供应链与采购管理模型分析
采购管理中的采购决策模型与供应商选择
采购管理中的采购决策模型与供应商选择采购管理是企业运作中至关重要的一环，直接关系到企业成本控制、产品质量以及供应链的稳定性。
而在采购决策中，采购决策模型和供应商选择是两个核心问题。
本文将探讨采购管理中的采购决策模型以及供应商选择的方法和步骤。
一、采购决策模型1. 经济订货数量模型经济订货数量模型是一种基于成本最小化的数学模型，用于确定最优订货数量。
在采购中，经济订货数量模型可以帮助企业确定合理的订货数量，从而避免库存过多或过少的问题，减少企业的库存成本和缺货风险。
2. 采购决策树模型采购决策树模型是一种结构化的决策分析方法，通过对不同采购决策变量的考虑，帮助企业选择最佳的采购策略。
该模型可以考虑多个因素，如供应商信誉、采购成本、交货时间等，并根据不同因素的重要性进行权衡，最终做出符合企业利益的决策。
3. ABC 分析模型ABC 分析模型是一种基于物资重要性分类的采购决策模型。
它将供应商或物资按照重要性划分为 A、B、C 三类，根据各类物资的重要性制定相应的采购策略。
A 类物资通常是企业运营中最关键的物资，采购决策需要更加谨慎和重视。
二、供应商选择的方法和步骤1. 市场调研在采购开始之前，企业需要进行市场调研，了解市场上的供应商情况、产品质量和价格水平等信息。
通过市场调研，企业可以筛选出合适的供应商候选名单，为后续的供应商选择提供参考。
2. 评估供应商能力企业需要对候选供应商进行全面评估，包括供应商的资质、财务状况、生产能力、技术实力以及过往的业绩等方面。
通过评估供应商的能力，企业可以判断供应商是否能够满足自身的采购需求，并筛选出最有竞争力的供应商。
3. 考虑供应商的稳定性供应商的稳定性对于企业的采购管理至关重要。
企业需要考虑供应商的供货能力、交货准时性以及售后服务等方面，以确保供应链的稳定性和产品质量的可靠性。
4. 进行供应商谈判在候选供应商中选择最有潜力的几家之后，企业可以进行供应商谈判，以达成双方满意的采购协议。
联想供应链系统与采购流程分析
供应链部门管理与采购战略联想作为一个主要做IT 的公司，我想首先介绍一下联想在IT 行业采购供应链的管理。
第一点，我想大家可能很清晰的了解到在IT 行业主要价格的波动其实是风险非常大的，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，我想这是第一个特点，就是价格波动的程度是非常大的。
另外在IT 行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。
另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。
另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，我想这是在IT 行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。
下面给大家简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些基本状况。
首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。
另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。
另外，在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。
这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。
企业管理理论中的供应链管理模型有哪些
企业管理理论中的供应链管理模型有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，供应链管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的供应链管理可以帮助企业降低成本、提高效率、增强竞争力。
而在供应链管理领域，存在着多种不同的模型，每种模型都有其独特的特点和适用场景。
一、传统的供应链管理模型（一）推式供应链模型推式供应链是以制造商为核心，根据产品预测来安排生产和库存，然后将产品推向市场。
在这种模型中，生产决策通常基于长期预测，制造商先生产产品，然后通过分销商、零售商等渠道推向消费者。
这种模型的优点是可以实现规模经济，降低生产成本。
但缺点也很明显，由于预测的不确定性，可能导致库存积压和缺货的情况同时存在。
（二）拉式供应链模型拉式供应链则是以客户需求为驱动，通过对市场需求的实时响应来组织生产和供应。
在这种模型中，企业根据客户的实际订单来安排生产和采购，从而减少库存水平。
例如，戴尔电脑采用的就是拉式供应链模式，根据客户的个性化订单来组装电脑。
拉式供应链的优点是能够更好地满足客户需求，降低库存成本，但对供应链的响应速度和灵活性要求较高。
二、集成化的供应链管理模型（一）有效客户响应（ECR）模型ECR 模型强调通过供应链上各个环节的协同合作，以最快的速度和最低的成本满足消费者的需求。
它主要关注四个领域：高效的店铺空间管理、高效的补货、高效的促销和高效的新产品引入。
通过采用ECR 模型，企业可以减少库存、提高货架利用率、降低缺货率，从而提高客户满意度和销售额。
（二）快速响应（QR）模型QR 模型侧重于缩短供应链的前置时间，快速响应市场需求的变化。
主要应用于服装等时尚行业，通过信息技术的应用，实现供应链上信息的快速传递和共享，从而能够迅速调整生产和配送计划。
例如，Zara 凭借其高效的 QR 策略，能够在短时间内推出新款式，满足消费者对时尚的追求。
三、协同式供应链管理模型（一）协同规划、预测和补货（CPFR）模型CPFR 模型是一种跨企业的协同合作模式，通过共享信息和协同决策，实现供应链上的规划、预测和补货的优化。
物流供应链中采购模型优化研究
物流供应链中采购模型优化研究一、引言物流供应链是指从产品制造商到最终消费者的一系列运输、仓储、分销和销售环节。
