解决问题与做决策63页PPT
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问题的分析与决策(PPT195页)
——始计篇
案例模拟
一次部门经理会议： • K公司起重机销售额下降，成本不断增加，
总裁要求找到问题并采取行动。 生产部认为：是采购和运输问题； 市场部认为：是经济形势的影响； 销售部认为：对竞争对手不了解； 开发部认为：是技术优势不明显。
问题的两个方面
以上情况司空见惯，问题与困难： • 有些难题是清楚的（销售额下降的事实）； • 有些很笼统（竞争压力与销售成本剧增）； • 你可能感到无从下手，并且无法找到对策。 关键词： • 我们需要一个系统的程序帮助解决难题。
有效决策与问题解决
更多课程PPT及视频访问：
孙子兵法
孙子曰：
兵者，国之大事，死生之地， 存亡之道，不可不察也。
——始计篇
决策与我们的关系
• 我们每天都需要作出各种决策； • 决策的大小、难度、风险不同。 小型决策： • 今天吃什么？喝什么？去那玩？ 中型决策： • 上学、成家、工作、买房买车。 大型决策： • 投资项目确定、企业发展战略； • 国与国之间的纠纷，发动战争。
决策的风险
小型决策：风险很小，轻易承受； 中型决策：风险较大，难以承受； 大型决策：风险很大，无法承受。 问题： • 如何降低决策失误造成的风险？ • 怎样增强我们承受风险的能力？ 关键词： • 建立键
• 对问题的正确判断； • 对环境的客观评估； • 对资源的有效评价； • 对困难的理性分析； • 对风险的充分准备。 关键词： • 建立决策支持体系！ • 数据、推理、逻辑！
传统决策思维模式
中国式决策： • 谁官大，谁决策！ 决策三步曲： • 拍脑袋、拍胸脯、拍屁股！ 关键词： • 任务导向，人治驱动！
东、西方的差异
西方企业： • 重视“过程”，尽量把问题放在前面； 中方企业： • 重视“结果”，总是把问题放在后面。
案例模拟
一次部门经理会议： • K公司起重机销售额下降，成本不断增加，
总裁要求找到问题并采取行动。 生产部认为：是采购和运输问题； 市场部认为：是经济形势的影响； 销售部认为：对竞争对手不了解； 开发部认为：是技术优势不明显。
问题的两个方面
以上情况司空见惯，问题与困难： • 有些难题是清楚的（销售额下降的事实）； • 有些很笼统（竞争压力与销售成本剧增）； • 你可能感到无从下手，并且无法找到对策。 关键词： • 我们需要一个系统的程序帮助解决难题。
有效决策与问题解决
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孙子兵法
孙子曰：
兵者，国之大事，死生之地， 存亡之道，不可不察也。
——始计篇
决策与我们的关系
• 我们每天都需要作出各种决策； • 决策的大小、难度、风险不同。 小型决策： • 今天吃什么？喝什么？去那玩？ 中型决策： • 上学、成家、工作、买房买车。 大型决策： • 投资项目确定、企业发展战略； • 国与国之间的纠纷，发动战争。
决策的风险
小型决策：风险很小，轻易承受； 中型决策：风险较大，难以承受； 大型决策：风险很大，无法承受。 问题： • 如何降低决策失误造成的风险？ • 怎样增强我们承受风险的能力？ 关键词： • 建立键
• 对问题的正确判断； • 对环境的客观评估； • 对资源的有效评价； • 对困难的理性分析； • 对风险的充分准备。 关键词： • 建立决策支持体系！ • 数据、推理、逻辑！
传统决策思维模式
中国式决策： • 谁官大，谁决策！ 决策三步曲： • 拍脑袋、拍胸脯、拍屁股！ 关键词： • 任务导向，人治驱动！
东、西方的差异
西方企业： • 重视“过程”，尽量把问题放在前面； 中方企业： • 重视“结果”，总是把问题放在后面。
现代管理技能第五讲问题解决与决策方法课件
•28
决策方法
•现代管理技能第五讲问题解决与
•29
决策方法
•现代管理技能第五讲问题解决与
•30
决策方法
•现代管理技能第五讲问题解决与
•31
决策方法
•现代管理技能第五讲问题解决与
•32
决策方法
•现代管理技能第五讲问题解决与
•33
决策方法
•现代管理技能第五讲问题解决与
•34
决策方法
•现代管理技能第五讲问题解决与
•21
决策方法
•现代管理技能第五讲问题解决与
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决策方法
•现代管理技能第五讲问题解决与
•23
决策方法
•现代管理技能第五讲问题解决与
•24
决策方法
•现代管理技能第五讲问题解决与
•25
决策方法
•现代管理技能第五讲问题解决与
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决策方法
•现代管理技能第五讲问题解决与
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决策方法
