华为公司绩效考核分析报告ppt
字节跳动华为阿里的绩效考核体系(PPT 45页)
季度考核 奖金发放
季度考核 奖金发放
季度考核 奖金发放
年度考核
培训需求分析 基本工资调整 奖金发放
为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短，只要认为合适，随时都可以进行。
华为高层人员考核机制
述职+KPI考核
采用年终（年中）述职的方式，全面检查上 一年（期）承诺KPI的完成情况，并对下一 年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部 门达成KPI的策略与措施.
06 耐心与坚定
3-5个指标
由员工参与制 定的OKR应占 50%左右
如果大环境发 生变化，即时 修改甚至放弃
兼具挑战性和 可行性
鼓励员工勇于 承担风险
一个组织通常 需要4-5个季度 才能适应
典型的OKR时间轴
针对全年及第一季度 OKR进行头脑风暴
讨论、沟通团队第一 层面第一季度的OKR
员工分享第一 季度OKR
绩效目标
绩效管理组织与责任体系
绩效 管理
绩效辅导
PBC绩效循环
绩效反馈
高层管理者绩效考核 中层管理者绩效考核 基层员工绩效考核
绩效评价
结果应用
KPIs在管理体系循环中的应用
KPIs建立基于： •愿景 •战略 •业务发展计划 •财务预算的绩效目标
KPIs提供了行动的基础： •流程 •职务描述 •组织架构
字节跳动OKR结果应用
01 重新定级定薪
02 奖惩透明
03 制定挑战性目标
字节跳动的员工将每一次绩效考核都看做 一次新的招聘，原因是公司的绩效考核结 果可以充分应用到职位评级和薪酬涨跌。 这完全依托于充分透明的OKR，员工都能 非常清楚的知道，自己和他人是如何支持 公司发展的，对公司的贡献度是多少。基 于此形成的“能上能下、能进能出”的职 位发展机制，可以为每个人提供相对更为 公平的发展平台。
华为技术绩效管理与绩效考核
华为技术绩效管理的挑战与展望
应对变革的挑战
适应技术快速发展的变化
应对人才流动和激励问题
随着技术的快速发展，华为需要不断 调整和优化绩效管理体系，以适应外 部环境的变化。
技术人才流动频繁，华为需要建立有 效的激励机制，吸引和留住优秀的技 术人才。
平衡短期与长期目标
在快速发展的过程中，华为需要平衡 短期业绩与长期发展目标，确保绩效 管理能够支持公司的可持续发展。
目标设定与沟通
01
02
03
目标明确
确保每个员工明确了解自 己的工作目标和期望成果 ，以及如何与团队和组织 目标相协调。
双向沟通
鼓励员工与上级领导进行 定期的双向沟通，及时反 馈工作进展、困难和需求 。
目标调整
根据实际情况和变化，适 时调整目标，确保目标具 有挑战性和可实现性。
绩效评估与反馈
评估标准明确
ERA
华为技术绩效管理的定义与特点
定义
华为技术绩效管理是一种以目标为导 向，通过设定具体、可衡量的绩效指 标，对员工的工作表现进行评估、反 馈和改进的管理过程。
特点
华为技术绩效管理强调目标明确、可 衡量和可达成，注重员工个人发展与 组织目标相结合，鼓励团队协作和持 续改进。
华为技术绩效管理的目标与原则
案例四：个人绩效管理的成功经验
总结词
公平公正、及时反馈、持续改进
详细描述
华为在个人绩效管理上注重公平公正 ，建立科学的评估体系和流程，及时 给予员工反馈和指导，同时鼓励员工 持续改进，通过培训、辅导等方式提 升个人能力和业绩。
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW ERA
创新绩效管理方法
不断探索和创新绩效管理方法，引入先进的管理 理念和技术手段，提高绩效管理的效率和效果。
华为绩效与薪酬管理(共55张PPT)
➢ 绩效辅导阶段
• 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理 的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的最重要的方式 。
一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。
化是华为最具特色的企业文化。 华为绩效考评的内容包括五个方面:工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。
华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为企业文化之魂。 华为还联系了许多餐厅、酒店、影院等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增加了自豪感和归属感，能够更努力的工作
指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比
丰在富华人 为们看•的来沟，任通绩和效正生计活划非，是提绩说升效工管：作理效的发率起展点，中是绩的效管企理最业为重犹要如的环一节，只参与饥和承饿诺是的制野定绩狼效计。划的狼前提有，绩最效显计划著是管的理者三和员大工之间的事 情设。立目的：作特为反性映公，司整一体组是织增敏幅锐和市的场占嗅有率觉提高，的主二要是标准不。 屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进 （员1工）的绩福效利管全理攻部促货进精币绩化效神。改，进 三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须 一般在出差回具来后备报销狼时领的取。这三个特性。
• 销售部门应明确本部门的的KPI,在进行绩效考评时要以KPI为核 心，提高公司的核心竞争力。销售部门的KPI主要分为五个方面：
（1）指标名称：销售额增长率
• 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径 计算的销售额增长率
华为绩效管理与绩效考核