在这个过程中，采购是重要的一环，采购模型的优化是提高供应链效率、降低成本的关键措施之一。
本文将从采购模型的概念、研究现状和优化方法等方面展开探讨。
二、采购模型的概念采购是指企业为获得产品、服务或原材料而与供应商进行交易的过程。
采购模型是在这个过程中的决策模型，主要包括采购决策、供应商选择和采购方式等方面。
1.采购决策采购决策主要是确定采购产品的种类、数量和时间等方面。
为了减少库存成本，企业需要在保证供应的前提下尽可能减少采购量。
为了保证供应的稳定性，企业需要考虑供应商的能力和信誉等方面。
2.供应商选择供应商选择是采购模型中的重要环节，它直接影响到产品的质量和成本问题。
为了确定合适的供应商，企业需要考虑以下几个方面：（1）货源能力：货源能力是指供应商的生产能力和供货能力。
企业需要确定供应商的产能和交货能力，从而判断其是否具有满足企业要求的能力。
（2）质量要求：质量是企业选择供应商的重要考虑因素之一。
企业需要考虑供应商生产的产品能否满足企业的质量要求，在此基础上选择合适的供应商。
（3）价格水平：价格是企业选择供应商的一个重要指标。
企业需要选择性价比高的供应商，从而降低采购成本。
3.采购方式采购方式是指企业采购产品、原材料或服务时所采用的方式，主要包括询价招投标、议价和合作开发等方式。
询价招投标是最常用的采购方式之一，企业可以通过询价和招标获取多个供应商的报价，从而选择性价比最高的供应商。
议价是供应商和采购方通过协商达成的价格，通常适用于一些有市场垄断或价格不透明的行业。
合作开发是企业与供应商合作研发、生产或销售产品，这种方式可以降低采购成本，提高供应商的技术和能力水平。
三、采购模型的研究现状采购模型的研究涉及到数学、经济学和管理学等多个学科领域。
在国内外研究中，采购模型的研究主要集中在以下几个方向。
供应链系统模型分析
供应链系统模型分析实例：沃尔玛和宝洁20世纪80年代,在这两家公司开始合作之前,美国零售商和制造商分享的信息很少,双方总是围绕着商品价格和货架位置争夺控制权,情形就像今日中国之零供关系。
而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立,美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本,以及提高顾客的满意度,而不再仅仅盯住渠道控制权。
宝洁,全球最大的日用品制造企业;沃尔玛,全球最大的商业零售企业。
它们之间的合作并非一帆风顺。
曾几何时,有着“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。
宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件,而沃尔玛也不甘示弱、针锋相对,威胁要终止宝洁产品的销售,或把最差的货架留给它。
当然,双方很快认识到深度合作的好处。
1987年, 为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿裤的销售,宝洁负责客户服务的副总裁Ralph Drayer和沃尔玛的老板Sam Walton终于坐到了一起。
那个时刻,被认为是协同商业流程革命的开始。
“宝洁-沃尔玛模式”的形成其实并不复杂。
最开始时,宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”,具体形式是:双方企业通过EDI(电子数据交换)和卫星通讯实现联网,借助于这种信息系统,宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外,还能及时了解纸尿裤在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据,这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划,同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理,做到连续补货,防止出现商品结构性机会成本(即滞销商品库存过多,与此同时畅销商品断货)。
而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来,专心于经营销售活动,同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上,及时决策商品的货架和进货数量,并由MMI(制造商管理库存)系统实行自动进货。
沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施,这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动,而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题)等进行谈判,大大缩短了商品从订货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。
基于供应链管理模式的采购管理信息化建设分析
基于供应链管理模式的采购管理信息化建设分析随着全球化经济的不断深入发展，企业之间的供应链关系越来越紧密，采购管理也变得越来越重要。
在过去，采购管理主要依靠人工操作，难以满足现代企业对于采购管理的精细化、高效化和信息化的需求。
基于供应链管理模式的采购管理信息化建设成为了企业发展的一个重要方向。
一、供应链管理模式对采购管理的影响传统的采购管理模式主要以单一企业为中心，采购活动主要关注产品的价格、质量和交货期。
在这种模式下，企业与供应商之间的信息交流有限，交易关系单一，导致了采购管理的效率低下和成本高昂。
而采购管理信息化建设是基于供应链管理模式的延伸，它将企业与供应商、客户等各方纳入到一个整体的信息网络中，形成了紧密的合作关系和信息共享的机制。
在供应链管理模式下，企业的采购活动不再是孤立的，而是被纳入到供应链中的一个环节，各个环节之间形成了高效的协作与配合。