•现代管理技能第五讲问题解决与
•现代管理技能第五讲问题解决与
•1
决策方法
•现代管理技能第五讲问题解决与
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决策方法
•现代管理技能第五讲问题解决与
•3
决策方法
•现代管理技能第五讲问题解决与
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决策方法
•现代管理技能第五讲问题解决与
•5
决策方法
•现代管理技能第五讲问题解决与
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决策方法
•现代管理技能第五讲问题解决与
•7
决策方法
•14
决策方法
•现代管理技能第五讲问题解决与
•15
决策方法
•现代管理技能第五讲问题解决与
•16
解决问题和决策PPT课件(26张)
2.点评：ⅹ。问题有轻重缓急之分，紧急的问题并不是重 要的问题。
3.点评：√。组织员工的创造能力，能够创造出新的解决 问题的方法或技术等，这样能够降低成本和提高效率。
4.点评：ⅹ。水平思考和创造性思维是两种不同的思维方 法。
5.点评：ⅹ。决策并不需要所有人的同意，只要符合大多 数利益相关者的利益就可以了。
书上页码
191 189 170 185 199 198 186 169
P199 表27-10（3/3）
方法类型
一起出主意 三个臭皮匠… 紧迫/重要性 5W1H Why-Why 理想方案
书上页码
173 167 156 165 166 199
单元测试P210
单元测试点评
一.判断题
1.点评：√。组织中会出现很多问题，当然，组织自身也 会产生问题。
P199 表27-10（1/3）
方法类型
类推 头脑风暴 成本效益分析 标准矩阵 鱼骨图 水平思考 集体决策
书上页码
198 168 181 182 165 170 187
P199 表27-10（2/3）
方法类型
结果窗口 业绩衡量 任意词/图画 风险评估 换角色思考 6顶思考帽 利益相关者分析 SWOT
3.参与对分包方评价，制订与分包的 安全、 治安、 消防和 环境卫 生等协 议书， 并对分 包合同 、协议 的履行 实施全 过程控 制，并 做好记 录；
4.对安全部门或上级提出的事故隐患 整改要 求，按 照纠正 和预防 措施要 求，落 实人员 实施整 改；
5.负责对重点、危险部位和过程的监 控，落 实监控 人员， 组织对 监控人 员素质 和技能 的培训 及上岗 前的交 底；
监测 评估 修改目标 承担风险 调查 与人沟通
3.点评：√。组织员工的创造能力，能够创造出新的解决 问题的方法或技术等，这样能够降低成本和提高效率。
4.点评：ⅹ。水平思考和创造性思维是两种不同的思维方 法。
5.点评：ⅹ。决策并不需要所有人的同意，只要符合大多 数利益相关者的利益就可以了。
书上页码
191 189 170 185 199 198 186 169
P199 表27-10（3/3）
方法类型
一起出主意 三个臭皮匠… 紧迫/重要性 5W1H Why-Why 理想方案
书上页码
173 167 156 165 166 199
单元测试P210
单元测试点评
一.判断题
1.点评：√。组织中会出现很多问题，当然，组织自身也 会产生问题。
P199 表27-10（1/3）
方法类型
类推 头脑风暴 成本效益分析 标准矩阵 鱼骨图 水平思考 集体决策
书上页码
198 168 181 182 165 170 187
P199 表27-10（2/3）
方法类型
结果窗口 业绩衡量 任意词/图画 风险评估 换角色思考 6顶思考帽 利益相关者分析 SWOT
3.参与对分包方评价，制订与分包的 安全、 治安、 消防和 环境卫 生等协 议书， 并对分 包合同 、协议 的履行 实施全 过程控 制，并 做好记 录；
4.对安全部门或上级提出的事故隐患 整改要 求，按 照纠正 和预防 措施要 求，落 实人员 实施整 改；
5.负责对重点、危险部位和过程的监 控，落 实监控 人员， 组织对 监控人 员素质 和技能 的培训 及上岗 前的交 底；
监测 评估 修改目标 承担风险 调查 与人沟通
第9章 决策与问题解决PPT课件
（3）将标准按重要程度排队（赋予权重）
给每个标准分配权重
即：将决策因素按重要程度排队。
换车决策的标准及其权重
标准
重要性
价格
10
车内舒适性
8
耐用性
5
性能
3
操纵性
1
2.提出解决问题的方案
列出方案
按决策标准对4个方案描述
方案
标准
价格 车内舒适性 耐用性
性能
操纵性
中华
5
桑塔娜 5
奥迪
7
红旗
6
6
10
7
四、决策方法
2.定量决策法
确定型决策 不确定型决策 风险型决策
确定型决策
（1）损益分ห้องสมุดไป่ตู้法
某企业生产两种产品，具体损益情况如下表，试做出生产哪 种产品的决策。
产品名称
甲产品
销售量（万件） 销售单价（万元） 单位产品变动成本（元／件）