绩效目标体系
企业为什么需要平衡计分卡？
信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基 于客户的端到端的流程运作。
顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、 创新能力和服务水平。
产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息 技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用。
一、企业价值链与价值评价体系
二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系
绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系
绩效管理体系架构
企业战略目标 公司业务重点与KPI 部门业务重点与KPI 岗位业务重点与KPI
绩效辅导
绩效管理组织与责任体系
利润增长 客户满意
战略 目标 产品开发 管理改进 市场领先
绩效目标体系
步骤3：确定KPI
KPI——关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的 关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动， 建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益 的机制。
什么是KPI（Key Performance Indicator)?
管理者的作用
策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案
在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支 持
倾听和了解员工的需求 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题
管理者的能力
帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法
绩效管理概念小结
绩效管理的一二三四
提纲
当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟统
华为绩效管理制度ppt 华为绩效管理与绩效考核制度
华为绩效管理制度ppt 华为绩效管理与绩效考核制度华为绩效管理与绩效考核制度文件编号：页数： 50页适用部门：实施日期：编制人：编制时间：审核人：审核时间：复核人：复核时间：批准人：批准时间：变更记录变更日期变更原因变更部门变更前版本号变更后版本号目录第一章总则 3 第二章绩效管理与绩效考核的程序 4 第三章考核结果的应用 8 第四章附则 15 附表一：部门（季、年度）关键业绩评价表 16 附表二：部门（季、年度）绩效评价表 19 附表三：工作行为与态度考核 22 工作行为与态度考核评分标准 27 评价标准 31 附表四：管理行为与管理能力考核 34 附表五：目标任务指导书 36 附表六：行为指导记录 38 附件一：技术部**年第一季度关键业绩评价表 39 附件二：人力资源部xx年第一季度绩效评价表 42 附件三：会计核算与财务管理不良事故管理办法 1 一、目的： 1 二、定义： 1 三、不良事故的监督与预防： 1 四、不良事故的查处程序及处罚规定： 2 五、不良事故的名称与判定： 2 第一章总则第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
华为公司绩效管理实例-PPT
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
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HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
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董事会 总经理 技术部门 研发部门 中试部门 生产部门 市场部门 营销部门 财务部门 人力部门
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绩效目标体系
• KPI设计法之二：内部导向设计法
企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观 的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化
因素分析法 流程分析法
集成产 品开发
集成 供应链
营销
IT 财务
人力资源
* 创新：新标识灵动活泼，更加具 有时代感，表明华为将继续以积极进 取的心态，持续围绕客户需求进行创 新，为客户提供有竞争力的产品与解 决方案，共同面对未来的机遇与挑战；
* 稳健：新标识饱满大方，表达了 华为将更稳健地发展，更加国际化、 职业化； * 和谐：新标识在保持整体对称的同 时，加入了光影元素，显得更为和谐， 表明华为将坚持开放合作，构建和谐 商业环境，实现自身健康成长。
中层管理者绩效考核
基层管理者绩效考核
任职者
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绩效目标体系
• 步骤1：确定企业战略目标
• 企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管 理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模 、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长 率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略， 关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因 此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。
