7组织文化.pptx
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组织文化附PPT课件
民族文化与组织文化之间的
1-16
相互作用
▪ 如果这些感知是准确的，则很明显双 方有必要讨论他们的文化差异并谨慎 协调他们的行为，以便更好地合作。
1-17
跨国公司的组织文化
▪ 跨国公司的组织文化受包括企业的 领导人及员工的文化偏好在内的众 多因素的影响。
▪ 如果企业的国际扩张是合并和收购 的结果，那么组织文化的整合就成 为国际企业管理中的关键事务。
▪ 当在同一跨国公司的不同子公司之间做文化 比较时，人们发现各自存在不同的文化，这 种存在于跨国公司内部的文化差异可能会降 低团队合作能力。下面两张图显示了欧洲人 所感知到的总部位于加利福尼亚的跨国公司 的文化维度及其欧洲子公司的文化维度。
欧洲人对于同一跨国公司的
1-12
美国分公司文化维度的感知
Activities 行为导向
民族文化与组织文化之间的
1-8
相互作用
▪ 公司文化的维度：
▪ 1、激励： ▪ 行为导向：保持连贯和精确；努力争取精确及 对细节的注意；提炼并使之完美；使之正确
▪ 结果导向：要做开拓者；要追求明确的目标； 要创新和发展；全力以赴
▪ 2、关系 ▪ 工作导向：把工作的要求放在个人的需要之前 ▪ 员工导向：把员工的需要放在工作要求之前
民族文化与组织文化之间的
1-9
相互作用
▪ 公司文化的维度：
▪ 3、身份： ▪ 公司的：认同和支持雇佣方组织的期望 ▪ 专业的：追求每一项专业实践的目标和理想化
▪ 4、交流 ▪ 开放的：激发和鼓励完全自由的观点和意见的 交换 ▪ 封闭的：检测和控制意见与观点的交换及获得
民族文化与组织文化之间的
1-10
相互作用
▪ 公司文化的维度：
第八章-组织文化——管理学(马工程)PPT课件
（一）变革的障碍
组织文化作为一种软 约束，相对于硬约束的规 章制度，更加深入人心， 更易于形成思维定式。在 组织环境处于动态变化的 情况下，当组织的共同价 值观与进一步提高组织效 率的要求不相符合时，组 织文化就可能成为一种束 缚。
三、组织文化的反功能
（二）多样化的障碍
一个具有强势 文化的组织会要求 其个体多样化的组 织成员的价值观与 组织的价值观相一 致，否则组织成员 就难以适应组织。
询、广告、软件开发、生物
员以巨额奖酬和较大的自由度。
研究。
着眼于组织生存；虽然工作安全保障不足，但对于喜欢 大型零售店、林业产品公司、
堡垒型组织文化
流动性和挑战性的人则具有一定的吸引力。
天然气探测公司。
一、组织文化的概念与分类
（二）组织文化的分类 2. 按组织文化对组织成员的影响力分类——约翰•科特、詹姆斯•赫斯科特
一、组织文化的概念与分类
（二）组织文化的分类 3. 按组织文化所覆盖的范围分类
主文化
亚文化
一、组织文化的概念与分类
（二）组织文化的分类 4. 按权力的集中度分类——赖特和科伯 类型
特点
权力型组织文化
常常由一个人或一个很小的群体领导，不太看重组织中的正式结
（集权，以人为中心） 构和工作程序。
作用型组织文化
精心分析
全面归纳
详细分析和比较组织成员对 组织文化实际认同的结果与 摒弃那些落后的、不为组织 原来所做的方案之间的差距； 成员所认可的组织文化内容 找出可吸收的有关专家和组 和形式，而对那些进步的、 织成员的合理意见与建议 卓有成效的、组织成员普遍
接受的则予以保留
精炼定格
对经过科学论证和实践检验 的组织精神、组织价值观、 组织伦理与行为，予以条理 化、完善化和格式化，并从 理论上和文字上进行加工处 理，用精炼的语言表述出来
组织文化作为一种软 约束，相对于硬约束的规 章制度，更加深入人心， 更易于形成思维定式。在 组织环境处于动态变化的 情况下，当组织的共同价 值观与进一步提高组织效 率的要求不相符合时，组 织文化就可能成为一种束 缚。
三、组织文化的反功能
（二）多样化的障碍
一个具有强势 文化的组织会要求 其个体多样化的组 织成员的价值观与 组织的价值观相一 致，否则组织成员 就难以适应组织。
询、广告、软件开发、生物
员以巨额奖酬和较大的自由度。
研究。
着眼于组织生存；虽然工作安全保障不足，但对于喜欢 大型零售店、林业产品公司、
堡垒型组织文化
流动性和挑战性的人则具有一定的吸引力。
天然气探测公司。
一、组织文化的概念与分类
（二）组织文化的分类 2. 按组织文化对组织成员的影响力分类——约翰•科特、詹姆斯•赫斯科特
一、组织文化的概念与分类
（二）组织文化的分类 3. 按组织文化所覆盖的范围分类
主文化
亚文化
一、组织文化的概念与分类
（二）组织文化的分类 4. 按权力的集中度分类——赖特和科伯 类型
特点
权力型组织文化
常常由一个人或一个很小的群体领导，不太看重组织中的正式结