供应商可以通过信息化系统实时了解企业的需求，企业可以通过系统及时监测供应商的生产情况和交货情况，有利于及时调整生产计划和采购计划。
信息化系统可以实现对供应商绩效的评估和监控，从而激励供应商提高服务质量，降低交易成本。
供应链管理模式下的采购管理信息化建设还可以实现企业与客户之间的信息流畅通和协同办公。
通过信息化系统，企业可以全面了解客户对产品的需求和反馈，及时调整采购计划和生产计划，更好地满足客户的需求，提高客户满意度。
二、采购管理信息化的建设对企业的意义1. 提高采购管理的精细化水平采购管理信息化建设可以大大提高企业对采购活动的管理水平，实现对采购过程的全程监控和实时管理。
通过信息化系统，企业可以对供应商的产品品质、价格、交期等信息实现全面掌控，及时调整采购计划，确保所采购的产品符合企业的需求和标准。
2. 降低采购管理的成本信息化系统可以帮助企业实时监测供应链上的信息和货物流动，减少因为信息不对称和交易环节不透明所带来的不确定性与风险，从而降低采购交易的成本，提高采购的效率。
供应链分析：模型与技巧
供应链分析：模型与技巧在供应链管理中，有效的分析是确保业务流程顺畅的关键。
通过深入理解供应链分析的模型与技巧，企业可以更好地预测市场需求，优化库存管理，降低运营成本，并提高客户满意度。
一、供应链分析的模型1. 供应链网络设计模型供应链网络设计模型主要用于确定最佳的设施位置和运输策略。
该模型考虑到原材料采购、生产、库存管理、销售等多个环节，通过优化网络结构，降低整体运营成本。
常用的模型有：设施选址模型、运输路径优化模型等。
2. 库存管理模型库存管理模型旨在确定最优的库存水平和补货策略。
通过对需求预测、供应商交货时间、库存成本等因素的分析，企业可以有效地控制库存，提高库存周转率。
常见的库存管理模型有：经济订货量模型（EOQ）、周期库存模型、连续库存模型等。
3. 需求预测模型4. 供应链风险管理模型供应链风险管理模型旨在识别和评估供应链中的潜在风险，并制定相应的应对策略。
通过对供应商风险、运输风险、市场风险等多方面因素的分析，企业可以提高供应链的韧性，降低风险带来的损失。
常见的供应链风险管理模型有：供应市场风险评估模型、供应链脆弱性分析模型等。
二、供应链分析的技巧1. 数据收集与处理在进行供应链分析时，要收集相关数据，如销售数据、库存数据、供应商交货数据等。
还需要关注行业动态、市场趋势、政策变化等方面的信息。
在收集数据后，要对数据进行整理和处理，确保分析结果的准确性。
2. 运用适当的分析工具3. 跨部门协同供应链分析涉及多个部门和环节，需要各相关部门协同合作，共享信息和资源。
例如，销售部门需要提供市场动态和客户需求信息，生产部门需要提供产能和生产计划，物流部门需要提供运输和配送信息等。
通过跨部门协同，可以确保分析结果更加全面和准确。
4. 持续优化与改进供应链分析是一个持续的过程，需要不断地收集新数据、调整分析模型和策略。
通过对分析结果的评估和反馈，及时发现存在的问题和不足，并进行优化和改进。
例如，根据需求预测结果，调整生产计划和库存策略；根据供应链风险分析，加强供应商管理和风险防范等。
供应链优化与原材料采购管理方案
实现供应链的高效运作，降低成本， 提高产品质量，增强企业竞争力。
供应链优化的重要性
提高企业竞争力
01
优化供应链可以降低成本、提高效率，从而增强企业的市场竞
争力。
提升客户满意度
02
通过快速响应市场需求，优化供应链可以更好地满足客户需求
，提高客户满意度。
促进企业可持续发展
03
优化供应链可以降低环境影响，实现资源的高效利用，促进企
05
供应链优化与原材料采购 的未来趋势
数字化技术在供应链优化中的应用
数字化技术能够实现供应链的透明化，使企业能够实时追踪货物的状态和位置，提高供应链的可视化 程度。
数字化技术可以通过数据分析，预测市场需求和供应变化，帮助企业提前调整策略，减少缺货或库存积 压的风险。
数字化技术还可以通过智能化的决策支持系统，自动制定最优化的物流和运输方案，降低运输成本和提 高运输效率。
合同变更
在合同执行过程中，如需变更合同条款或内 容，应与供应商进行协商和沟通。
合同管理
制定详细的采购合同，明确双方的权利和义 务，确保合同的履行和执行。
合约履行监督
监督合同的履行情况，确保供应商按照合同 要求提供产品和服务。
原材料库存管理
安全库存
根据生产需求和原材料需求，设定合 理的安全库存水平，确保生产顺利进 行。
可持续性在原材料采购中的重要性
01
随着环保意识的提高，企业越来越重视可持续性在原材料采购 中的重要性。
02
企业需要优先选择环保合规的供应商，并尽量采购可再生、可
回收的原材料。
企业还需要关注原材料的生产过程，确保其符合环保标准，减
03
少对环境的负面影响。
供应链管理-采购管理-第6章
问题
肯定回答 (%)
缺乏供应商的支持 23.6
部门之间协调性差 20.0
缺乏对供应商激励 18.2
采购物品的类型
16.4
进货物品质量差
12.7
特殊政策与惯例
7.1
供应商有关的准时化采购问题
问题
很难找到好的供应商 供应商不可靠 供应商太远 供应商不多 供应商不想频繁交货
肯定回答 （%） 35.6 31.1 26.7 24.4 17.8
第三节 准时化采购策略
二、对供应链管理的意义
准时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成 性，供应链管理需要准时化采购来保证供应链的整体性和同 步化运作。
订单驱动是使供应和需求双方都有 围绕订单运作，也就实现了准时化。
第三节 准时化采购策略 三、准时化采购的特点
（一）供应商越来越少，甚至单源供应 （二）对供应商的选择标准与以往不同 （三）对交货准时性的要求高 （四）对信息交流的需求与以往不同 （五）制定采购批量的策略与以往不同
第六节 全球采购
二、全球采购对中国企业的影响
• 利： • 1、提供了一个开拓国际市场的机遇 • 2、使我国企业更快的提供自己的产品质量和竞争能力 • 3、建立起全球化的生产和采购网络