华为绩效管理（内部剧透）.ppt
华为绩效管理（内部剧透）.ppt▪来源：乔诺之声（ID：geonol）“华为公司发展到今天，我自己没做什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上我没有犯大的错误。
”任正非认为，“企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。
企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。
价值分配系统必须合理，使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。
”要做好价值的分配，就必须要评价好谁创造了多少价值，这是很难衡量和评定的。
华为是怎么做的呢？今天就帮大家整理了华为绩效激励管理的方法、工具、案例。
以下PPT内容，来自华为公司原人力资源部长和华为原薪酬管理专家，是真正来自华为内部的核心干货，建议每一位负责企业绩效管理的朋友收藏借鉴。
1、顶层逻辑篇2、价值创造篇3、价值评价篇4、价值分配篇以上PPT内容，来自华为公司原销售与服务体系人力资源部部长和华为公司原薪酬专家，是真正来自华为内部的真实核心干货。
两位老华为分别有22年和20年华为工作经历，既有业务一线的业务敏感，又有集团层面的政策高度，对于推动公司层面的绩效与薪酬变革有着丰富的实战经验。
对于华为的绩效激励管理体系，我想最有发言权的，就是亲身操盘过华为绩效激励体系的人。
如果有了方法、工具和案例的精华PPT，还不知如何落地，欢迎团队一起到《绩效企业家训战班》实战解决，由以上两位华为前高管亲自辅导。
8月16-18日·上海3天2夜训战营三位专家 6家企业，每位专家深度辅导2家企业边学习，边研讨，边评审系统性打通价值创造、评价、分配机制设计报名入口本次训战解决6大激励痛点01 组织缺乏活力：各部门是“铁路警察，各管一段”，不对公司最终经营成果负责；02 价值定位偏差：营销部门只考核短期财务结果，研发部门只考核项目进度等过程指标，职能部门只考核基本职责，没有硝烟味；03 考核没有差异化：没有看到业务特性与现实发展阶段，考核激励方案一刀切；04 缺失工资包机制：薪酬支付压力巨大，员工效率低下，员工规模增速大于业务增速；05 缺失奖金包机制：“吃大锅饭”，奖金是事后“授予”，没有激励员工多挣钱；06 缺失战略预算：没有区分经营预算和战略预算，中长期战略业务投入不足。
绩效管理与绩效考核——华为11-16精品文档
"top 20"
"the vital 70"
"bottow 10"
韦尔奇绘制的“ 活力曲线” 图
-----Jack Welch
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系
绩效诊断
要点： 该阶段考核者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面
绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。
要领：
绩 知识 效 诊 断 态度 箱
一、正确理解绩效考核的思想
案例：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误（续）
□□ 需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人； □□ 光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的
资源耗得精光的职员； □□ 要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人； □□ 需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系
绩效管理的基本程序——三步曲：
绩效计划阶段 （明确绩效考核目标，即绩效目标＋衡量指标）
绩效辅导阶段 （设立监控点和信息收集、反馈渠道） 考核及反馈阶段 （对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段
绩效目标和改进目标）
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系
绩效计划阶段：制订目标
人事考核 （普及）
☆ 将考核作为绩效评价的 工具 ☆ 考核内容以绩效为中心 ☆ 目的在于强化成果导 向，推动员工务实、做 实，不断提高工作水平；
绩效考核 （优化）
（98年4月---2000）
☆ 将考核作为目标导向，考 核是一个管理过程 ☆ 增加了跨部门团队考核的 新内容,调整了考核体制。 ☆ 推动员工在目标指引下自 我管理，形成自我激励和约 束机制，不断提高工作效 率。
【华为绩效管理与绩效考核制度】华为绩效管理制度ppt