（集权，以人为中心） 构和工作程序。
作用型组织文化
精心分析
全面归纳
详细分析和比较组织成员对 组织文化实际认同的结果与 摒弃那些落后的、不为组织 原来所做的方案之间的差距； 成员所认可的组织文化内容 找出可吸收的有关专家和组 和形式，而对那些进步的、 织成员的合理意见与建议 卓有成效的、组织成员普遍
接受的则予以保留
精炼定格
对经过科学论证和实践检验 的组织精神、组织价值观、 组织伦理与行为，予以条理 化、完善化和格式化，并从 理论上和文字上进行加工处 理，用精炼的语言表述出来
管理学第组织文化ppt课件
调整优化方案
根据评估结果调整优化方案，持续改进组织 文化实践。
定期检查评估
定期对组织文化进行评估，了解改进措施的 实施效果。
固化优秀文化
将优秀的文化元素固化为组织传统和惯例， 为组织长远发展奠定基础。
THANKS
感谢观看
完善内部沟通机制，促进信息共享
建立有效的沟通渠道
如定期会议、内部论坛、即时通讯工具等，确保信息畅通。
鼓励开放式交流
提倡员工之间、部门之间的自由沟通，分享经验和知识。
加强信息反馈
及时收集员工的意见和建议，作为改进工作的参考。
营造积极向上、团结协作氛围
树立榜样
表彰优秀员工和团队，发挥他们的示范作用。
举办团队活动
组织各类团建活动，增强团队凝聚力和员工归属 感。
鼓励合作
提倡跨部门、跨岗位的合作，共同解决问题，实 现共赢。
持续改进，不断创新
鼓励创新思维
培养员工的创新意识和能力，鼓励尝试新方法、新思路。
建立学习机制
组织内部培训、外部学习等，让员工不断提升自己的知识和技能。
持续改进流程
优化工作流程和管理制度，提高工作效率和质量。
挑战与问题探讨
如何应对多元化挑战
如何处理内部冲突
随着企业规模的扩大和国际化进程的加速， 如何保持企业文化的统一性和传承性成为一 大挑战。
在企业文化变革过程中，可能会遇到来自不 同部门、不同层级的阻力和冲突，需要妥善 处理。
如何评估组织文化效果
如何持续创新与发展
组织文化对于企业经营业绩的影响难以量化 评估，需要建立科学合理的评估体系。
01
行为规范
明确组织成员在特定情境下应如 何行动，包括职业道德、礼仪规 范等。
根据评估结果调整优化方案，持续改进组织 文化实践。
定期检查评估
定期对组织文化进行评估，了解改进措施的 实施效果。
固化优秀文化
将优秀的文化元素固化为组织传统和惯例， 为组织长远发展奠定基础。
THANKS
感谢观看
完善内部沟通机制，促进信息共享
建立有效的沟通渠道
如定期会议、内部论坛、即时通讯工具等，确保信息畅通。
鼓励开放式交流
提倡员工之间、部门之间的自由沟通，分享经验和知识。
加强信息反馈
及时收集员工的意见和建议，作为改进工作的参考。
营造积极向上、团结协作氛围
树立榜样
表彰优秀员工和团队，发挥他们的示范作用。
举办团队活动
组织各类团建活动，增强团队凝聚力和员工归属 感。
鼓励合作
提倡跨部门、跨岗位的合作，共同解决问题，实 现共赢。
持续改进，不断创新
鼓励创新思维
培养员工的创新意识和能力，鼓励尝试新方法、新思路。
建立学习机制
组织内部培训、外部学习等，让员工不断提升自己的知识和技能。
持续改进流程
优化工作流程和管理制度，提高工作效率和质量。
挑战与问题探讨
如何应对多元化挑战
如何处理内部冲突
随着企业规模的扩大和国际化进程的加速， 如何保持企业文化的统一性和传承性成为一 大挑战。
在企业文化变革过程中，可能会遇到来自不 同部门、不同层级的阻力和冲突，需要妥善 处理。
如何评估组织文化效果
如何持续创新与发展
组织文化对于企业经营业绩的影响难以量化 评估，需要建立科学合理的评估体系。
01
行为规范
明确组织成员在特定情境下应如 何行动，包括职业道德、礼仪规 范等。
组织文化附PPT课件
1-31
埃菲尔铁塔型文化
▪ 埃菲尔铁塔型文化
▪ 然而，在需要做出改变时，埃菲尔铁塔型 文化在处理事务上通常是无效的。公司必 须重写工作手册、改变流程、修改工作说 明书、重新考虑提升规则并重新评估资质。
1-32
埃菲尔铁塔型文化
▪ 埃菲尔铁塔型文化
▪ 在这种文化下，人们依赖于精心设计的规 则与政策，按章办事。
Job 工作导向
Corporate 公司的
Open 开放的
Tight 严格的
Conventional 保守的
Outputs 结果导向
Person 员工导向
Professional 专业的
Closed 封闭的
Loose 松散的
Pragmatic 灵活的
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42
民族文化与组织文化之间的
1-6
相互作用
▪ 南希·阿德勒（Nancy Adler）把这些研究成果 总结如下：