第六节 供应商管理
二、全球采购对中国企业的影响
• 弊： • 如何适应全球化的挑战，以及国际市场的要求
（包括经济体制和贸易政策）
第六章 供应链管理环境下的 采购管理
学习要求
• 1．比较传统的采购模式和供应链管理环境 中的采购模式；
• 2．叙述准时化采购的基本思想、特点和实 施要求；
• 3．掌握供应商的选择、评价和管理过程与 方法。
第一节传统的采购模式
采购与供应链管理OTEP模型(W)
任何一个独立组织或部门如果没有 规范的结合与运营体系，必然混乱不堪！
—— 阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan) 通用汽车首任CEO、世界组织管理大师
一、OTEP采购模型
OTEP模型背景
据国际采购协会(IPS)2011年度针对300多家不同类型企业职业采购人员的调查显示，由于采 购人员缺乏采购知识与技能使企业运营成本增加7.36%。 同时盖洛普调查显示，采购成本每降低1%，业绩提高10%～15%！采购与收益提升是一 个非常不对等的杠杆关系。如何提高提高企业业绩，降低采购成本具有无可替代的空间与机遇。 目前生产企业面临客户需求多变、订单提前期短、供应商交货不及时和质量不稳定、库存 控制困难的问题……，打造一支高效服务企业物流需求的采购团队成为企业优化采购、提高采购绩 效的核心工程。但由于历史原因，国内企业职业采购人员来源困乏、在职学习提升比较少，采购人 员在商务过程中无法往往处于被动的劣势。本课程将通过知识讲解与案例系统全面展示一个职业采 购人员所需的知识与技能。通过学习，使学员树立现代采购、供应商管理、采购成本控制、采购谈 判等新理念，理解搞好企业供应链管理的紧迫性，掌握采购操作的方法和技巧，提升采购人员的基 础运营水平，降低采购成本和风险，促进企业可持续发展。 TWM团队在柳荣老师带领下，经过2年的研发，结合近百家企业采购实际工作要求，建立 符合现代企业采购要求的OTEP阳光采购模型，即从采购组织（Purchasing organization）、采购 思维（Procurement thinking）、采购绩效（Procurement performance）与采购操守 （Procurement ethics）四个维度建设与采购团队。课程系统完整、逻辑清晰，实用有效，也获得 国家版权局的版权申请许可。
采购与供应链管理案例分析【最新版】
采购与供应链管理案例分析一、前言W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。
W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。
W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。
W公司在采购与供应链管理环节主要问题是:①. 销售量增长而利润不涨反跌。
需要降低库存水平，降低成本。
②. 销售预测精度不能达到让人满意的程度。
库存数据的准确性较差，可用性也较差。
需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。
③. 采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。
需要寻找合适的替代材料来降低生产成本。
④. 供应商供货不稳定。
需要重新评估供应商，满足生产供应。
⑤. 与重要的供应商之间产生了矛盾。
需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关系。
⑥. 生产计划的变更使生产线的利用率降低。
合理预估生产计划，减少生产线上品种更换的频率。
⑦. 运输成本的上升。
学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路安排与制定装载计划，合理安排运输线路。
⑧. 绩效考核体系不健全，缺乏可比性。
可以对8个厂进行标杆管理。
二、现状描述(要求描述精确)2.1商业环境分析W公司所属的8个瓶装厂在运作上基本相同，具体的营销策略有所差异。
根据行政区域划分，各瓶装厂只负责所管辖地区的销售，在自己的管辖区内设立分公司、营业所或配送中心的仓库，根据客户订单再从仓库把产品送到客户手中。
各分仓库都必须保存一定的产品库存为当地的客户提供24小时的送货服务，这种服务承诺在整个集团公司是统一的。
{可以用swot分析来分析一下当前的公司情况。
}2.2采购职能和地位分析各瓶装厂都实行了集中采购，所有生产用的原材料、辅助材料、进行促销活动的市场用品、办公用品和材料以及生产线的备品、备件都是由采购部门负责进行采购的。
采购的主要原材料都在国内进行，需要从集团公司提供的供应商中选择供应商，有一套非常严密的质量认证体系。
沃尔玛供应链采购管理分析
沃尔玛供应链采购管理分析Prepared on 22 November 2020沃尔玛供应链采购管理分析朱智超一、沃尔玛采购管理模式及特点１．沃尔玛商业采购模式（１）集中采购。
沃尔玛通常设立专门采购机构和专职采购人员，统一负责沃尔玛商品采购工作，其所属各门店只负责商品销售和内部仓库管理工作，对于商品采购，各门店只有建议权，没有决定权，只可根据自身实际情况向公司总部提出采购建议。
（２）直接采购商品。
即绕开中间商、代理商，直接与制造商联系，进行采购。
２０世纪８０年代沃尔玛开始实施将采购价格降低２％～６％从制造商处直接采购商品，以降低采购成本，虽然当时零售业界已形成代理商为制造商进行代销的行业规则，许多制造商纷纷集合抵制沃尔玛，但沃尔玛最终依靠其强大的零售渠道及终端销售能力改变了这一规则，从而有效地缩短了其供应链的长度。
（３）采用创新采购模式。
在采购过程中，沃尔玛不是被动地接受供应商提供的商品，而是积极主动、创新的去采购。
如沃尔玛在采购之前首先对各门店出售的商品进行具体分析，寻找最畅销、最优商品；其次，去努力搜寻新颖点、创新点，寻找自己的卖点。
沃尔玛不仅采购供应商提供的常规商品，还让供应商生产符合沃尔玛要求的商品，并将这些商品以沃尔玛的品牌销售，即沃尔玛店内自有品牌商品的销售。