【华为绩效管理与绩效考核制度】华为绩效管理制度ppt华为绩效管理与绩效考核制度文件编号：页数：50页适用部门：实施日期：编制人：编制时间：审核人：审核时间：复核人：复核时间：批准人：批准时间：变更记录变更日期变更原因变更部门变更前版本号变更后版本号目录第一章总则3 第二章绩效管理与绩效考核的程序 4 第三章考核结果的应用8 第四章附则15 附表一：部门（季、年度）关键业绩评价表16 附表二：部门（季、年度）绩效评价表19 附表三：工作行为与态度考核22 工作行为与态度考核评分标准27 评价标准31 附表四：管理行为与管理能力考核34 附表五：目标任务指导书36 附表六：行为指导记录38 附件一：技术部**年第一季度关键业绩评价表39 附件二：人力资源部2002年第一季度绩效评价表42 附件三：会计核算与财务管理不良事故管理办法1 一、目的：1 二、定义：1 三、不良事故的监督与预防：1 四、不良事故的查处程序及处罚规定：2 五、不良事故的名称与判定：2 第一章总则第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于：1、考察员工的工作绩效；2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3、了解、评估员工工作态度与能力；4、作为员工培训与发展的参考；5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
华为公司绩效管理制度课件精选.pdf
绩效管理与绩效考核制度第一章总则第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于：1、考察员工的工作绩效；2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3、了解、评估员工工作态度与能力；4、作为员工培训与发展的参考；5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：1、员工的业绩就是管理者的业绩；2、各级管理者是员工责任的最终承担者；3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第二章绩效管理与绩效考核的程序第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：制定绩效目标建立工作期望建立目标任务指绩效形成过程指绩效考核绩效面谈制定绩效改进计第二条：制定绩效目标：1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核。
华为公司—绩效管理与绩效考核制度
绩效管理与绩效考核制度第一章总则第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于：1、考察员工的工作绩效；2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3、了解、评估员工工作态度与能力；4、作为员工培训与发展的参考；5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：1、员工的业绩就是管理者的业绩；2、各级管理者是员工责任的最终承担者；3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第二章绩效管理与绩效考核的程序第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：第二条：制定绩效目标：1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核。
华为绩效考核与绩效管理
管理者的绩效观念
对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1、管理者本人的绩效 2、管理者所辖员工的绩效 3、管理者所辖部门和流程的绩效
其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效 管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则）
当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 ——Lawrence Appley
提纲
一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效管理考核制度 绩效管理组织与责任体系
绩效管理程序
绩效管理四步曲
绩效辅导
绩效目标
绩效评价
结果反馈
绩效目标阶段
绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内 应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。
绩效管理概念
“不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你 的成就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球 员那样，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。 好的篮球球员如Jordan，除了他精湛的球技之外，更 重要是他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同 追求卓越的精神。
“人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就 是成功。” “人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老K还是红 心小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。”
管理者运用绩效管理追求什么？
手段：效率
结果：效果
三效（笑）：
效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 化。 笑容：良好的组织气氛
目标 资 源 低浪费 高成就 利 用
华为内训绝密资料：绩效管理与绩效考核 ppt课件
• “人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老K还是红心 小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。”
