精益生产;IE工程;现场改善

1、何为精益生产方式J IT >IT？精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。

由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来。

它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，是一种先进的生产管理技术。

战后的日本汽车工业遭到了资源稀缺和多品种、少批量的市场制约。

于是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,到60年代逐步完善而形成，到了70年代，当丰田汽车公司通过运用精益生产方式，把交货期和产品品质 >品质提高到世界领先地位时，精益生产才得到完全准确的描述。

精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。

2、精益生产方式JIT的优越性与大批量生产方式相比，精益生产方式JIT的优越性主要表现在以下几个方面：A) 生产系统及工厂的其它部门所需人员，最低能减至大批量生产方式下的1/2；B) 新产品开发周期最低可减至l／2或2/3；C) 生产过程的在制品库存最低可减至1／10；D) 工厂占用空间最低可减至1/2；E) 成品库存最低可减至1/4；F) 产品质量可提高3倍。

3、精益生产的目标A) 精益生产方式JIT的基本目标帮助企业最大限度地获取利润 >利润是精益生产方式的基本目标。

其核心有两点：零库存、快速应对市场的变化。

a) 零库存一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。

例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹没。

表面上看，生产仍在平衡进行，实际上整个生产系统可能已千疮百孔，更可怕的是，如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹，麻木不仁，长此以往，紧迫感和进取心将丧失殆尽。

所以，零库存就成为精益生产方式JIT追求的主要目标之一。

b) 快速应对市场的变化当市场从卖方市场转为买方市场时，生产方式也从单一品种大量生产演变到多品种小批量生产。

企业的生产组织形式也应灵活多变，适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。

精益生产方式JIT帮助企业在组织、劳动力、设备三方面表现出较高的柔性以实现快速应对市场的变化。

（1）、组织柔性:在精益生产方式JIT中，决策权力是分散下放的，而不是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态结构，而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。

（2）、劳动力柔性:市场需求波动时，要求劳动力也作相应调整。

精益生产方式JIT的劳动力是具有多面手技能的多能工，在需求发生变化时，可通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。

（3）、设备柔性:与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征相反，精益生产方式JIT采用适度的柔性自动化技术（数控机床与多功能的普通机床并存），以工序相对集中，没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式，使精益生产方式JIT在中小批量生产的条件下，接近大量生产方式由于刚性自动化所达到的高效率和低成本，同时具有刚性自动化所没有的灵活性。

B) 精益生产方式JIT的终极目标零浪费为精益生产方式JIT终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面：(1)转型号工时零浪费(Products0多品种混流生产)(2)零库存(Inventory0消减库存)(3)零浪费(Cost0全面成本控制)(4)零不良(Quality0高品质)(5)零故障(Maintenance0提高运转率)(6)零停滞(Delivery0快速反应、短交期)(7)零灾害(Safety0安全第一)4、如何实现精益生产实施精益生产方式JIT的六个主要方面和要求分别是：1)、实施精益生产方式JIT的基础--5S管理（参考咨询项目-5S）是现场管理的基础，因其简单、有效，被认为是提升现场管理水平的第一步。

在一个没有5S基础的企业中实施精益生产是不可想象的，同样，不采用IE（工业工程）技术（参考咨询项目-IE 技术），无法排除现场中存在的浪费，推行精益生产不可能取得很好的效果。

2)、准时化生产-JIT生产系统--在顾客需要的时候，按顾客需要的量，提供需要的产品。

通过持续不断的现场改善使企业实现准时化生产（参考咨询项目--现场改善）3)、质量管理原则--在精益生产方式中将品质管理贯彻于产品开发和生产全过程，实现提高品质与降低成本的一致性，在生产中导入以下机制：(参考咨询项目-6Sigma)操作者的质量责任、操作者主动停线的工作概念、防错系统技术、5个为什么（5WHY）。

4)、团队合作--发挥员工的主观能动性是精益企业的基本运行方式。

要鼓励团队精神，推倒企业各部门之间的墙壁。

5)、目视管理。

不仅是管理者，而且要让所有员工对公司的状况一目了然。

信息充分沟通，最好的办法是把所有的过程都摆在桌面上，使之可视化。

6)、不断追求完美。

企业管理理念和员工的思想非常关键，纵然永远达不到理想的完美，即使浪费是微不足道的，进步是点点滴滴的，也要不断前进！5、咨询项目基本内容1) 精益生产方式导入，企业管理层需：a) 了解实施精益生产方式的作用，精益生产的基本内容b) 确定总的目标，成立精益生产领导团队2) 现场诊断，列出工作计划表：a) 根据企业的实际情况，确定精益生产的实施项目b) 与团队成员一起，制定各阶段目标及实施计划3) 培训：a) 在咨询的适当时期，由顾问培训中、高层企业管理人员了解精益生产方式的具体内涵，并掌握相关的知识；b) 企业内部培训基层管理人员，使其掌握精益生产的相关工具；c) 企业内部培训精益生产的基础知识，并培养多技能员工。

