范式转移

小荷刚露
• 1975年，柯达工程师史蒂文· 塞森便研制出 全球第一部数码相机，柯达管理层看到后 对此的反应是:“很漂亮，但不要让任何人 知道。” • 1984年，索尼公司推出了第一款无胶卷的 数码照相机，可以把图像输出到电视机屏 幕上。“它在公司内部引起了一片恐慌。
人们都在哀叹，噢，天啊，照片已经没有 出路了。”时任柯达总裁的钱德勒坚持认
有人提出质疑，柯达是否过高估 计了冲印市场的需求？
• 柯达全球副总裁叶莺：“不是因为顾客没有这样 的需求和欲望，而是我们做这一行的工作没做好 。我们自己心里有一个斗争，觉得对不起祖先， 因为我们做的还不够好。冲印的东西非常简单， 往那一丢，过一段时间就去拿，非常方便。照片 是一个回忆，不是一个电子文档。每个人都有这 种感情上的需要，图片如果只是放到电脑里是非 常危险的，只有打印出来才可以维持，将来你的 子子孙孙都可以看到。现在正处在数字技术兵荒 马乱的时期，价钱下不去，质量上不来，而柯达 的相纸100年都不会变。”
百视达，在线
• 2005年，百视达终于发起反击，推出了百视达在线。该服 务与奈飞的业务模式非常相似，以低于奈飞的定价努力抢 夺失去的市场份额。截至2006年底，百视达在线的订户人 数已增至220万，尽管如此，公司年报显示，百视达在线仍 需强大的广告支持，继续在承受巨大的经营亏损。 • 百视达也推出了“不收逾期费”计划。百视达认为，其竞 争对手奈飞提供的服务与自己最大的区别在于，对方不收 取逾期费。业务战略上的这项变革让公司付出了沉重的代 价。除了要为该计划投入6000万美元的营销和执行费外， 取消逾期费也让公司6亿美元的收入化为泡影。虽然初步迹 象显示，这项计划使客流量和租片量有所提高，但基本的 影片出租收入仅增长了5%，并不足以弥补收入上的损失。
奈飞(netflix)
• 奈 飞 是 1997 年 创 立 的 一 家 基 于 在 线 订 阅 模 式 的 DVD租赁服务公司。到2006年底，用户可以通过 奈飞的网站从5500多万张DVD、7万多部影片中选 片。公司共有660万用户，借助设在美国各地的44 个配送中心，奈飞可以在一天内通过美国邮政总局 将影片送达90%以上的用户。公司的订阅计划规定 ，用户每月支付17.99美元，就可随时最多持有三 部影片，每月租片量不限。 • 仅2006年一年，奈飞的收入已接近10亿美元，生 成的自由现金流达6400万美元。
2002年公司新战略
• 继续维持胶卷产品的利润增长，继续扩张 柯达胶卷的全球市场份额； • 提供全面的影像输出业务，提高数码冲印 店利润； • 通过EasyShare系列数码产品、Picture Maker及Picture CDs等设备，简化消费者 的数字影像服务体验； • 推进新兴市场的业务增长，尤其是中国和 印度。
赢之道与基本假设
• 柯达公司一直奉行的经营理念是：销售业 绩来源于消耗性产品而不是硬件产品。公 司以相对较低的价格出售照相机，而从胶 卷的销售中获得大量的利润。 • 重视庞大的胶卷生产线而忽视了其他摄影 器材的生产质量；很多具有“自动对焦” 功能的投影设备也难以自动对焦，只能将 线路剪断然后人工调整焦距才行。
三句话与三段历史 范式的作用
• “A severe depression like that of 1920-1921 is outside the range of probability” --Harvard Econ. Society Weekly Letter, Nov. 16, 1929 • “With over 50 foreign cars already on sale here, the Japanese auto industry isn’t likely to carve out a big slice of the U.S. market for itself” --Business Week, August 2, 1968 • “There is no reason anyone would want a computer in their home” --Ken Olson, DEC founder, 1977