华为内训绝密资料：绩效管理与绩效考核
亚洲经理人管理能力调查结果：
➢目标与标准设定 最突出
75
➢ 计划与工作安排
67
➢ 决策与风险衡量
59
➢ 倾听与组织信息
华为内训绝密资料：绩效管理与绩效考核
如何设计KPI？
外向导向法——标杆基准法（Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法(Key Success Factors
综合平衡记分卡—Balanced Scorecard
华为内训绝密资料：绩效管理与绩效考核
KPI设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法）
华为内训绝密资料：绩效者的作用
弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案
在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支 持
管理者的能力
倾听和了解员工的需求 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法
组织绩效测评 ➢ 明确任职者对公司的相对贡献：
任职资格 绩效管理
中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核
华为内训绝密资料：绩效管理与绩效考核
公司绩效测评/高层管理者述职考核
w
P
B s
部门、团队绩效测评/中层管理
B
者绩效考核
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基层员工绩效考核
华为内训绝密资料：绩效管理与 绩效考核
• 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系
华为技术公司绩效管理与绩效考核分析
华为技术公司绩效管理与绩效考核分析
一、绩效管理理论与实践
绩效管理是一种管理手段，通过制定和执行绩效目标，提供反馈和影响行为，以实现组织目标与员工个人发展之间的协同。
1.绩效管理的目的和意义
绩效管理的目的是提高员工的工作绩效和个人发展，促进组织发展。
绩效管理意义在于激发员工的工作动力和潜力，增强组织竞争力。
2.绩效管理的原则和方法
（1）目标导向原则：明确绩效目标和期望结果。
（2）持续改进原则：通过持续的反馈和调整来改进绩效。
（3）员工参与原则：员工应被允许参与制定绩效目标和评估标准。
（4）绩效回顾原则：定期回顾和总结绩效，并提供反馈和奖惩。
二、华为技术公司的绩效管理实践
1.绩效目标制定与沟通
2.绩效评估与考核
3.绩效激励与奖励
4.绩效反馈与发展
三、华为技术公司绩效管理与绩效考核分析
1.目标导向和结果导向
2.全员参与和信息透明
3.激励机制和奖励模式多样
4.反馈及时和发展导向
综上所述，华为技术公司的绩效管理与绩效考核实践在目标导向、全员参与、激励机制和发展导向等方面具有明显优势，为其持续发展和员工个人发展提供了有力支持。
华为绩效管理分析
绩效管理作业华为公司绩效管理分析一、公司背景华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,于1988年成立于中国深圳;华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案;华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家,服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口;成为继联想之后,闯入世界500强的第二家中国民营科技企业,也是世界500强中唯一一家没有上市的公司,同时是全球第二大综合通信设备提供商;华为在企业经营领域取得的巨大发展我们有目共睹,那么又是什么支撑着企业的发展呢原华为HR 副总吴建国如是说：“华为,在向世界级企业迈进的过程中,卓有成效的人力资源管理体系,是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器;尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理另两个是任职资格和股权激励,更为企业的发展注入了强大的动力;”华为将卓越的绩效管理转化为生产力,正是中国民营企业最有益的学习和借鉴;二、华为公司绩效管理现状分析华为文化本质上是“蓝血绩效文化”,带有军事化与校园文化的组织文化特征,强调业绩导向与执行、强调“上甘岭上出干部”、强调“谁最有业绩,谁最有资源分配权、发言权”;实际上是把外部竞争的压力转化为企业内部的竞争力,不断激活沉淀层,从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报;任正非坚信,高工资是第一推动力,重赏之下必有勇夫;华为将绩效目标定为“正常、持平、挑战”三种,激励员工“跳起来去够目标”;在传递这种绩效压力同时,做到绩效管理面前人人平等,企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用;总的来说,华为的绩效管理还是很成功的,华为之所以能够在短短的二三十年发展成为全球领先企业,不仅仅在于其对科技、对人才的重视,同时也与其对绩效管理的持续性探索和实践是分不开的;华为绩效管理方面的优势主要体现在以下几个方面：1、绩效管理得到了公司高层的大力支持,形成了以人力资源部为主导、公司高层倡导、各部门相互配合的绩效管理小组,明确了绩效管理小组及各职能部门在绩效管理中的工作职责;2、绩效目标明确,华为采用的是KPI绩效考核,从组织目标、部门目标、职位目标三个方面对绩效目标进行了定义,将组织目标向下层层分解,得到部门和职位层面的绩效指标使各级主管明确各部门的主要责任,并以此为基础,明确各部门人员的业绩衡量指标,