▪ 当他们为同一家跨国公司工作时，似乎是德国人 更加德国化，美国人更加美国化，瑞典人更加瑞 典化，等等。劳伦特对此结果感到奇怪。他又在 另两家跨国公司重做了此项研究，这两家跨国公 司均在9个西欧国家及美国设有子公司，同第一家 公司相似，第二及第三家公司的组织文化并没有 减少或消除民族文化的差异性。所以组织文化非 但没有减少差异性，反而维持和加强了这种差异 性。
1-26
埃菲尔铁塔型文化
▪ 埃菲尔铁塔型文化
▪ 埃菲尔铁塔型文化十分强调等级并以工 作为导向。
▪ 在这种组织文化下，公司恰当地定义工 作职责，员工知道公司期望他们做什么， 每件事都自上而下协调好。
▪ 这种文化结构的顶部窄，底部宽，埃菲 尔铁塔型文化也因此而得名。
组织文化概述PPT课件
2006年2月
管理学－原理与方法
6
一个组织的文化是以下两方面相 互作用的结果：
创始人的倾向性和假设；
第一批成员从自己的经验中领悟 到的东西。
2006年2月
管理学－原理与方法
7
强文化比弱文化对员工的影 响更大。雇员对组织的基本价值 观的接受程度和承诺越大，文化 就越强。一个组织文化的强弱， 取决于组织的规模、历史、雇员 的流动性和文化起源的强烈程度。
2006年2月
管理学－原理与方法
8
在一个弱文化的组织中，文化 对管理者的影响很小。现在，大 多数组织已向强文化转变。当组 织的文化变得更强时，它将会对 管理人员的行为产生越来越大的 影响。
2006年2月
管理学－原理与方法
9
文化对管理实践的影响
组织文化确立了对人们应该做 什么，不应该做什么的约束。文 化把什么是恰当的行为传递给了 管理者，一个组织的文化，会制 约一个管理者涉及所有管理职能 的决策选择。
2006年2月
管理学－原理与方法
10
下述价值观虽没有明文规定，但每一 种价值观确实来源于一个组织：
即使你不忙，也要看上去很忙；
盲目冒险会付出沉重的代价；
我们的产品必须符合竞争的需要；
在你做出最终决策之前，需先征得你 的老板的认同……。
2006年2月
管理学－原理与方法
11
组织文化对员工行为的塑造和控制， 在管理者执行四项管理职能过程中的作 用是显而易见的。一个组织的文化，尤 其是强文化，会制约管理者的涉及所有 管理职能的决策选择。管理者任务的主 要领域受到他所处的组织文化的影响。
观念文化 组织目标 组织宗旨 组织精神 价值标准 组织道德 团体意识
组 织 精 神
最新第7章-组织文化ppt课件
组织文化的概念
文化是用来表述人类生存所积累的一切成果的 名词。它包含了人类所创造的、与其生存环境 相互作用的一切成果：物质的、社会的、知识 的和艺术的。
《中国企业管理百科全书》 ： “从广义上说， 是指企业在社会实践过程中所创造的物质财富 和精神财富的总和。从狭义上说，是指企业在 经营管理过程中所形成的独具特色的思想意识、 价值观念和行为方式。企业文化通常指的是以 价值观为核心的企业的内在素质及其外在表现， 即狭义的企业文化。”
共同的行为（shared behaviors）
是指规定什么是合适的行为、什么是不合 适的行为的准则，它说明对组织来说哪些 是重要的，哪些是禁止做的。
现代企业文化应该提倡哪些员工行为
社会层面 参与社会公益事业 •遵守社会公德 •促进企业形象
企业层面 节约保护企业资源 敢于发表意见 积极参加集体活动
第7章-组织文化
1.1 组织文化产生的历史背景
20世纪70年代至80年代，美国一些研究者开 始把目光转向了东方，转向了日本，力图探究 “日本奇迹”的奥秘。分析和研究，美国的研 究者终于发现，日本经济之所以取得突飞猛进 的发展，其成功的决窍就在于企业文化的不同。 这种观点集中在美国企业管理学界于20世纪80 年代出版的四部著作之中，这就是《日本的管 理艺术》、《Z理论》、《公司文化》和《成 功之路》，正是这四本著作成了企业文化理论 的奠基之作。
跨文化研究渊源
70年代国际经济交流的扩大，跨国公司的增加， 以及类似欧共体跨国经济组织的出现；
80年美国管理协会的管理心理学家霍夫斯塔德 发表《动机、领导和组织：美国的理论可以在 国外应用吗？》；
90年代全球进入合资经营时代，合资企业既创 造了经济奇迹又面临着管理的困惑。
组织文化PPT课件
在连接方面
在存储领 域
Dell 目 前 已 经 是 第 一 大 iSCSI 存 储 厂商，本次大会 上新发布了 PS4210 系 列 混 合 存储阵列。而早 前发布的SC4020 入门级全闪存阵 列，在本次大会 上公布了新的入 门级配置
外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 （组织文化特质改变所引起的组织文化整体结构的变化）
内容 12.对.内人员容的变革—指员工在态度、技能、期望、认知和
行为上的改变。
2.对结构的变革—包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工