环境状况
战略反应
• 法律，政治
• 技术 • 客户需求 • 竞争
• 产品，服务
• 市场
• 技术 • 时机选择 • 愿景
战略决定组织，组织契合
文化
战略
Biblioteka Baidu
关键任务
正式组织
员工
契合
绩效
但是，契合是把双刃剑
组织的增长和成功
造成
内部追求稳定 的力量
• 规模大造成结构惯性 • 历史长造成社会惯性 • 成功造成骄傲自大
• • •
• •
如何做得好吃 如何降低成本 如何招揽客户
是否可以卖其他品种 其他品种是否可以组合
我是一个供应早点的人
我是一个向早上上学/外 出供应方便 /快捷 /营养 的人
• •
• •
豆浆、油条是否满足这个条件 如为否，是否可以改进包装、 进食方法 是否注重到方便/快捷 是否可以开发一个新产业
性能，垂直与水平
这里的奥妙，你是否能说出几分？
领先者衰落，并非少数偶发
标普500成分股的持续年数预期
90 很多症状…
45
30 22 15
– 文化锁定 – 对颠覆性技术不敏感 – 战略与运营之间不平衡 – 经营组织的局限性 – “遗传多样性” 低
1935
1955
1975
1995
2005
究竟发生了什么？
组织及其环境： 战略选择
决定性杀手性能
Qa Qb
Q1
Q2
选择性特色性能
有趣的商业史故事 本田公司对于北美摩托车市场的 破坏性冲击
1959年，本田派了三名经理来到洛杉矶，推销专门为北美市场设计的一种快速、 大功率的摩托车。为了节省生活成本，三个人租了一间公寓，每人带了一辆 “超级幼兽”（Supercub）送货车（小摩托），节省交通费。结果，竭尽努力 地卖出了几百辆本田大摩托后，却带来了灾难性的结果。
逆转反超，解读
• 2005年，柯达的数字业务销售额首次超过 传统业务。 • 分析会上，柯达的高管团队依然坚信，尽 管数字影像成为主流已不容置疑，但传统 影像却不会被数字影像完全取代，在未来 ，数字影像与传统影像将会共存。在他们 看来，“传统影像就像烛光晚餐，而数字 影像只是丰富的快餐。”
条条大路
为，人们依然喜欢“彩色印刷品”。
1987年的收购
• 柯达最终选择收购Sterling Drug公司，一家 生产和销售来沙尔和阿司匹林等大众药品 的制药公司。因为，公司认为，制药行业 与柯达的核心业务“化学”密切相关，可 以以自己的化学研究为基础将这方面业务 发展起来，并且能够获得与胶卷生产同等 规模的利润。 • 柯达为此项收购总共支付了51亿美金，而 其中44亿美金用于支付“商誉”。
黄色父亲，美好回忆
• 1879年，伊士曼创立，化学实验室中诞生 • 1924年，退出；饮弹自尽 • 之后的数任柯达领导人全都是从制造部门 经理一级级提拔上来。他们有许多相似之 处。其中大多数人都到麻省理工学院斯隆 商学院进修并完成工商管理的学业 • 法伦(1972CEO)：只要柯达有条不紊地推 出它的产品，“我们就能安枕无忧”
范式转移与战略思考
——企业转型与创新之道
杨斌 yangb@sem.tsinghua.edu.cn 清华经管学院战略系教授 清华领导力研究中心主任
柯达往事
• 2012年1月19日，伊士曼柯达公司宣布在纽 约申请破产保护。 • 2011年公司股票被《财富》杂志评选为“ 美国500强10大烂股”的第三名。1年间， 该股暴跌近九成。 • 柯达市值在15年间从300亿美元蒸发至1.75 亿。 • 出售1,100项专利涵盖多种核心技术。
范式
What’s your business? • 你究竟是做什么的？ • 这一简单问题中，却包含 着对于企业、产业“范式 ”的体认和表达。 Qualities • 性能 • 但我们探讨产品或服务的 性能时，其实包含着很重 要的产品“范式”假设。
What is your business?