4) 实施改善：a) 通过组织实施现场改善活动达致成本降低；b) 定期举行改善成果发表会，向管理层汇报。

5) 评估：a) 按照计划进度的安排，定期评估企业精益生产的效果；b) 根据实施的效果对计划作出及时调整。

6) 持续改进a) 使企业各层次员工有效运用精益生产的原理，原则和工具是我们的责任，达致精益生产方式是企业长期战略性地任务。

b) 坚持不懈，锲而不舍，追求完美。

1、何谓现场改善(Gemba Kaizen)?现场意指工作场所，即指产生附加价值的地方。

所有的企业，都要从事三项直接与赚取利润有关的主要活动：开发、生产及销售。

若缺少这些活动，公司是无法存在的。

因此就广义而言，现场指的是这三项主要活动的场所。

然而就狭义而言，现场指的是制造产品或提供服务的地方。

改善指的是一种经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。

此词也隐含每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。

虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推移，它会带来戏剧性的重大成果。

2、改善与创新a) 解决问题的方式有两种：第一种是创新-应用最新、最高成本的科技，例如，发展中的电脑和其它工具，以及投资大笔的金钱。

欧美的管理界人士崇尚创新：借科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术，来进行大步伐的革命性改变。

创新所带来的是一个充满戏剧性、令人瞩目、感受到实质的成果。

b) 第二种是日本人所推崇的现场改善，他们利用常识性的工具、检查表及技巧，及不须花费多少金钱的改善手法，即能确保阶梯式的持续进步。

长期而言，所累积的大成果足以获得回报。

改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥之处，管理人员随时都可以回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。

3、为什么企业需要现场改善？a) 如果现场无法使其流程做得很短、有弹性有效率、没有不合格品以及没有机器死机，那就没有指望来降低物料和零件的库存水准，也没有指望变得有足够的弹性，以符合今天苛刻的顾客对高质量、低成本和准时交货的需求。

现场改善可以作为这3项范围的改进起始点。

b) 不够可靠及健全的现场，是无法支撑诸如产品开发及流程设计、采购、营销及业务部门的改善的。

换言之，借着实施现场改善以及显现确定在现场的问题，可以确认出其它支援部门的缺点所在。

c) 现场改善有助于暴露出在源流管理层面上的缺陷。

现场是一面镜子，可以反映出公司管理制度的质量，也是一个窗口，使我们可以看到管理的真正实力。

d) 1999年-2002年各类别的平均改善成果：换模时间：-66.4% 交期时间： -55.7%周期时间：-17.9% 停机时间： -52.1%作业员需求数：-32.0% 半成品： -59.3%搬运距离/件： -54.1% 成品库存：-43.5%使用面积：-29.4% 质量不合格成本：-95%重修数: -71.7% 机台需求数： -34%4、主要的改善观念为实现改善策略，管理层必须学习推行一些基本的观念和体系：a) 改善与管理：在改善的范畴里，管理具有两项主要的功能：维持与改进。

维持是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准 >标准的活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律。

而改进则是以改进现有标准为目标的活动，可再区分为改善和创新。

日本的管理观点，因此可以浓缩为一句话：维持标准和改进标准。

b) 过程与结果：改善是着重在过程为导向的思考模式上，要改进结果，必须先改进过程。

c) 遵循PDCA/SDCA循环：PDCA的目的是提高过程的水准而SDCA的目的是标准化和稳定现有的过程。

d) 品质第一：不管价格和交期的条件对顾客有多大的吸引力，若是产品或服务缺少了质量，仍无法竞争。

e) 用数据说话：没有确实的资料，就去尝试解决一个问题，与凭借感觉及预感没什么两样，这并不是科学或客观的方法。

f) 下一过程就是顾客：公司内的每一位员工，应当承诺绝不将不合格品或不正确信息，往下一过程传送。

5、主要的改善活动为成功地达成改善的策略，下列是一些应推行的主要改善活动，从公司层面来展开：TQC/TQM，JIT，TPM，QCC，方针展开，提案建议制度。

从制造现场层面来展开的成本降低改善活动包括：a) 改进质量：主要是指现场的资源管理（5M1E）。

也意味着现场管理人员及员工的工作过程的质量改善。

b) 改进生产力：以较少的资源投入，生产出相同的产品产出，或以相同的投入，生产出较多的产出来提升生产力。

c) 降低库存：库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且吞食财务资产。

d) 缩短生产线：越长的生产线需要越多的作业员，越多的在制品以及越长的生产交期。

生产线上的人越多，表示越多的错误，会导致质量的问题。

e) 减少机器停机时间：机器停机会中断生产活动，影响交期。