（４）买断销售，定期结算。
沃尔玛买断销售的采购模式，是将供应商的商品买过来，自行销售，不做代销。
与此同时，沃尔玛严格遵守采购原则，从不拖欠供应商货款。
２．沃尔玛商业采购的特点（１）沃尔玛一直以来注重价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。
为了实现“销售的商品总是最低的价格”这一承诺，沃尔玛采取一切可行措施从进货渠道、分销方式，以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，将利润让与顾客。
（２）沃尔玛在中国公司的网站上，设立专门针对供应商的专栏，可直接在那里下载相应表格，填好后通过电子邮件发给沃尔玛采购中心，此措施几乎没有什么成本。
（３）沃尔玛不会通过一次采购与供应商达成某种协议，沃尔玛与供应商的接触和考验期一般是六个月至一年，且沃尔玛参加采购会是有选择性的。
供应链及采购管理模型分析(doc 24页)
供应链及采购管理模型分析(doc 24页)基于供应链的采购管理李铭1 前言在20世纪90年代，由于全球制造的出现导致全球竞争日益加剧，并且用户的需求呈现多样化、变化频繁的趋势。
原有的“纵向一体化”模式已不适合市场发展的需要，企业要想生存与发展，必须制定以尽可能快的速度、尽可能低的成本、尽可能多的产品品种为特征的战略，将主要精力用于其核心竞争力，同时尽可能多的利用外部资源。
供应链管理作为一种适合新形势企业需求的管理模式，在企业中得到广泛运用。
哈里森将供应链定义为“是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和产成品，并且将成品销售到用户的功能网链。
”同时强调供应链的战略伙伴关系问题，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效的开展工作。
2 基于供应链的采购管理模型采购管理是供应链管理中的重要一环，是实施供应链管理的基础，因此受到国内外学者的广泛重视。
国内外学者提出了很多基于供应链的采购管理模型，但这些模型都普遍是以实力较强的大企业为基础提出的，对于中小企业来说指导意义不大。
本人通过对西矿环保科技有限公司的实地考察，结合国内外学者的研究成果，提出一个适合中小企业的采购管理模型。
图1为基于供应链的物资采购管理模型。
模型中，采购部门负责对整个采购过程进行组织、控制、协调，它是企业与供应商联系的纽带。
生产和技术部门通过企业内部的管理信息系统根据订单编制生产计划和物资需求计划。
供应商通过信息交流，处理来自企业的信息，预测企业需求以便备货，当订单到达时按时发货，货物质量由供应商自己控制。
这个模型的要点是以信息交流来实现降低库存，以降低库存来推动管理优化，畅通的信息流是实现这个模型的必要条件。
图1基于供应链的物资采购管理模型信息汇总储存于供应商情况数据库中，同时根据交易物资情况更新物资情况数据库。
B、对外信息传递系统信息技术的发展为企业与外界的信息交流提供了很多平台Internet和传真已被广泛应用到商业信息传递中。
采购管理与供应链分析
采购管理与供应链分析一、采购管理采购管理是指企业为满足生产和经营的需要，通过与供应商进行协商和谈判，获取适宜质量和数量的产品和服务的过程。
采购管理的目标是以最低的成本获取最高的质量和性能，确保供应链的稳定性。
1. 采购管理的重要性采购管理在企业生产经营中具有重要的地位和作用，其主要体现在以下几个方面：•降低成本：通过采购管理的合理规划和组织，可以实现成本的最小化。
通过谈判和竞争，可以获得更好的采购价格，降低采购成本。
•确保质量：采购管理负责从供应商处获取适宜质量的产品和服务。
通过建立有效的供应商评估机制和质量控制体系，确保采购的产品和服务符合质量要求。
•确保供应链的稳定性：采购管理负责与供应商进行合作和协商，建立稳定的供应关系。
及时获取供应商信息并进行有效管理，保证供应链的稳定性和可靠性。
•提高竞争力：采购管理能够为企业提供优质的供应商资源和市场情报，帮助企业提高竞争力。
通过采购管理的优化和创新，实现差异化竞争。
2. 采购管理的流程采购管理的流程包括采购需求确认、供应商选择、谈判与合同签订、采购执行和供应链管理等环节。
(1) 采购需求确认采购需求确认是采购管理的第一步，通过与生产和经营部门的沟通，确认采购的物资和服务需求。
确定采购的数量、质量、规格、交付时间等关键要求。
(2) 供应商选择在供应商选择阶段，采购部门需要对市场上的供应商进行调研和评估，选择最适合的供应商。
评估供应商的能力、信誉、质量和价格等因素，制定供应商评估指标并进行评估。
(3) 谈判与合同签订通过与供应商的谈判，商定采购的价格、交付方式、质量标准等具体细节。
在谈判达成一致后，签订正式的采购合同。
合同是采购管理中重要的法律文件，规定了双方的权利和义务。
(4) 采购执行在采购执行阶段，采购部门负责监督和管理采购的过程。
包括监控供应商的交付时间、质量等执行情况，与供应商进行协调和沟通，确保采购顺利进行。
(5) 供应链管理供应链管理是采购管理的延伸，通过管理供应链中的各个环节，实现供应链的高效运作。
供应链管理模式下的采购管理
3. 在最合适的地理范围内采购合适的种类，采取 从地方国家区域的迁移计划，实现采购管 理的全球化；
4. 创造高水平的资源采购能力，确保企业的经营 战略能够真实反映企业的需求；
5. 加速改进供应链网络结构中跨部门、跨 功能和跨企业的整合能力；
• 报价邀请：用于低价值商品。
• 采购文档应该包括相关的工作说明、期望 的反应形式和要求的合同条款。
• 在询价的基础上，获得来自供应商的建议 书，并根据评价标准对建议书进行综合评 价，从而选择满足需要的供应商。
合同谈判
• 合同谈判：指签署合同之前,订立双方就合同结 构与要求进行澄清并达成协议的过程。谈判的议
• 战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍， 为实现准时化采购创造了条件