作再设计等其他结构参数的变化。
3.对技术与任务的变革—包括对作业流程与方法的重新设计、修
戴尔企业文化变革与公关专题活动
LOGO
目录 01 相关理论 02 案例分析
（一）组织文化变革
1.定义
组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权
利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间 的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作 精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内
企业生产经 营缺乏创新
如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术 更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等 。
组织机构本 身病症的显
露
如指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重 叠，管理幅度过大，人事纠纷增多，管理效率下 降等。
职工士气低 落，不满情
绪增加
如管理人员离职率增加，员工旷工率， 病、事假率增加等。
(1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备 要求技术服务部门的加强以及技术生产营销等部门的调整好
(2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。
在存储领 域
Dell 目 前 已 经 是 第 一 大 iSCSI 存 储 厂商，本次大会 上新发布了 PS4210 系 列 混 合 存储阵列。而早 前发布的SC4020 入门级全闪存阵 列，在本次大会 上公布了新的入 门级配置
外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 （组织文化特质改变所引起的组织文化整体结构的变化）
内容 12.对.内人员容的变革—指员工在态度、技能、期望、认知和
行为上的改变。
2.对结构的变革—包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工
作再设计等其他结构参数的变化。
3.对技术与任务的变革—包括对作业流程与方法的重新设计、修
戴尔企业文化变革与公关专题活动
LOGO
目录 01 相关理论 02 案例分析
（一）组织文化变革
1.定义
组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权
利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间 的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作 精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内
企业生产经 营缺乏创新
如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术 更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等 。
组织机构本 身病症的显
露
如指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重 叠，管理幅度过大，人事纠纷增多，管理效率下 降等。
职工士气低 落，不满情
绪增加
如管理人员离职率增加，员工旷工率， 病、事假率增加等。
(1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备 要求技术服务部门的加强以及技术生产营销等部门的调整好
(2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。
组织文化概述(PPT 36页)
✓高度概括性：IBM就是服务 • 组织价值观：组织评判事物和指导行为的基本信念
和选择方针。 ✓调节性、批判性、驱动型 • 组织形象：社会公众和组织成员对组织、组织行为
活动成果的总体印象和评价。 ✓组织风格、人文环境、发展战略、文化氛围等
组织文化的表现形式
• 对消费者的态度：顾客真的是上帝吗？ • 对员工的态度：企业把你当打工仔吗？ • 对绩效标准的态度 ✓员工的责任和任务：企业认为你是做什么的？ ✓产品与服务的质量：什么才是好？ ✓绩效考评与奖励：公司会奖励什么行为？