200 23 16.40
乙产品 100 53.6 45.2
①计算销售收入 甲产品=200×23=4600（万元） 乙产品=100×53.60=5360（万元）
9 - 24
第3、4步 评价与选择方案
轿车方案的综合评价
方案 中华
价格 50
标准
车内舒 耐用性 性能 适性
48
50
21
操纵性 7
总分 175
桑塔娜 50
64
25
12
7
158
奥迪 70
64
20
21
7
182
红旗 60
64
30
21
8
183
第5、6 步 执行与检查方案
问题解决和决策制定课件
者等
分析信息：对 收集到的信息 进行分析，找 出问题的关键 点，制定初步
的解决方案
制定决策：根 据分析结果， 制定相应的决 策方案，并进 行风险评估和
预测
分析信息
收集信息：全面、准确地了解与决策相关的信息和数据。 评估风险：分析可能的风险和后果，为决策提供参考。 制定备选方案：提出多种备选方案，为决策提供更多选择。 评估备选方案：对备选方案进行评估和比较，为决策提供依据。
确定沟通的目的和预期结果
明确沟通目标
确定沟通的时间和地点
添加标题
添加标题
确定沟通的对象和参与人员
添加标题
添加标题
准备沟通所需的资料和工具
制定沟通策略
确定沟通目标与目的 分析沟通对象与需求 选择沟通方式与渠道 制定沟通计划与时间表
实施沟通计划
制定沟通策略：选择合适的 沟通方式、时间和地点等
确定沟通内容：准备好要表 达的观点、事实和数据等
确保团队成员理解和支持决策
确保所有团队成员都参与决策过程， 提供意见和建议。
提供必要的培训和指导，帮助团队 成员理解决策并掌握执行决策所需 技能。
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
向团队成员明确解释决策背后的原 因和意义。
建立信任和开放的沟通渠道，鼓励 团队成员提出问题和建议。
通过团队沟通达成共识
做出决策
明确问题：明 确需要解决的 问题，确定决
策目标
信息收集：收 集与问题相关 的信息，进行 必要的调查和
研究
制定方案：根 据信息和分析 结果，制定多
个决策方案
评估选择：对 制定的方案进 行评估，选择 最优方案并做
出决策
建立信任
真诚倾听：积极倾听对方的意见和想法 尊重差异：尊重对方的观点和立场，避免冲突和争执 透明沟通：及时、准确、清晰地表达自己的想法和感受 建立信任关系：通过良好的沟通和合作建立信任关系，增强相互之间的信任和依赖
分析信息：对 收集到的信息 进行分析，找 出问题的关键 点，制定初步
的解决方案
制定决策：根 据分析结果， 制定相应的决 策方案，并进 行风险评估和
预测
分析信息
收集信息：全面、准确地了解与决策相关的信息和数据。 评估风险：分析可能的风险和后果，为决策提供参考。 制定备选方案：提出多种备选方案，为决策提供更多选择。 评估备选方案：对备选方案进行评估和比较，为决策提供依据。
确定沟通的目的和预期结果
明确沟通目标
确定沟通的时间和地点
添加标题
添加标题
确定沟通的对象和参与人员
添加标题
添加标题
准备沟通所需的资料和工具
制定沟通策略
确定沟通目标与目的 分析沟通对象与需求 选择沟通方式与渠道 制定沟通计划与时间表
实施沟通计划
制定沟通策略：选择合适的 沟通方式、时间和地点等
确定沟通内容：准备好要表 达的观点、事实和数据等
确保团队成员理解和支持决策
确保所有团队成员都参与决策过程， 提供意见和建议。
提供必要的培训和指导，帮助团队 成员理解决策并掌握执行决策所需 技能。
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
向团队成员明确解释决策背后的原 因和意义。
建立信任和开放的沟通渠道，鼓励 团队成员提出问题和建议。
通过团队沟通达成共识
做出决策
明确问题：明 确需要解决的 问题，确定决
策目标
信息收集：收 集与问题相关 的信息，进行 必要的调查和
研究
制定方案：根 据信息和分析 结果，制定多
个决策方案
评估选择：对 制定的方案进 行评估，选择 最优方案并做
出决策
建立信任
真诚倾听：积极倾听对方的意见和想法 尊重差异：尊重对方的观点和立场，避免冲突和争执 透明沟通：及时、准确、清晰地表达自己的想法和感受 建立信任关系：通过良好的沟通和合作建立信任关系，增强相互之间的信任和依赖
【决策管理】解决问题与做决策(PPT 63页)
不要盲目强调“深和浅” 不要轻易下结论这些工具和
方法不能用 不要盲目坚持自己习惯了的
思考方式, 给自己机会体验不 同思维方式的价值
课程内容
概论 解决问题
第一单元 第二单元 第三单元
做决策
第四单元 第五单元
概念与步骤
描述情况与确定问题 分析原因与确定关键点 寻找出路
系统问题还是个人问题 常见问题还是偶然问题 大事还是小事 急事还是缓事 新问题还是老问题 原则事项还是弹性事项 …
区分式思考
系统问题:
可解决的 不可解决的 正在解决的
个人问题
解决过的问题 没有遇到过的问题