从采购管理向外部资源管理转变
1. 传统采购管理的不足之处，就是与供应 商之间的缺乏合作，缺乏柔性和对需求 快速响应的能力
2. 实施外部资源管理也是实施精细化生产、 零库存生产的要求
3. 实现有效的外部资源管理，制造商的采 购活动需要进行改进
题通常是责任与权利、适合条款与法律、技术与 商务管理方法、合同融资与价格。
表 买卖双方的谈判目标
买方的谈判目标
卖方的谈判目标
公平合理的价格
获利性（长期与
使合同在规定的时间和绩效 短期）
限度内履行
市场份额
保证合同中具有关于合同如 客户的安全需求 何履行的条款
与供应商建立良好的关系
合同谈判主要包含五个阶段
供应链管理模式下的采购管理
• 采购管理基本知识:采购/采购管理的目标和作用 • 供应链中采购管理决策过程：采购计划策略(信
采购与供应链管理OTEP模型
采购与供应链管理OTEP模型采购与供应链管理OTEP模型采购与供应链OTEP模型是一个现代企业采购供应链管理与团队成长方案模型，下面是店铺为大家分享采购与供应链管理OTEP模型，欢迎大家阅读浏览。
【模型简介】什么是采购与供应链OTEP模型，它是基于企业成本与竞争需要，从企业整体优化出发，通过采购组织(Purchasing organization)、采购思维(Procurement thinking)、采购绩效(Procurement performance)与采购操守(Procurement ethics)四个维度建设采购与供应管理体系与人才团队的先进运营模型。
【项目背景】采购团队半路出家，技能、经验缺乏，工作绩效无法满足企业需要;采购以跟单心态去做事，误解采购力而出现“暴力”采购。
无审批采购和无计划采购，物料公司该来的不来，不该来的偏不来;没有按照品种、规格、质量和数量要求，按需求进度及时组织进货，随机性、自由性偏大，而无任何改善手段和措施;价格控制虽然以货比三家，质优价廉的原则，但报价、比价手段与技术，但还是采购成本居高不下;采购有组织与流程，但总是感觉有隔靴搔痒的感觉;采购产品质量管理与监控单一，往往是出现质量问题后返工影响交期;供应商开发、帅选、绩效、关系管理总无法满足企业需要，以致最终影响交期、质量、成本等指标;据国际采购协会(IPS)2011年度针对300多家不同类型企业职业采购人员的`调查显示，由于采购人员缺乏采购知识与技能使企业运营成本增加7.36%。
同时盖洛普调查显示，采购成本每降低1%，业绩提高10%～15%。
采购与收益提升是一个非常不对等的杠杆关系。
如何提高提高企业业绩，降低采购成本具有无可替代的空间与机遇。
目前生产企业面临客户需求多变、订单提前期短、供应商交货不及时和质量不稳定、库存控制困难的问题……，打造一支高效服务企业物流需求的采购团队成为企业优化采购、提高采购绩效的核心工程。
采购管理中的九大模型
采购管理中的九大模型1. ABC分类法ABC分类法是一种常用于采购管理中的分类方法。
它将采购品按照其在企业总体采购金额中所占比例进行分类，分为A、B、C三类。
A类采购品为采购金额最高的关键物料，对企业的生产经营具有重要影响；B类采购品为中等金额的物料，其管理程度较低；C类采购品为金额较低的物料，通常采用统一采购方式。
ABC分类法的应用能够使采购管理更加有效和精确。
对于A类采购品，应该加强与供应商的合作关系，控制采购成本；B类采购品则需要更加灵活地进行管理，以平衡成本和供应稳定性；C类采购品则可以采用批量采购或库存管理的方式来进行。
通过ABC分类法，企业可以更好地管理采购品，提高采购效率和优化供应链。
2. 波士顿矩阵波士顿矩阵是一种常用于采购管理中的采购品策略模型。
该模型将采购品划分为四个象限：星头产品、问题产品、金牛产品和烂货产品。
星头产品是在市场上占有较大份额的高收益产品，应该进行重点培养和投资；问题产品是市场份额低但收益高的产品，需要进一步分析和发展；金牛产品是市场份额高但收益低的产品，应该进行维持和稳定；烂货产品是市场份额低且收益低的产品，可以考虑淘汰或削减采购。
波士顿矩阵能够帮助企业对采购品进行合理的分类和策略决策。
通过对不同象限的采购品进行不同的管理方式，企业能够更好地实现采购成本控制、供应链优化和市场份额提升。
3. Kraljic矩阵Kraljic矩阵是一种常用于采购管理中的供应链战略模型。
该模型将采购品划分为四个象限：战略物资、基本物资、瑕疵物资和辅助物资。
战略物资是对企业发展具有重要影响和战略地位的物资，需要与供应商建立战略合作伙伴关系；基本物资是对企业正常运营必不可少的物资，需要保持稳定供应；瑕疵物资是对企业影响较小但供应链风险较高的物资，需要进行风险管理；辅助物资是对企业影响小且易替代的物资，通常可以通过竞争性招标进行采购。
Kraljic矩阵能够帮助企业制定针对不同采购品的不同供应链战略。
娃哈哈采购与供应链管理分析
娃哈哈采购与供应链管理分析引言娃哈哈是中国著名的食品和饮料公司，成立于1987年。
多年来，娃哈哈一直致力于提供优质的产品和服务，建立了强大的采购与供应链管理系统。
本文对娃哈哈的采购和供应链管理进行分析，探讨其取得成功的原因。
采购管理在成功的供应链管理中，采购是一个至关重要的环节。
娃哈哈通过以下几个方面实现了高效的采购管理：1. 供应商选择与评估娃哈哈在与供应商建立合作关系之前，会进行严格的供应商选择与评估。
他们会根据供应商的信誉、产品质量、交货能力和成本等因素进行评估，确保选择的供应商能够满足公司的需求。
2. 供应链透明度娃哈哈采用了先进的供应链管理技术，实现了供应链的透明度。
他们能够实时跟踪和监控原材料和产品的流动情况，及时发现和解决潜在的问题，保证供应链的顺畅运作。
3. 供应商协调与合作娃哈哈与供应商建立了紧密的合作关系，通过定期的讨论和沟通，共同解决采购过程中的问题。
他们还与供应商分享销售数据和市场趋势，帮助供应商做出准确的生产和供应决策。
供应链管理娃哈哈在供应链管理方面也做出了一系列的创新与改进：1. 集中化管理娃哈哈采用集中化管理模式，减少了非必要的中间环节，提高了运作效率。
他们建立了全国性的分销中心和物流中心，统一管理产品的配送和库存，降低了库存成本和运输成本。