• 日本三菱汽车以三枚菱形钻石为标志， 正为突显其蕴含在雅致的单纯性中的深 邃灿烂光华－菱钻式的造车艺术。
组织文化的表现形式
• 就专业眼光来看，三菱汽车只是三菱企业的一个 部门，却是日本汽车业界，拥有最强研发实力的 一家车厂。因为三菱企业的源头——日本邮船、 三菱仓库及三菱商社，都是拥有百年商誉的日本 “重量级”企业，投资范围涉及于造船及其他重 工业，保险和银行，原子能研究及电脑电子工程， 更包括日本的太空研究计划的主干——太空火箭 的设计和制造。
（二）组织文化的要素
• 企业文化的七种要素: 7S结构
结构
战略 技能
共同价值观
structure strategy system share value skill
体制
style staff
作风
人员
企业文化的要素
• 组织精神：经过精心培育而逐步形成的并为全体组 的思想境界、价值取向和主导意识。
组织文化的表现形式
• 如今拥有一百一十五家关系企业及分支机构的三 菱集团，奠基于一八七○年的十月，岩崎弥太郎 在土佐藩设立的九十九商会，当时是贩售铸铁制 成的“天水桶”。一八七二年一月，九十九商会 改名三川商会，次年的三月，又改称为三菱商社， “三菱”的召即沿用迄今。
和选择方针。 ✓调节性、批判性、驱动型 • 组织形象：社会公众和组织成员对组织、组织行为
活动成果的总体印象和评价。 ✓组织风格、人文环境、发展战略、文化氛围等
组织文化的表现形式
• 对消费者的态度：顾客真的是上帝吗？ • 对员工的态度：企业把你当打工仔吗？ • 对绩效标准的态度 ✓员工的责任和任务：企业认为你是做什么的？ ✓产品与服务的质量：什么才是好？ ✓绩效考评与奖励：公司会奖励什么行为？
• 日本三菱汽车以三枚菱形钻石为标志， 正为突显其蕴含在雅致的单纯性中的深 邃灿烂光华－菱钻式的造车艺术。
组织文化的表现形式
• 就专业眼光来看，三菱汽车只是三菱企业的一个 部门，却是日本汽车业界，拥有最强研发实力的 一家车厂。因为三菱企业的源头——日本邮船、 三菱仓库及三菱商社，都是拥有百年商誉的日本 “重量级”企业，投资范围涉及于造船及其他重 工业，保险和银行，原子能研究及电脑电子工程， 更包括日本的太空研究计划的主干——太空火箭 的设计和制造。
（二）组织文化的要素
• 企业文化的七种要素: 7S结构
结构
战略 技能
共同价值观
structure strategy system share value skill
体制
style staff
作风
人员
企业文化的要素
• 组织精神：经过精心培育而逐步形成的并为全体组 的思想境界、价值取向和主导意识。
组织文化的表现形式
• 如今拥有一百一十五家关系企业及分支机构的三 菱集团，奠基于一八七○年的十月，岩崎弥太郎 在土佐藩设立的九十九商会，当时是贩售铸铁制 成的“天水桶”。一八七二年一月，九十九商会 改名三川商会，次年的三月，又改称为三菱商社， “三菱”的召即沿用迄今。
组织文化概述ppt课件(91张)
物质文化主要包括工作环境、组织形象标志和组织行为等
3.组织物质文化
1、工作环境
组织的物质文化主要体现在组织内部的员工工作环 境的塑造等基础设施方面，反映出一定的组织文化 特点。3Biblioteka 组织物质文化2、组织形象标志
组织形象是通过外在的一系列组织体系标志体现出 来的，包括名称、品牌、商标、员工服装、组织徽 章、标志性建筑等。
3.组织物质文化
3、组织行为
组织行为是组织文化的一个重要组成内容，对内直 接反映出一个组织的成员素质、管理水平；对外通 过组织行为反映出一个组织的形象
三、组织文化的功能
1.组织文化的促进功能
导向功能
组织文化使组织成员思想、价值观、 行为与组织目标保持一致
凝聚功能 激励功能
组织文化对职工思想、性格、兴趣潜移 默化，员工自觉接受组织的共同价值观
内部原因 ➢ 组织目标的选择与修正 ➢ 组织结构与职能的调整和改变 ➢ 组织员工的变化
兼并使文化的融合
四、组织文化的类型
根据企业的状态和作风进行分类 1、有活力的企业文化 重视团体，追求创新，有明确目标，面向外部，有良好的技 能，能自发地提出设想，责任心强 2、停滞的企业文化 急功近利，无远大目标，利己倾向，自我保全，面向内部， 行动迟缓，不负责任 3、官僚的企业文化 例行公事，不讲情面，刻板拘谨
(2)组织共同的价值观 IBM公司——IBM就意味着服务 学校——为社会主义教育事业做贡献
(3)组织精神
价值观的集中体现，是组织文化的灵魂与最显著的标志。 王府井百货大楼——一团火精神 海尔组织精神——敬业报国 追求卓越 创新、求实、拼搏、奉献 、勤奋求真 奉献为民、团结紧张、严肃活泼
（4）组织良好的职业道德
员工看到自己工作的意义、获得较高 层次的心理需要激发员工积极进取
3.组织物质文化