解决问题需要的技能
描述事物的能力 分析能力（逻辑思维） 创意能力（横向思维） 目标为导向的决策力 有效的沟通能力
与鱼刺图相关的图形
树形图 项目网络图 组织结构图 脑图
脑图
80/20分析法
总数
百分比
量化的统计资料
纵向分析法：
5个“ WHY”式追问：
为什么会出现这个问题？ 为什么会出现原因A？ 为什么会出现原因A－1？ 为什么会出现原因A－1－1？ 为什么会出现原因A－1－1－1？
横向分析法：
沿水平方向的探询式提问：
还有可能是什么原因造有什么情况? …
CAF(Consider All Factors) 寻找遗漏点的思考
CAF是指考虑与某件事有关的所有因素。 CAF思维方法的目的在于让我们在分析问
题的原因时尽量避免遗漏一些因素，运用 这种方法可以找到被遗漏的因素。
自问：“ 我真的做了 应该做的一切吗？
培养自信心的方法：
自我信任：
请写下你的所有优点 – 越多越好
方法不能用 不要盲目坚持自己习惯了的
思考方式, 给自己机会体验不 同思维方式的价值
课程内容
概论 解决问题
第一单元 第二单元 第三单元
做决策
第四单元 第五单元
概念与步骤
描述情况与确定问题 分析原因与确定关键点 寻找出路
系统问题还是个人问题 常见问题还是偶然问题 大事还是小事 急事还是缓事 新问题还是老问题 原则事项还是弹性事项 …
区分式思考
系统问题:
可解决的 不可解决的 正在解决的
个人问题
解决过的问题 没有遇到过的问题
解决问题需要的技能
描述事物的能力 分析能力（逻辑思维） 创意能力（横向思维） 目标为导向的决策力 有效的沟通能力
与鱼刺图相关的图形
树形图 项目网络图 组织结构图 脑图
脑图
80/20分析法
总数
百分比
量化的统计资料
纵向分析法：
5个“ WHY”式追问：
为什么会出现这个问题？ 为什么会出现原因A？ 为什么会出现原因A－1？ 为什么会出现原因A－1－1？ 为什么会出现原因A－1－1－1？
横向分析法：
沿水平方向的探询式提问：
还有可能是什么原因造有什么情况? …
CAF(Consider All Factors) 寻找遗漏点的思考
CAF是指考虑与某件事有关的所有因素。 CAF思维方法的目的在于让我们在分析问
题的原因时尽量避免遗漏一些因素，运用 这种方法可以找到被遗漏的因素。
自问：“ 我真的做了 应该做的一切吗？
培养自信心的方法：
自我信任：
请写下你的所有优点 – 越多越好
问题解决与决策概述(PPT 60张)
46
治本
阶段二：问题理清与原因分析
找出主要原因
• 近因 -直接造成问题的原因 -需要尽快改善 • 远因 -造成问题的根本问题 -常需要耗费时间 • 过渡因 -造成近因的原因 -可以暂时搁置
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47
阶段二：问题理清与原因分析
问题与原因分析常见的错误
• • • • • 妄下结论 模糊的问题定义 没能掌握核心重点事项而采取过多的行动 浪费了许多资源却没有预期的成果 如果侥幸成功了也无法积累知识
问题解决
1.事前准备工作 （Prework） 2.问题界定 （Define Problems） 3.确定标准 （Establish Criteria） 4.产生比较方案 （Generate Alternatives) 5.分析比较方案 （Analyze Alternatives） 6.选择解决方案 （Select the solution） 7.执行及追踪 （Implement and Monitor）
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6
问题与决策的定义
7
问题是什么？
• 问题：当现状与目标、标准或期望发生 了差距。 •
• 实绩
• •
偏差目标
过去
现在
未来
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8
问题的种类
• 维持性问题（Maintenance Problems）：
• 产生不应该的结果。例如：该发生的没发生，或不该发生的发生了 • 解决方式：找出造成荡/系统图（特性要因图）/经验/问题对策集 -可控制阶层、范围
• 处置对策/治标对策/治本对策
问题解决与决策
FireSu
1 1
志老师：
社科院研究生院、北大经济学院客座教授 北京市台资企业协会培训部部长 Dell Master Engineer Promotion固定评 鉴顾问
问题解决与决策-改进PPT文档32页
幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
问题解决与决策-改进
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
问题解决与决策-改进
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克