 可以亲身到床、沙发等物品上 体验，希望通过消费者亲身的 感受来影响消费者。
将现有的产品不同部件进行创 意性的组合，形成自己喜欢的 产品，让消费者感觉到这是自 己亲自设计的感觉。
（2）强大的研发设计能力，标准化创新思维
1 市场调查 定期测量 倾听消费者 声音 消费者家访 2 低成本设计 先设计价签 再设计产品 积极采用新 材料、新技术 开展设计竞 争, 高质低价 取胜 3 模块化设计 宜家家具都是 拆分的组装货 ，产品分成不 同模块，分块 设计。
（3）体验式销售
宜家的销售网点
宜家的供应商网 点
宜家的物资分拨中心
地区采购分布（单位：百分比）
五、全球化采购模式
目前宜家在中国的采购量已占到总量的18％， 在宜家采购国家中排名第一。 宜家的产品是从各贸易区域(Trading Area)采 购后运抵全球26个分销中心再送货至宜家在全 球的商场。宜家在全球的16个采购贸易区设立 了46个贸易代表处分布于32个国家。
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个性化环节
运输环节
货物自提区
家居产品无限种组 合的可能性为消费 者提供了广阔的尝 试性创造的可能， 使得彼此间相同的 概率大大降低。
因为有标准化组 合式的平板构建 ，使得消费者整 体打包，运输也 相当的方便。
五、宜家中国经营问题分析
1. 定价偏差
2. 定位偏差
3. 文化落差
宜家中国发展的劣势——定价偏差
传统定位——低价的平民式定位
偏 差
口碑虽好 关税以及物流运输成本高 国内人力成本的低廉 相似的模仿性 进口产品高价 本土产品低价 竞争商受益
但是销售额
以及利润率
却不高
宜家中国发展的劣势——定位偏差
标准化的定位 老百姓能买的起的平民化路线
偏 差
国外是平民朋友的宜家 在中国 变成了小资身份的象征
实际中