1、工作环境
组织的物质文化主要体现在组织内部的员工工作环 境的塑造等基础设施方面，反映出一定的组织文化 特点。3Biblioteka 组织物质文化2、组织形象标志
组织形象是通过外在的一系列组织体系标志体现出 来的，包括名称、品牌、商标、员工服装、组织徽 章、标志性建筑等。
3.组织物质文化
3、组织行为
组织行为是组织文化的一个重要组成内容，对内直 接反映出一个组织的成员素质、管理水平；对外通 过组织行为反映出一个组织的形象
三、组织文化的功能
1.组织文化的促进功能
导向功能
组织文化使组织成员思想、价值观、 行为与组织目标保持一致
凝聚功能 激励功能
组织文化对职工思想、性格、兴趣潜移 默化，员工自觉接受组织的共同价值观
内部原因 ➢ 组织目标的选择与修正 ➢ 组织结构与职能的调整和改变 ➢ 组织员工的变化
兼并使文化的融合
四、组织文化的类型
根据企业的状态和作风进行分类 1、有活力的企业文化 重视团体，追求创新，有明确目标，面向外部，有良好的技 能，能自发地提出设想，责任心强 2、停滞的企业文化 急功近利，无远大目标，利己倾向，自我保全，面向内部， 行动迟缓，不负责任 3、官僚的企业文化 例行公事，不讲情面，刻板拘谨
(2)组织共同的价值观 IBM公司——IBM就意味着服务 学校——为社会主义教育事业做贡献
(3)组织精神
价值观的集中体现，是组织文化的灵魂与最显著的标志。 王府井百货大楼——一团火精神 海尔组织精神——敬业报国 追求卓越 创新、求实、拼搏、奉献 、勤奋求真 奉献为民、团结紧张、严肃活泼
（4）组织良好的职业道德
员工看到自己工作的意义、获得较高 层次的心理需要激发员工积极进取
组织文化课件ppt课件
这样做的结果是，过去三年，他几乎未花更多的投 资，却使生产率几乎提高 了80%。他手里的工会投 诉案件，从他接手工厂前的约300件降到现在的20件 左右。他的用户（如诺思罗普飞机公司）说：“大 个子吉姆”无非就是对他的用户和职工们表示高度 关怀罢了。
分析问题：
1你认为“大个子吉姆”所推行的 是否一种公司文化？其主要内容 是什么？
事情就这么简单。公司的标志就是一张满面春风的 笑脸，无论是在厂房的正墙上、厂内的标示牌上、 还是使用的文具上或工人的安全帽上都有。“大个 子吉姆”大部分时间都开着一辆小车在厂里视察， 跟工人们招手、开玩笑
直呼其名，亲昵极了。他还花不少时间同工会搞好 关系，让工会参加他的会议，让工会了解厂里在干 什么，当地工会主席对他大为赞赏。
八、组织文化的国际比较研究
华人模式：东方家族式管理
1、华人企业的企业文化，其灵魂是中 国传统文化中的儒家思想和道家文化。 2、企业家族化 3、重道德表率，重人情，轻制度建设， 轻实效。
美国模式：突出个人能力，强 调理性主义管理
1、强烈的竞争意识 2、强烈的个人奋斗意识和进取精神 3、强烈的自我驾驭生活的意识 4、明显的雇佣观念 5、人际关系淡漠
三、组织文化的特征
❖稳定性 ❖发展性 ❖实践性
❖可塑性 ❖综合性 ❖独特性
四、现代理论认为，组织文化 的结构层次有三个
表层文化 (物质文化)
中层文化 (制度文化)
深层文化 (精神文化)
工作环境 办公环境与设备 建筑设计与造型 社区与生活环境
规章制度、组织机构 管理机制、管理水平 教育培训、娱乐活动
查尔斯·汉迪（Charles Handy） 1976年在其著作中提出了一个比较和对 照不同组织文化的方法，他将文化类型 从理论上分为四种，
第十章组织文化演示文稿-精选.ppt
组织行为学 第十章 组织文化
30
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组织行为学 第十章 组织文化
31
20
三、提高组织产品文化内涵
组织的产品文化内容 一种中心产品或中心产品线、一个中心市场、一种
中心技术
组织行为学 第十章 组织文化
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四、培育优良的组织精神
组织精神表述要求：
(1)具有组织个性； (2)符合时代与民族特
点； (3)体现组织价值观； (4)寓意深刻； (5)便于记忆与宣传。
实施方法：
(1)强化灌输法； (2)领导引导法； (3)触目可见法； (4)文化宣传法。
组织行为学 第十章 组织文化
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培育优良的组织精神-例
美国IBM公司的企业精神 上海易初摩托车有限公司的企业精神
组织行为学 第十章 组织文化
23
五、建设稳定的组织制度文化
五大子文化系统： (1)企业财产制度文化； (2)企业决策制度文化； (3)企业组织制度文化； (4)企业人事制度文化； (5)企业财会制度文化。