我是一个卖豆浆的人
百视达(Blockbuster)
• 1997年，家庭影片租赁市场占主导地位的是巨头百视达公 司。顾客从店内租影片，两天至一周，每部影片的租费约 为3-4美元。百视达认识到影片租赁很大程度上是冲动型决 定。顾客决定让某晚成为“电影之夜”时，首先考虑能否 租到最新上映的影片。新片占到租借总量的70%。 • 百视达的主要增长战略是增设租借点。2006年，百视达在 美国的门店增至5194家。门店选址在高人流量地区，70% 的美国人都住在距离百视达门店仅10分钟车程的区域内。 门店雇佣的主要是兼职员工，平均每间店有10名员工和1名 经理。门店租金和员工薪水是最主要的成本。 • 每家店大约有2500部不同的影片，货架上主要陈列热门影 片。每张的成本为18美元。顾客未在规定时间内归还到原 来的租借点，就须缴纳逾期费。2004年，这项收费创造了6 亿多美元的收入，占总收入的10%。
• 商业影像业务与施乐胶着，赢利受限。 • 2006年，柯达公司宣布分拆数码相机的“ 制造业务”给伟创力国际有限公司。 • 柯达公司宣布，将以25.5亿美元的价格将旗 下医疗集团出售给Onex医疗控股有限公司 。而医疗成像业务正是富士胶片2006年赢 利的关键。 • 2009年，停止生产拥有74年历史的旗帜性 产品克罗姆（Kodachrome）彩色胶卷。
数码相机
• 柯达于80年代中期在日本建立了实验室，专门研 制数码相机等电子产品。“我们强烈地感到应该 在消费领域的电子革命中占有一席之地”，时任 柯达首席技术官的普兹比罗威茨如是说。 • 但是柯达并不知道如何发挥这个实验室的作用， 而实验室在成立后不久就陷入了资金无保障的窘 境。虽然是根据公司战略需要建立的，但这个看 似重要的部门却没有得到公司的拨款，这使得他 们不得不向私人企业推销自己的研究成果以得到 资金支持。
富士，与此同时
• 2000年古森重隆出任富士胶片集团CEO。 果断、彻底地花费了2500 亿日元裁撤多余 的经销商、实验室、员工和研发人员。“ 这是一次痛苦的经历。”古森重隆说，“ 但如果放任自流，大家都会完蛋。” • 民用胶片业务从富士胶片圈定的六大成长 领域中剔除，六大领域分别是高性能材料 、医疗和生命科学、光学仪器、印刷、文 件处理、电子影像。
战略性创新和变革
外部要求变革的力量 ：
行业
社会-政治的
购买者
竞争的
直接竞争对 手 贵公司 间接竞争对 手
供应商
法律-规章的 技术的
宏观经济的
管理矛盾
内部要求 稳定的力 量 外部要求根本性变革 的力量
（向内）
（向外）
一阶学习/利用
二阶学习/利用
范式
• 模式，即Pattern。其实就是解决某一类问 题的方法论。你把解决某类问题的方法总 结归纳到理论高度，那就是模式。 • 借助模式，你可以无数次地套用那些已有 的解决方案，无需重复发现和再设计。 • 范式，则是一种公认的模型或模式。 • 范式决定了我们看待对象的方式和视角， 它决定了我们把对象看成什么、在对象中 看到什么、忽视什么。
成功酿成失败
契合
成功
惯性
只要环境状况稳定或者变化缓慢，社会惯性和结构惯性就还 有用。然而，当环境发生剧变时，我们知道，管理者通常：
• 增加对现状的承诺
• 降低信息搜索的警觉性 • 提高从众压力
或者…做更多我们最为擅长的事情！
结论
• 过去的成功要诀也可能为未来的失败埋下隐患
（除非环境稳定）。
• 开发利用(exploit)会排斥变更/探索(explore)。
费舍尔的求索
• 1993年，费舍尔：柯达公司的成功应该是 源于“影像”业务，而不仅仅是胶卷这一 产品，因此，未来的业务增长机会也将来 自原有的核心业务以及基于数字技术的业 务拓展。 • 1997年，费舍尔：柯达经营的不是胶卷业 务，也不是计算机业务或数字影像业务， 而是“照片”业务。公司将致力于使用各 类可能的技术，帮助消费者做出更好的照 片。
百视达
• 起初，百视达公开声明，拒不承认其客户会从在线租赁业 务中获益。2002年5月，公司发言人评价在线租赁市场：“ 我们关注所有的家庭娱乐方式。我们一直注意观察。对于 在线租赁市场，我们还没发现任何一种业务模式具有长期 的财务可行性。在线租赁服务是一个利基市场。” • 2003年，百视达声明，无意推出在线业务与奈飞竞争，他 宣称：“我们认为邮购订单没有充足的需求量——这不是 一种可持续发展的业务模式。” 对于在线零售网站带来的 威胁，百视达2002年年报仅一笔带过，而且在“风险”章 节中只字不提。 • 直到2004年，百视达管理层才公开指名道姓地谈论奈飞， 承认它对公司的核心业务构成了一定威胁。