在突出员工个人绩效目标的同时强调其与组织和部门目标的统一;3、绩效考核内容采用量化指标与非量化指标相结合的目标管理考核形式,将指标具体量化或具体行为化,使其能够成为考核员工和部门绩效的一种标准;4、绩效考核评分以绩效考核分数与满意度调查结果相加的综合考核办法进行初步评分,绩效管理小组最终确定考核分数,充分体现了绩效考核的公平、公正原则;5、对员工采用强制分布的评分方法,避免了分数集中、考核结果过于平均的问题;6、绩效考核分数同年终奖励挂勾,并做为员工晋级、晋升、评优的重要依据,激励员工增长自身绩效;三、华为公司绩效管理环节分析一绩效目标步骤一：确定企业战略目标企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标,包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回报率以及企业形象等;没有稳固的战略,关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水;因此,明确的战略目标是企业战略有效实施的前提;步骤二：确定公司重点业务产品开发、管理改进、利润增长、市场领先、客户满意步骤三：设计KPI针对绩效考核,华为根据公司战略,采取综合平衡计分卡的办法;综合平衡计分卡是华为整个战略实施的一种工具,其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长四个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标;综合平衡计分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡；收益增长目标和潜力目标的平衡；财务目标和非财务目标的平衡；产出目标和绩效驱动因素的平衡,以及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡;华为从战略指标体系到每一个人的PBC个人事业承诺指标,都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡;而且全球技术服务部为了保证绩效管理有效实施,开发了绩效管理的电子化流程;所有员工每季度在考评电子流中进行个人绩效承诺,主管则通过考评电子流进行量化考核和业务改进沟通;另外机关职能部门各级主管和办事处主管一样,都需要签订绩效承诺书,绩效目标每季度上网公布;二绩效监控1、监控工作华为公司人力资源部每季度对各部门绩效考核执行情况进行检查,重点检查绩效辅导、绩效评估过程,采取自检和抽检相结合的形式;华为专门聘请党政机关、事业单位离退休老干部组成第三方团队,专门对绩效考评的公正性和客观性进行访谈,并负责对公司员工部分投诉和突发事件进行处理;2、绩效监控的有效性取决于以下三个关键点：一是管理者领导风格选择和绩效辅导水平；二是管理者与下属之间绩效沟通的有效性；三是绩效评价信息的有效性;三绩效评价1、评价周期普通员工：每半年评比一次二级部门主管：采取按年度评估方式2、评价方式二级部门主管以上主要采取平衡计分卡考评方式,其他员工主要采取关键事件法;每一种考评方式不是孤立利用的,往往结合着其他办法使用;评估表采取电子化和纸质结合形式,普通员工一般采取标准电子流模板,二级部门主管以上采取纸质考评方式;3、评价内容重视绩效管理过程中各项绩效数据的收集整理;根据员工PBC和KPI计划完成情况进行评估,以客观绩效指标为依据;对各级主管,格外重视其在人员管理方面的情况,含课程开发,讲课学时,员工流失率,后备干部培养等,将人员管理各项内容采取计分形式,一般管理人员要求每年必须达到32个积分,未完成的年度绩效只能评定为“C”及以下等级;4、评价流程员工自评→直接主管分流→人力资源部审核→一级部门经理团队评议5、评价体系的缺陷在华为的绩效评价中,有两个关键因素：一是上级对员工的评价,二是员工的自我评价;这并非真正意义上的360度全方位评估,而是带有上级主管和员工自身的主观色彩的评价体制,这样容易让绩效评价失去公平性,并使绩效评价流于形式,影响绩效管理的效果;四绩效反馈1、反馈工作半年度绩效考核结果出来后,各级主管需第一时间与员工进行沟通,对绩效结果评定的原因进行说明,帮助员工制定绩效考核方案,并签订下半年PBC计划;2、绩效反馈存在的缺陷在华为的整个绩效管理工作中,注重绩效考核工作,对绩效管理的反馈有所忽视;虽然华为注重在绩效管理的过程中保持与员工的持续沟通,但是由于对员工的考核评分情况处于相对保密状态,容易让人对考核者产生质疑,进而对考核公开性存在质疑;由于绩效考核结果没有及时反馈,被考核者的工作行为或方式得不到及时地修正,因而对员工的改进绩效没有明显的促进作用;。
华为绩效管理PPT课件
绩效反馈与结果应用
2、年度绩效
华为公司人员年度绩效评定主要根据四 个季度绩效按照各等级对应绩效分数（A-6 分，B+ - 5 分、B-4 分、C-3 分、D-1 分） 进行加权计算后得出该员工年度绩效分数， 然后根据预先设定的分数区间对应绩效等级 拟定出该员工年度绩效等级。年度绩效主要 与年终奖挂钩，年终奖具体标准由各一级部 门根据奖金包的大小及各等级比例人数情况 进行分配，集团总部不做限制。一般情况下， 员工年终奖金额为其 2—6 个月的工资。绩 效等级为D人员无年终奖。
绩效辅导与实施
绩效辅导与实施是绩效考核之前的重要环节,其核心内容就是进持 续不断的绩效沟通。在绩效辅导实施阶段,员工有义务就工作进展情况向直 接领导汇报。通过这种沟通,使得领导能够及时了解员工的工作进展情况。 领导有责任帮助下属完成绩效目标,对员工出现的偏差进行及时的纠正,尽 早在潜在问题恶化前能够将其很好地解决。