美国沃尔玛公司的口号
组织行为学 第十章 组织文化
11
组织文化构成要素-例2
英雄人物
沃尔玛精神：山姆·沃尔顿
组织行为学 第十章 组织文化
12
组织文化构成要素-例3
故事
沃尔玛公司的企业文化
海尔砸冰箱：质量意识
组织行为学 第十章 组织文化
13
心理测试
心理测试10-2：组织文化调查表
组织行为学 第十章 组织文化
最新第六章组织文化ppt课件
富勒斯和兰普瑞尔都因他们的美食和服务得到了顾客的赞赏。 要想在他们中的任何一家用餐，都需要提前几天、有时甚至是几 周的时间预订座位，而且每两位的花费至少80美元。不同的装修 风格、员工制服等因素折射出这两家餐馆所具有的不同类型的组 织文化。并且这些表层内容进一步将组织文化相关的信息传达给 了新的员工们。在富勒斯，这种信息就是“我们是严谨的、正规 的和传统的。”而在兰普瑞尔则相反，它表达了这样一种观念： “我们这里是轻松和开放的。”
普通高等教育“十一五”国家级规划
教材《组织行为学》配套课件
7
二、组织文化的特征
1．组织文化的意识性
组织文化作为组织内部的一种资源，属于组织 的无形资产之列。
2．组织文化的系统性
组织文化是管理软件系统的组成部分，它是一 个开放的系统。
3．组织文化的凝聚性
组织文化能够激发组织成员的士气，增强群体 凝聚力。
普通高等教育“十一五”国家级规划
教材《组织行为学》配套课件
23
个案6-7 海尔的企业文化
人力资源管理：实行“三工（固定工、合同工、 试用工）并存、动态转换”的用工制度和“计 点到位、计效联酬”的分配原则。
市场开发：“市场唯一不变的法则就是永远在 变”、“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、 “先卖信誉，后卖产品”、“否定自我、创造 市场”。
质量宗旨：“国门之内无名牌”、“高标准、 精细化、零缺陷”、“要么不干，要干就要争 第一”。
后勤服务：您的满意就是我们工作的标准。
普通高等教育“十一五”国家级规划
教材《组织行为学》配套课件
24
个案6-7 海尔的企业文化
售后服务：“顾客永远是对的”、“海尔真诚
到永
远”、“国际星级服务”。
普通高等教育“十一五”国家级规划
教材《组织行为学》配套课件
7
二、组织文化的特征
1．组织文化的意识性
组织文化作为组织内部的一种资源，属于组织 的无形资产之列。
2．组织文化的系统性
组织文化是管理软件系统的组成部分，它是一 个开放的系统。
3．组织文化的凝聚性
组织文化能够激发组织成员的士气，增强群体 凝聚力。
普通高等教育“十一五”国家级规划
教材《组织行为学》配套课件
23
个案6-7 海尔的企业文化
人力资源管理：实行“三工（固定工、合同工、 试用工）并存、动态转换”的用工制度和“计 点到位、计效联酬”的分配原则。
市场开发：“市场唯一不变的法则就是永远在 变”、“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、 “先卖信誉，后卖产品”、“否定自我、创造 市场”。
质量宗旨：“国门之内无名牌”、“高标准、 精细化、零缺陷”、“要么不干，要干就要争 第一”。
后勤服务：您的满意就是我们工作的标准。
普通高等教育“十一五”国家级规划
教材《组织行为学》配套课件
24
个案6-7 海尔的企业文化
售后服务：“顾客永远是对的”、“海尔真诚
到永
远”、“国际星级服务”。
组织文化-PPT课件
组织文化
1
文化有广义和狭义两种理解。
广义的文化是指人类在社会历史实践过程中
所创造的物质财富和精神财富的总和。 狭义的文化是指社会的意识形态,以及与之相 适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物 化的精神。 文化具有民族性、多样性、相对性、积淀性、 延续性和整体性的特点。
2
教学内容 ★ 组织文化的概念和基本特征 ★ 组织文化的基本要素 ★ 组织文化的功能 ★ 塑造组织文化的主要途径
16
基础理论
4、巩固落实
制度约束；领导示范 5、丰富发展 内外环境变化后要不时失机地调整、 更新、丰富与发展组织文化
17
组织文化的塑造途径
选择价值标准
强化员工认同
提炼定格 反馈修定
巩固落实
丰富发展
18
实践与应用
快乐的美国西南航空公司
美国西南航空公司，创建于1971年，当 时只有少量顾客、几只包装袋和一小群 焦急不安的员工，现在已成为全美第六 大航空公司，拥有3万多员工，成为90 年代以来的“明星”。它靠的是一种称 之为“爱心管理”的组织文化。
9
【课堂互动】
师生讨论： 从对东西方区域的不同国家的文 化进行比较分析。目前研究比较多的 是美、日企业文化比较，在我国，重 视进行美、日、中之间的比较研究。 讨论他们的区别在哪里？
10
组织文化的功能
