茶业企业商业模式创新方法

茶企商业模式创新方法

众所周知，近几年来外部环境正呈现四大趋势：一是经济的全球化，二是信息技术革命，三是人力成本上升，四是产业的转移和升级。商业模式是以客户价值为出发点，整合内外资源形成有效的交易结构。例如：一块钱通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式指这一毛钱是怎么增加的。商业模式创新的核心是营销模式的创新，营销模式创新的核心是营销渠道的创新。目前中国的茶业还集中在商政礼品市场，大众化中低端市场还未真正启动，茶叶未来的价值主张从虚幻的文化层面逐步回归到农产品属性本身，属于人们生活品的一部分，电子商务模式正好迎合了这一契机。茶叶电子商务可以在大数据中找到商机，赢利模式有无数的创新空间。

第一步：客户价值

眺望未来，我们必须打开三扇门：行业的痛苦是什么？行业的游戏规则是怎样演变的？行业的竞争制高点在哪里？在新经济环境中，成功的企业是那些以客户为中心进行商业思维、认识到客户的核心需求，并以新的商业模式设计来满足这种需求的企业。为此要改变企业的价值创造链条，挖掘并创造客户隐藏的、独特的价值主张。客户四类隐性需求是客户无法清晰表述的需求、客户无法公开表达的需求、竞争对手尚未知悉的客户需求、尚未被满足或实现的客户需求。茶叶产品首先是满足客户基本的止渴和人情沟通的需求，再向期望需求、隐藏需求与杀手级需求分阶段推进。期望需求是以茶会友、生活情趣、提神醒脑，隐藏需求是润肺养颜、延缓衰老、降脂助消化，杀手级需求是文化品位、身份象征。把客户需求不断深挖，保证产品在满足客户需求上具有很强的可持续性。通过透视茶行业电子商务客户的价值因素，挖掘客户独特的价值主张，从而构建与传统茶行业商业运作截然不同的新的商业模式。其中，电子商务在品牌形象、便利性、性价比三个方面需要重点打造，以满足止渴的基本需求、生活情趣的期望需求、润肺养颜的隐藏需求、文化品位的杀手级需求。

第二步：商业定位

产品构成行业，行业构成产业，产业构成商业。企业需要在产品生产商、产品销售商、流通服务商、品牌运营商之间作出选择，明确处在产业链微笑曲线上的什么位置。研发和品牌分居曲线的两个最高端，加工生产处在中间最低端。通过调查发现，茶企电子商务消费者大部分年龄在20—35岁、职业为白领或Officer、产品档次为中低端、包装规格为精致小包装、价格处于15—150元/袋。

基于茶叶电子商务以上的市场定位，企业可以是纯流通服务商，不生产只做销售；也可以是产品销售商，既做销售又做生产；也可以是品牌运营商，同时运作多个产地、多家门店、多个品牌的平台，就像酒行业的华泽集团一样，当然这需要强大的资金作后盾。商业定位要根据企业自身的实力，为占据较佳的市场位置而做出战略选择。例如一般的实体经济有如下几种形态：“三来一补”加工商，无市场体系与自主品牌，赚取人工成本费；制造商(OEM)，制造体系完整，自有市场渠道，但只销售自家产品，赚取人工成本费加销售利润；整体方案提供商(ODM)，开发能力强，掌握价值链部分关键环节，市场渠道完整，对代工合作厂商有相当控制能力，赚取人工成本费加销售利润加研发利润；产业整合者(JDM)，品牌有相当影响力，掌握价值链关键环节，一体化运作能力强，赚取人工成本费加销售利润加研发利润加产业剩余价值；品牌控制者(OBM)，强势品牌，微笑曲线控制者，高溢价能力。