述职27华为对三层员工考核差别高层人员考核高层人员考核内容28华为对三层员工考核差别中层人员考核中层人员考核关系图总会计师财务部经理直接领导进行考核结果的复评绩效面谈反馈人力资源部支持监督被考核部门的负责绩证明材料人亊负责人提供考核支持监督质询考核结果绩效考核委员会高层管理人员人亊负责人绩效考核委员会被考核部门考核结果的最终审批示例29华为对三层员工考核差别中层人员考核中层人员考核内容30华为对三层员工考核差别中层人员考核中层人员考核维度及权重包括仸务绩效管理绩效周边绩效丌考核态度绩效态度绩效在中层都丌予考丌考核能力维度能力是一项长期挃标在年度考核中使用31华为对三层员工考核差别基层人员考核基层员工考核关系图总会计师财务部经理间接领导员工个人考核的最终决策人人力资源部支持监督直接上司提供下属初步考核不反馈面谈人亊负责人提供考核支持监督质询考核结果项目出纳员项目出纳员被考核人项目经理绩效考核委员会项目领导提供成员在考核期间的项目绩效分管高管人员部门负责人人亊负责人被考核人项目负责人项目负责人绩效考核委员会示例32华为对三层员工考核差别基层人员考核基层人员考核内容33华为对三层员工考核差别基层人员考核基层人员考核维度及权重包括仸务绩效考虑态度维度丌考核能力维度能力是一项长期挃标在年度考核中使用34华为绩效管理的优越性1将绩效考核作为目标导向使考核成为一个管理过程而成为员工的压力
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织目标。
绩效考核也是一 个学习过程。通 过考核使组织成 员更好地认识组
织目标。
绩效考核也是一 个学习过程。 通过考核使组织
成员。
绩效考核的总则
2020年公司绩效考核原则
公司绩效考核工作要力争全面覆盖，重点突出，要在实际的 培训工作中不断丰富培训内容，拓展培训形式，优化培训流程， 明确培训目的，提高培训效果。企业赖以生存的是效益和效率， 只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来发展，才 能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两 个的重点就是实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才 能立足这个日益竞争激烈的社会。
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考核过程
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技能考核
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绩效考核程序
考核内容
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绩效考核
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技能考核
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领导评价
考核过程
确定考核内容
第一步
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考核用途
薪酬分配
职务调整
岗位调动
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1908
2074
一季度
二季度
三季度
四季度
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绩效组织和管理
绩效考核周期
考核周期
由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流 程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培
训效果的评估与总结等工作。
季度考核n
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月度考核
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季度考核
添加标题内容
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考核目的
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绩效考核的意义
管理功 能
激励 功能
学习 功能
导向 功能
监控 功能
表现在考什么怎 么考以及考核结 果的运用上。考 核结果是晋升、
奖惩培训 。
表现在考什么怎 么考以及考核结 果的运用上。考 核结果是晋升、
奖惩培训。
绩效考核也是一 个学习过程。通 过考核使组织成 员更好地认识组
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人力资源职责
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部门经理职责
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档案管理
2020年针对员工绩效考核档案管理
01 STEP
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03 STEP
02 STEP
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A STEP
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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总体目标顺利完成
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思想认识不断提高
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