客诉处理流程图

1.通过接收到的信息，以及对事态现状的分析，采取 相应临时对策，例如：通知驻线前往现场返工、中转 库产品批次调换、库存已制品返工返修、紧急生产补 货…等等。
1.了解详细的客诉情况后，事态不严重的情况下首先 知会责任部门，要求其进行初步的现状调查、原因分 析和措施的制定。 2.客诉情况较为严重（有断线甩车风险、产品用量大 、不良率较多、功能件功能性失效等）时需要升级给 上级领导，或展开临时会议评审。 1.经过初步的现状调查及信息收集后，召集相关部门 人员进行开会讨论，会议参与者：①责任部门领导或 其代理人（能够代表部门决策的）。②问题工序直接 负责人。③问题工序检验班组长。④必要时邀请相关 技术方面的顾问参会。⑤事态较为严重、或需较大改 动和资源调配时邀请高层领导参会。 2.发出会议通知前，要求参会者会前准备相关资料并 携带，会议过程中由责任部门或责任工序负责汇报原 因的调查结果，参会者共同制定和评审对策，记录时 间节点，形成会议纪要并签字，会后将会纪要传递给 所有参会部门。 1.对现场+现状+现物进行详细的调查（多听、多看、 不要带有个人主观去判断）。 2.所有质量问题的发生，一定因为整个过程中某一个 变化点所导致，从人、机、料、法、环、测等六大方 面去调查所有的变化点，一一排查和分析变化点对产 品质量可能造成的影响。
事态现状的分析，采取 线前往现场返工、中转 返工返修、紧急生产补
1.避免问题加重，影响扩大，客户抱怨增 加，处理速度一定要快，一般在接到投诉 后的半小时内要有初步的紧急措施。
态不严重的情况下首先 1.了解详细客诉信息后进行初步的现状分
步的现状调查、原因分 析，将排查的信息及时传递给责任部门和
上级领导。
了解客户端现在的使用情 个备忘录，或在手机日历里设置提示音来
彻底改善？
提示某年某月某日需要做什么、去核实检
查什么？
1.项目的关闭一定是措施已落实，问题已
再发生（确认措施已执 解决并已形成相关固化文件后进行的动作
果），关闭项目，并收集
。
附在8D报告后面，同时更 2.项目关闭后的问题再发生，属于未找到
的追溯查询。
因为整个过程中某一个 2.得到第一手资料，不要道听途说。 、法、环、测等六大方 3.调查出的结果可通过多次试验来验证结 排查和分析变化点对产 论的正确性。（故障再现）
出问题的原因。 本原因和流出的根本原 ，从直接原因开始连问 因。（例如，一问：产 不均匀导致。二问：为 流动性太差。三问：材 中有杂质。四问：为什 ，而回料在加工时有灰 有灰尘等杂物混入？ ） 、纠正预防对策、防呆
的继续扩大，对问题实
在途、公司成品库、半
料等等工序的产品进行 1.措施明确到执行的部门的执行人，并明
接到问题投诉后就开 确时间节点，在相应时间节点内未完成，
或完成效果不佳的，质量工程师可依据客
制定长期、有效、可行 诉管理规定，对责任部门进行处罚。
方面原因决定可以排除 2.措施并不是越多越好，而是具有针对
问题的根本原因，或措施未验证充分，需
检讨并重新启动项目。
、一个季度或半年、一 进行一次归纳总结，统计
解决的客诉项，进行分 地方，便于更好的内部质 诉处理经验。
1.所有后期（客诉）的问题均来源于前期 （策划）的失效，分析总结的目的是给予 前期策划支持和经验，建立数据缺陷库，
减少后期问题的发生。
作业流程
接到客户投诉 聆听倾诉内容
询问客诉
紧急处理 通知责任部门或升
召开小组
现状的调查
客诉处理流程
作业要求
1.获取客诉信息渠道可能有：电话、邮件、平台、出 差现场。。等等。 2.无论从哪个渠道接到的信息，对反馈人的姓名、联 系方式、职务等信息要进行采集和记录。
1.接听电话，用“您好”，语速稍慢，使用普通话沟 通。 2.善于倾听客户的抱怨和不满，对客户反馈的信息一 一 1.询进问行客记户录的。详细信息：客户姓名，联系方式，所属 公司、基地、部门科室，所负责的工作等。 2.询问具体问题产品信息：产品名称、产品编号、不 良批次、不良数量、不良比例等。 3.询问具体安装环境，例：客户反馈难装，询问客户 端如何进行装配（人工、机器、工装..)，安装孔 径，管径等具体尺寸大小...等等。 4.询问具体故障现象，并要求客户提供不良图片或视 频等能直观反映出不良现象的资料（对于无法获得准 确信息的，请驻线前往现场，必要时工程师出差前 往）。
PPT模板及说明）
报（已发至上级领导邮箱）中所反馈的问
在周四下班前完成，同 题。
果或需后续继续查找原因 5.其他较为严重的问题或可作为经典案例
例会上滚动汇报。
来汇报展示的项目..等等。
1.整个项目中最难做好的就是跟踪，工程
验证措施的实施效果，是 师往往都会因为工作的繁忙或新问题的发
否不再发生？
生，导致项目跟丢，建议可在电脑上做一
品名称、产品编号、不 等。 户反馈难装，询问客户 、工装..)，安装孔 等等。 客户提供不良图片或视 资料（对于无法获得准 必要时工程师出差前