2. 信息技术支持娃哈哈借助信息技术，构建了一个高效的供应链管理系统。
他们使用先进的ERP系统，实现了供应链的信息共享与集成。
这使得供应链各个环节的数据可以实时同步，降低了信息传递的时间成本，提高了决策的准确性。
3. 质量管理娃哈哈对供应链中的质量进行严格管理。
他们设立了质量控制中心，制定了严格的质量标准和流程，通过抽样检验和实时监控等手段，确保产品的质量符合要求。
成功因素与未来展望娃哈哈成功的采购和供应链管理背后，有几个关键的因素：1.高效的合作关系：娃哈哈与供应商建立了紧密的合作关系，通过沟通与协作解决问题，共同提升效率。
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基于供应链的采购管理铭1 前言在20世纪90年代，由于全球制造的出现导致全球竞争日益加剧，并且用户的需求呈现多样化、变化频繁的趋势。
原有的“纵向一体化”模式已不适合市场发展的需要，企业要想生存与发展，必须制定以尽可能快的速度、尽可能低的成本、尽可能多的产品品种为特征的战略，将主要精力用于其核心竞争力，同时尽可能多的利用外部资源。
供应链管理作为一种适合新形势企业需求的管理模式，在企业中得到广泛运用。
哈里森将供应链定义为“是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和产成品，并且将成品销售到用户的功能网链。
”同时强调供应链的战略伙伴关系问题，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效的开展工作。
2 基于供应链的采购管理模型采购管理是供应链管理中的重要一环，是实施供应链管理的基础，因此受到国外学者的广泛重视。
国外学者提出了很多基于供应链的采购管理模型，但这些模型都普遍是以实力较强的大企业为基础提出的，对于中小企业来说指导意义不大。
本人通过对西矿环保科技的实地考察，结合国外学者的研究成果，提出一个适合中小企业的采购管理模型。
图1为基于供应链的物资采购管理模型。
模型中，采购部门负责对整个采购过程进行组织、控制、协调，它是企业与供应商联系的纽带。
生产和技术部门通过企业部的管理信息系统根据订单编制生产计划和物资需求计划。
供应商通过信息交流，处理来自企业的信息，预测企业需求以便备货，当订单到达时按时发货，货物质量由供应商自己控制。
这个模型的要点是以信息交流来实现降低库存，以降低库存来推动管理优化，畅通的信息流是实现这个模型的必要条件。
图1基于供应链的物资采购管理模型实现此模型的关键是畅通无阻的信息交流和企业与供应商制订的长期合作契约。
订单驱动是基于供应链下的采购管理的一个重要特点，本模型也是如此，模型中客户订单导致了整个采购活动的发生。
下面将对信息交流和契约的制订进行详细的论述。
关于定单驱动，马士华先生的《供应链管理》中有详细的介绍，本文就不再作论述了。
2.1 采购管理中的信息交流设计一个适合于企业的信息处理系统是实现畅通的信息交流的关键，一般将此系统分成信息交流系统和对外信息传递系统。
A、部信息交流系统关于信息处理系统的解决方案有很多，但他们对采购管理的关注却很少，有的系统甚至不支持采购管理信息的处理。
现有的MRP或MRPⅡ以及现在流行的ERP系统都不能很好的支持基于供应链的采购管理，甚至缺乏专门为采购管理设置的数据库。
因为，他们只考虑如何合理的应用企业部的资源来提高效率，降低成本，而没有考虑应用企业外部资源来创造价值。
也有一些专用的采购管理信息处理系统，但它们多是独立于其它系统之外的一个独立系统，没有很好的和企业的其它系统集成起来。
下面将介绍一个集成与企业管理信息系统的采购信息处理系统。
图2为这个系统的示意图。
图2采购管理信息处理系统采购信息处理系统于企业管理信息系统的中央服务器连接。
中央服务器为采购管理子系统提供物资需求信息和库存信息（在实现零库存后此信息将不被提供）。
采购管理子系统将对信息进行汇总、加工、分析、处理，根据物资情况数据库和供应商情况数据库，生成对供应商的联系单（“联系单”是一种供应商与企业协商制订的信息交流标准）。
联系单中包含有物资需求情况、参考价格、供货要求等信息。
供应商将处理此联系单，并回复一个联系单。
回复联系单中包含预备供货信息、供货价格等信息。
回复联系单中容被确认后，将传送到中央服务器在转送到各相关部门，再由相关部门提出意见。
意见被汇总到中央服务器，传送至采购管理信息处理系统，系统生成联系单发给供应商。
如此往复，直至采购过程完成为止。
当采购完成时，系统将把采购过程中供应商的有关信息汇总储存于供应商情况数据库中，同时根据交易物资情况更新物资情况数据库。
B、对外信息传递系统信息技术的发展为企业与外界的信息交流提供了很多平台Internet和传真已被广泛应用到商业信息传递中。
也产生了不少模式，EDI是一种应用较为广泛的模式。
EDI是一种电子数据交换规，联系双方使用同一种规进行数据编辑和传递，利用企业之间的计算机网络（Internet或VANs）来传递信息。
它的特点是传递信息快，种类多，性好。
但其费用昂贵，不适合中小型企业使用。
所以，我提倡使用E-mail来与供应商传递信息。
因为从效果来看,这种途径可以满足信息传递的需要，而价格要比EDI低很多。
应注意的是，为防止商业秘密外泄，在传递过程中有必要加密。
为供应商提供信息技术的支持是必要的，因为信息平台的使用是要双方同时进行才可实现的，而且平台的兼容性是不得不考虑的容。
因此，要为供应商提供良好的信息技术支持，并保持在此领域的交流。
以求整个系统的稳定。
2.2 供应链中核心企业的建立供应链中的核心企业是供应链得以维持的核心力量，它是供应链中各种“游戏”规则的制定者和执行者。
因此供应链的核心企业是此供应链的“领航员”，是领导者。
多数情况下最终产品的制造商一般都会成为供应链的核心企业，但也有例外的情况。
当最终产品的制造商的实力比较小，不足以对供应商形成约束，供应商就会成为供应链的领导者。
当供应商所处的行业是受政府保护的行业时，往往由于政策导向的影响，供应商也会在供应量中处于领导地位。