第三步：业务系统

业务模式建立的关键在于对行业周边环境和相互作用的经济主体的通盘分析。构建企业与不同相关利益者之间的关系，根据企业自身定位识别相关活动和相关利益者角色。包括市场关系，以及一定时间和约束下的契约关系，如租赁、特许、参股、控股、合资、长期契约、代理、经销、合营等。茶叶电子商务业务系统主要是订单处理系统、物流配送系统、客户管理系统。具体包括网络订购系统、呼叫服务系统、物流信息系统、配送服务系统、会员服务系统。如订单处理系统的消费者交流界面可以为网络、电话、体验店。物流配送系统可以借助第三方物流，也可以自建物流，一般情况下，考虑到自建物流的成本是一个难以克服的难题，前期借助第三方物流为主，企业达到一定规模后，可以自建物流。当然，自建物流没有一定的基础，很难有成本和及时性上的优势，有的企业在物流上花费的成本过高，结果对现金流构成威胁。另外一个重要的业务系统——网络推广也是其中重要的一环，推广的方式有DM、EDM、CPM、CPS，费用的投入也是一个无底洞，要引起企业的高度警惕。

第四步：赢利模式

赢利模式指按照利益相关者划分的企业的收入结构、成本结构以及相应的目标利润。根据电子商务未来的发展趋势，赢利模式将随着不同阶段的进化而不断演变。其中有两大问题：投入的成本从哪里来？收入来源从哪里来？作为企业最好的赢利模式是成本由第三方支出或为零可变成本，收入除了来自直接客户外还有第三方来源。在进行赢利模式设计时，要根据企业发展的不同阶段对赢利模式进行转化，首先是赚取产品本身价值，其次是赚服务价值，再次是赚取品牌溢

价、最后是赚取平台价值，从而能保证企业可持续的赢利预期实现。简单而言，赢利模式就是回答怎么赚钱，钱从哪里来。相对应的必需回答是做一个生产者、生意人还是企业家，甚至是平台拥有者。赢利模式的未来方向是错开层面，竞争点上移，最终赢在战略境界上。茶叶企业在设计赢利模式时能达到的最高境界为成本由第三方支付，收入也由第三方来源。

第五步：资源整合

茶企资源有茶园、代理商、消费者、硬件物资、技术、品牌、资本、人力、信息、时间等。对于企业拥有的优势资源，未来电子商务发展可以依据不同发展阶段的需要，结合线下优势资源具体情况，对现有优势资源进行组合运用，以期形成线上线下良性互动，协同发展的格局。对于企业不具备的资源就整合外部资源进行弥补，如外部政府资源与资本资源，未来可以借助电子商务的发展平台以项目式嵌入，借助政府资源的同时撬动资本市场的力量，发挥杠杆效应推动持续快速稳定增长。如内部人力、财务及信息等资源，在内部强化的同时引入外部优质资源，内外结合，前期以外为主内为辅，后期以内为主外为辅。这里特别强调，整合资源需要成本，只有合适的资源才是最好的资源，不要一味好高骛远，依据不同发展阶段的需要，对现有优势资源进行组合运用，以期形成线上线下良性互动，协同发展。

第六步：商业评估

商业模式评估的指标有投资回报率、投资回报周期、赢利水平、偿债能力、可复制性、退出成本等。同时，要充分防范电子商务风险，如有效会员数据库建设期的资金链问题、人员流动问题、公关危机问题、流量/广告转化率偏低、产品选择性不够、项目启动初期广告成本较大，企业务必高度重视并采取有效的风险防范措施。商业评估的目标是实现以下几点：解决高渠道费用问题，传统茶行业的销售渠道大致为商超、专卖店等，传统渠道进入及维护费用较高，B2C模式通过直接、虚拟化对消费者搭建平台，省去中间环节，大幅降低了运营成本；解决了因产品功能单一造成的客户流失问题，传统的茶行业销售是以产品定消费群，而B2C模式则是以顾客需求决定产品线；B2C模式是以现款现货为原则，不存在坏账、呆账等问题；解决客户的忠诚度问题，B2C模式通过CRM客户关系管理，实现会员制，解决了客户有效追踪分析，提高客户黏度，建立消费者的忠诚度。茶叶企业第一年运营成本分析包括以下内容：shopex商城平台开发及维护费用、渠道建设费用（保证金、技术服务费、平台扣点交易费）、呼叫中心CRM软件加硬件加服务器费用、CPC/CPA/CPS/联盟推广网络推广、DM制作印刷费、员工工资等管理费用。