1.客诉信息的搜集十分重要，询问的信息 一定要确认清楚，否则会影响后面的判断 和处理。 2.了解事态的发展状况，通过询问客户和 所了解的不良率、客户日用量等相关信息 判断客户端是否有停线甩车等较大的因的调查不要被一些表象所迷糊，一 定要深挖根本。 2.要分清什么是主要原因，什么是次要原 因，什么是产生的根本原因，什么是流出 的根本原因。 3.报告或汇报中原因的描述要简洁、清 晰，针对性强（一针见血，直指根本）。 4.所有问题的发生归根结底可能都是制度 的不完善、流程的缺陷或规定的执行问题 所导致，所以在分析问题原因时一定要紧 抓流程规定。
新台账，以便后期的追溯查询。
总结和分析
1.一个阶段（可以是一个月、一个季度或半年、一 年），对所发生的客诉信息进行一次归纳总结，统计 发生频率较大，或一些难于解决的客诉项，进行分 析，找出不足和需要改进的地方，便于更好的内部质
量管理和后续的客诉处理经验。
流程
求
工作重点
电话、邮件、平台、出 1.电话24小时保持畅通。
溯。 2.客诉的记录可分为两部分，一部分记录在公共盘客 诉台账上，一部分记录在自己建立的台账上。记录在 公共盘台账上的，需每周五品质例会进行汇报、每月
底提交8D及相关整改资料至营销部备档。 3.质量例会汇报：例会的汇报就是对整个项目全过程 的一次展示，通过文字，图片，统计图表、流程图等
方式。（详见品质例会PPT模板及说明） 4.每周汇报项目的PPT资料需在周四下班前完成，同 时项目在本周内无法得到结果或需后续继续查找原因
甩车风险、产品用量大 2.客诉信息传达给责任部门的同时，明确
失效等）时需要升级给 要求责任部门需调查或落实的事项，以及
审。
时间节点。
收集后，召集相关部门
者：①责任部门领导或
的）。②问题工序直接 长。④必要时邀请相关 较为严重、或需较大改 参会。 者会前准备相关资料并 或责任工序负责汇报原 定和评审对策，记录时
、讨论措施的需在下周例会上滚动汇报。
1.跟踪措施的落实情况，同验证措施的实施效果，是 否解决问题？是否不再发生？
2.定期与客户及驻线联系，了解客户端现在的使用情 况，问题是否已彻底改善？
1.通过跟踪和验证，问题不再发生（确认措施已执 行，也达到了计划预期的效果），关闭项目，并收集 项目中所形成固化的文件，附在8D报告后面，同时更
1.从营销部反馈过来的问题（高层领导已
，一部分记录在公共盘客 知晓）。
己建立的台账上。记录在 2.问题出现不良率较大，已产生较大影响
品质例会进行汇报、每月 （高层领导已知晓）的情况下。
料至营销部备档。
3.客户端产品产生退货、返工、请人跟
报就是对整个项目全过程 线..等产生费用的情况下。
片，统计图表、流程图等 4.驻线通过邮件书面反馈和驻线的工作周
，对反馈人的姓名、联 集和记录。
2.及时接听客户电话，如遇特殊情况确实 无法立即接听，事后请立即回拨。
速稍慢，使用普通话沟 1.了解客户所遇到的问题，和需要我司配
合进行的工作。
，对客户反馈的信息一 2.初步分析客户所遇到的问题，是质量问
姓名，联系方式，所属 题？还是技术问题对接？或是要货交付？
责的工作等。
分析原
制定 措施
项目的记录及汇报 项目跟踪 项目关闭
1.基于前期的调查结果，分析出问题的原因。 2.原因分两个部分：产生的根本原因和流出的根本原 因，利用5W2Y的手法进行分析，从直接原因开始连问 五个为什么？直至找出根本原因。（例如，一问：产 品为何缺料？答：是注塑过程不均匀导致。二问：为 何注塑过程不均匀？答：材料流动性太差。三问：材 料流动性为何太差？答：材料中有杂质。四问：为什 么有杂质？答：材料使用回料，而回料在加工时有灰 尘等杂物混入。五问：为什么有灰尘等杂物混入？ 答：粉碎房的防尘措施失效..） 1.措施分临时措施、长期措施、纠正预防对策、防呆 以及水平展开。 ①临时对策：目的是遏制问题的继续扩大，对问题实 行围堵。对客户端、中转库、在途、公司成品库、半 成品库、装配或注塑产线、来料等等工序的产品进行 处理。（相关措施的制定应在接到问题投诉后就开 展） ②长期对策：依据根本原因，制定长期、有效、可行 的解决方案（从发生、流出两方面原因决定可以排除 问题的，有针对性的对策.），对策由责任部门或团 队来提供，但负责项目的质量工程师要分析和核实措 施是否有效，无效时提出疑问或驳回。 ③纠正预防对策及防呆：一个项目的价值不在于仅仅 解决已发生的问题，而在于如何杜绝问题今后的发 生，以及避免其他产品或工序出现同类型的问题。所 以1更.每进一一个步客需诉要项制目定的长处期理的过纠程正，预都防应对如策实、记防录呆下以来及 （详见客诉台账及说明），便于跟踪和后期的查询追
1.会议要求：会前准备充分，掌控会议节 奏，紧抓会议重点，开会得出结果。 2.不要轻易否决与会者提出的意见，多听 多探讨，但会议一定要形成最终的结论。 3.一次会议不成功或得不到结论的，可召 开第二次、第三次...直到解决问题。