这两种情况在现实中是普遍存在的，特别是前一种情况，常常出现与新生行业中。
新生行业中企业普遍实力较小，但却要依靠一些已经成熟的行业中的企业来提供原材料，而那些成熟行业度已处于寡头垄断的地位，企业实力强，市场份额分配较为稳定，一两家小型企业的行为不足以影响市场格局。
因此成熟行业中的“大”企业往往会要求其他“小”企业遵守它的规则行事，因此这种情况下，供应链会被供应商所控制，采购行为的主动权也掌握在供应商的手中。
这也是为什么大型企业在建立基于供应量的采购管理是容易取得成功的主要原因。
所以要建立基于供应链的采购管理必须考虑自己企业所处的行业现实情况。
但不是说中小企业不能建立供应链，不能成为供应链的领导者。
在下一篇文章中本人将介绍一种使小企业成为供应链领导者的采购方式—联合采购，本文就不对这个问题进行详细讨论了。
2.3 与供应商的长期契约的制订传统采购管理的过程控制是以企业监督，以合同为考核标准来进行控制的。
这种控制过程需要在每次采购之前签订一个购销合同，此合同必须尽量考虑到过程中会发生的任何情况，这是很难做到的。
基于供应链的采购管理中的过程控制是基于长期契约来进行的。
这种长期契约与传统合同所起的那种约束功能不同，它是维持供应链的一条“纽带”，是企业与供应商合作的基础。
它提供一个行为规，这个规不但供应商应该遵守，企业自己也必须遵守。
它应该包含一下容：A、损害双方合作的行为的判定标准，以及此行为要受到的惩罚。
企业与供应商的长期合作是实现基于供应链的采购管理的基础。
任何有损于合作的行为都是有害的，不管此行为是供应商引起的还是企业自己引起的。
因此对这种行为的判定和惩罚是契约的必要组成部分。
B、激励条款。
对供应商的激励是能否使供应商参与此供应链的一个重要条件。
为供应商提供只有参与此供应链才能得到的利益是激励条款必须表现的。
此外激励条款应包含激励供应商提高包括质量控制水平、供货准时水平和供货成本水平等业务水平的容，因为供应商业务水平的提高意味着采购过程更加稳定可靠，而且费用也随之降低。
C、于质量控制的相关条款。
在基于供应链的采购管理中，质量控制主要是由供应商进行的，企业只在必要时对质量进行抽查。
因此，关于质量控制的条款应明确质量职责，还应激励供应商提高其质量控制水平。
对供应商实行免检，是对供应商质量控制水平的最高评价。
契约中应指出实行免检的标准，和对免检供应商的额外奖励，以激励供应商提高其质量控制水平。
D、对信息交流的规定。
供应链企业之间任何有意隐瞒信息的行为都是有害的，充分的信息交流是基于供应链的采购管理良好运作的保证。
因此，契约应对信息交流提出保障措施，例如规定双方互派通信员和规定每月举行信息交流会议等。
防止信息交流出现问题。
此外还应该强调的是，契约应是合作双方共同制定的，双方在制定契约时处于相互平等的地位。
契约在实行一段时间后应考虑进行修改，因为实际环境会不断变化，而且契约在制定初期也会有不合适的地方，一定的修改和增减是必要。
3 总结这个基于供应链的采购管理模型利用现代信息技术的成果解决了供应链中核心企业与供应商之间的联系问题。
通过契约的约束企业和供应商之间的合作也有了保障。
此模型适合于大多数企业，但要指出的是企业在实施这种采购管理模式时要根据自身的情况灵活实施供应链运作参考模型（SCOR）简介SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model) 是由供应链协会 (Supply-Chain Council) 开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。
1996年春，两个位于美国波斯顿的咨询公司 - Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和 AMR Research (AMR) - 为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会 (SCC) ，并于当年底发布了供应链运作参考模型 (SCOR)。
SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，涵盖所有行业(参见图一和图二)。
SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。
流程参考模型通常包括一整套流程定义，测量指标和比较基准以帮助企业开发流程改进的策略。
SCOR 不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。
SCOR 模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义，对应于这些流程的性能指标基准，供应链 "最佳实施" (best practices) 的描述以及选择供应链软件产品的信息。
SCOR 模型按流程定义的详细可分为三个层次，每一层都可用于分析企业供应链的运作。
在第三层以下还可以有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次，这些层次中的流程定义不包括在SCOR 模型中。
SCOR 模型的第一层描述了五个基本流程(如图一所示)：计划(Plan)，采购(Source)，生产(Make)，发运(Deliver)和退货(Return)。
它定义了供应链运作参考模型的围和容，并确定了企业竞争性能目标的基础。
企业通过对第一层SCOR 模型的分析，可根据下列供应链运作性能指标作出基本的战略决策： 图一 SCOR 第一层流程定义-交付性能：按时或提前完成定单/计划的比率 -发运速度：成品库接到定单24小时发运的比率-完成定单性能 -定单完成提前期 -全部定单完成率 -供应链响应时间 -生产的柔性 -供应链管理总成本 -增值生产率-保修返修成本 -资金周转时间 -存货供应天数 -资金周转次数企业不可能在上述所有供应链性能指标上达到最优，因此，合理地选择那些对企业的成功最为重要的指标来评测其供应链性能极为重要。