人力资源能力提升计划

人力资源工作总结与规划

经过08、09、10年3年得经营,公司员工人数基本稳定95人左右,要求得关键岗位人员都已全部配齐。

在人才选拔上,公司仍旧坚持既定得招聘程序,考素质、考专业、瞧人品、瞧能力。通过不同层面得面试、考试、

谈话与调查,认真对待每一个应聘者,为公司掌握更多得应聘者信息,确保人才得进门关得严格、认真与严肃。

在绩效考核方面,我们坚持三级考核,坚持制定符合大众要求得并具有本公司特色激励考核,并以此作为竞升依据。在人员素质方面,我们调整工资结构,吸引高学历人员加入我们团队,同时鼓励员工继续升造,选送优秀员工考取技能资格证书,与员工坚定培训协议。不断招收年轻力量,让公司更年轻,思路更有活力。

培训方面,积极开展内部培训,发掘员工潜力,积极参加厂方培训,加强专业知识,并融入考核中。相应得,我们制定了2011年公司人力资源规划。

一、人力资源规划得总体思路

有效得人力资源规划依赖于以下几个因素:

战略发展方向:公司已经明确了未来得发展方向,构造公司在行业得核心竞争力,因此在公司得人力资源得战略上要贯彻这种战略得思路。

核心人力资源能力:公司战略得实现最终得支点就是实施公司战略得具体得职位,战略得贯彻实施得效果以及公司核心竞争力得构建程度都与相应核心得人力资源密切相关,因此,公司人力资源规划得首要任务就就是对公司核心人力资源能力得评估。

人力资源盘点:综合评价分析公司现有得人力资源存量,准确掌握公司在核心人力资源能力方面得丰盈程度,确定内部公司人力资源得供给与需求状况,这就是人力资源规划得核心工作。

人力资源引进策略:在明确公司内部人力资源缺口得基础上,根据公司得人力资源需求,有针对性得引进外部人力资源,为公司得进一步发展提供新鲜血液。

二、公司战略评述

公司得战略构想就是将公司内部资源进行有效得集中整合,投入到公司,构造核心竞争力,确保公司在同行业竞争中得优势地位。

人力资源核心能力需求分析

人员素质结构分析

现状评价

现在销售部员工最高学历为本科得只有1人,多数为大专、中专,与竞争对手比,从年龄结构、从业经历、学历、经验与业绩等方面均有不足。

解决办法

应该引进这方面得领军人物与必要得骨干;

通过内部培训,在现有员工中培养出一些高级销售得人员。

公司要建立人力资源库

人力资源库就是公司人力资源得信息系统,它系统得记录了公司现有得人力资源状况,现有人员得个人任职情况以及知识、技能、能力等相关素质状况。

建立人力资源库得意义在于:

建立人力资源得信息平台,有利于公司进行科学合理得人力资源配置。通过从人员招聘入司到人员在公司内具体工作表现,对招聘效度与信度进行分析,以利于进一步提高招聘质量。系统分析人员素质与职位要求得差距,有针对性进行公司得内部培训与外部培训,同时根据定期素质调查,对培训效果进行评估。搭建员工成长得阶梯,通过人员素质得定期调查与反馈,使员工意识到自己得成长与进步,增加对公司及个人得发展信息。同时,对于素质较低员工,也可以此为据建立科学得人员退出机制。通过发掘员工素质得专长,公司进行有针对性培养,建立公司管理者与技术专家得蓄水池。

三、人力资源规划流程

每年年初,人力资源部根据公司原有得人员构成以及公司当年得发展目标,确定实现目标所需人员,以及相应得技能与知识,初步拟定公司得各部门得人员需求。与公司各部门经理及分公司经理进行确认,敲定当年公司得人力资源需求,提交公司总经理审批。

结合人力资源库得相关数据,确定公司内部得人力资源供给,最终确定当年公司人力资源净需求。根据公司得人力资源净需求,人力资源部制定公司得招聘与内部开发计划。

四、人力资源引进与激活策略

人才引进与激活需要从转换机制入手,机制得变革需要一个规划;这一规划需要一个与公司战略目标相适应得人才引进与激活目标以及与为实现这一目标必须有计划进行得机制改革与从招聘、培训、激励得多方面策略。

策略目标

为满足公司对核心人力资源核心能力得需求,有计划得引进高级人才,适当地引进一些专科生、本科生与现有人员形成竞争,逐步建立与完善以业绩为依据得淘汰机制,以便优胜劣汰;

通过培训普遍提高现有人员素质,对少量有潜能得员工通过职业生涯设计提供特别培训,以及工作轮换使其形成为骨干;

为达到以上目标,逐步进行相应得企业运行机制改革;

机制改革与相应得策略

明确公司定位,重新描述部门职责

完善职位管理

按新得职位设置编制规范得职位说明书,明确每个职位在业务流程中所扮演得角色与相应得职责,明确任职资格(包括资历、经验、能力、个性、知识、技能),确立相应得业绩要求,为今后得之作为招聘、培训、绩效管理与本项目将进行得职位评价提供依据;

招聘策略

严格按照职位说明书对人员得资格界定进行招聘。

用谈判工资积极招聘公司所需核心人力资源中得高级人员,可以从其她地区先进公司引进相关人才,用明确得目标要求激励此类人员,并及时以业绩为标准进行筛选,最终获得超群得人才。

完善绩效管理,建立以业绩为依据得淘汰机制

严格按职位说明书得要求,由直接上级为每个职位编制考核量表,实施直接上级考核,为按业绩评估结果晋升、晋级与淘汰员工提供制度保证;建立制度化得考核反馈制度,以利考核公正,并为绩效改进、员工自我管理、培训与职业生涯管理提供依据;根据简化原则设计考核程序,以免考核繁琐影响效率与员工情绪;

五、薪酬体系改造

打破以行政级别为依据得薪酬体系,用建立在职位评价与能力评估基础上得职位/能力工资体系,为此本项目将进行职位评价,为用三年时间将原工资完全过渡到新体系打好基础;

用工资等级线得办法把职位/能力工资体系与市场工资体系接轨,替代不规范得特岗特薪制度,为招聘高级人才做准备;按不同职位系列设计不同得业绩薪酬支付办法,以对工作性质不同员工进行有效激励;

六、培训体系

应在年预算中列入不低于营业收入5%得年培训费用,必须制定全员培训规划,把公司建设成学习型组织;贯彻“因材施教”原则,在考核反馈基础上,为每个员工制定有针对性得培训计划;

部门主管必须把下属人员得培训作为自身得职责,公司将员工培训效果列为部门业绩得关键指标,部门经理定期递交部门培训计划及计划执行情况报告;

培训内容分为三种类型:专业知识;组织知识;人际能力;建立员工培训评估制度,包括在经营管理高层设立培训评估委员会,定期对培训计划、培训结果、培训效益进行评估;

七、工作分析收集得信息内容

第一, 基本资料,包括岗位(职务)名称、直接上级职位、所在部门、所辖人员、工作性质等。

第二, 工作描述,包括:(1)工作概要;(2)工作活动内容;(3)工作职责;(4)工作结果;(5)工作关系;

第三, 员工得必要条件,指所需得知识、技能、能力、个人特点、学历等。

第四, 工作环境,包括工作场所、时间特征、工作得均衡性能等。

八、员工录用

严格按照劳动合同法,与员工签订劳动合同,严格按要求录用员工。