1、自我内聚功能 通过培养成员的认同感和归属感，建立成员与组织之 间的依存关系，凝聚所有力量，指向组织目标 2、自我改造功能 自动修正、塑造和强制个人观念行为
13
组织文化的建设
组织文化建设的原则
（1）服务于组织的宗旨和战略目标 （2）符合组织精神及组织价值观
（3）按照规律办事，既具有可行性，同时又要有自 己的特色
1
文化有广义和狭义两种理解。
广义的文化是指人类在社会历史实践过程中
所创造的物质财富和精神财富的总和。 狭义的文化是指社会的意识形态,以及与之相 适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物 化的精神。 文化具有民族性、多样性、相对性、积淀性、 延续性和整体性的特点。
2
教学内容 ★ 组织文化的概念和基本特征 ★ 组织文化的基本要素 ★ 组织文化的功能 ★ 塑造组织文化的主要途径
16
基础理论
4、巩固落实
制度约束；领导示范 5、丰富发展 内外环境变化后要不时失机地调整、 更新、丰富与发展组织文化
17
组织文化的塑造途径
选择价值标准
强化员工认同
提炼定格 反馈修定
巩固落实
丰富发展
18
实践与应用
快乐的美国西南航空公司
美国西南航空公司，创建于1971年，当 时只有少量顾客、几只包装袋和一小群 焦急不安的员工，现在已成为全美第六 大航空公司，拥有3万多员工，成为90 年代以来的“明星”。它靠的是一种称 之为“爱心管理”的组织文化。
9
【课堂互动】
师生讨论： 从对东西方区域的不同国家的文 化进行比较分析。目前研究比较多的 是美、日企业文化比较，在我国，重 视进行美、日、中之间的比较研究。 讨论他们的区别在哪里？
10
组织文化的功能
1、自我内聚功能 通过培养成员的认同感和归属感，建立成员与组织之 间的依存关系，凝聚所有力量，指向组织目标 2、自我改造功能 自动修正、塑造和强制个人观念行为
13
组织文化的建设
组织文化建设的原则
（1）服务于组织的宗旨和战略目标 （2）符合组织精神及组织价值观
（3）按照规律办事，既具有可行性，同时又要有自 己的特色
2024版《组织文化》ppt课件完整版
外部渠道传播 利用社交媒体、行业展会、公关活动等外部渠道， 积极向外界展示组织文化的独特魅力和良好形象。
3
合作伙伴传播 与合作伙伴建立良好的合作关系，共同推广组织 文化，提升组织的知名度和影响力。
2024/1/29
22
05
组织文化变革与管理挑战
2024/1/29
23
识别并应对变革阻力
2024/1/29
通过本次课程的学习，我更加深刻地认识到组织文化对于 企业发展的重要性，以及构建良好组织文化的关键要素。
提升了个人文化素养
在学习过程中，我不仅了解了组织文化的理论知识，还通 过案例分析、小组讨论等方式提升了自己的文化素养和团 队协作能力。
对未来工作的启示
在未来的工作中，我将更加注重企业文化的建设和传播， 努力营造一个积极向上、和谐共融的工作氛围，激发员工 的创造力和创新精神。
将英雄人物的优秀品质和精神传承下去，激励员工向英雄看齐， 为组织发展贡献力量。
12
03
组织文化类型及其优劣势分析
2024/1/29
13
创新型组织文化特点及优势
特点
鼓励创新、容忍失败、注重员工个人 成长与发展、跨部门合作、灵活性强。
优势
有利于激发员工创造力、提高组织应变 能力、促进组织长远发展、增强组织竞 争力。
组织文化的作用
组织文化具有导向、约束、凝聚、激励和辐射等作用，能够激发员工的归属感和创造力，提 升企业的整体竞争力。
构建良好组织文化的关键要素
包括明确的价值观、有效的沟通、共同的愿景、持续的学习和创新以及领导层的以身作则等。
2024/1/29
29
分享个人学习心得和体会
2024/1/29
深化了对组织文化的理解
3
合作伙伴传播 与合作伙伴建立良好的合作关系，共同推广组织 文化，提升组织的知名度和影响力。
2024/1/29
22
05
组织文化变革与管理挑战
2024/1/29
23
识别并应对变革阻力
2024/1/29
通过本次课程的学习，我更加深刻地认识到组织文化对于 企业发展的重要性，以及构建良好组织文化的关键要素。
提升了个人文化素养
在学习过程中，我不仅了解了组织文化的理论知识，还通 过案例分析、小组讨论等方式提升了自己的文化素养和团 队协作能力。
对未来工作的启示
在未来的工作中，我将更加注重企业文化的建设和传播， 努力营造一个积极向上、和谐共融的工作氛围，激发员工 的创造力和创新精神。
将英雄人物的优秀品质和精神传承下去，激励员工向英雄看齐， 为组织发展贡献力量。
12
03
组织文化类型及其优劣势分析
2024/1/29
13
创新型组织文化特点及优势
特点
鼓励创新、容忍失败、注重员工个人 成长与发展、跨部门合作、灵活性强。
优势
有利于激发员工创造力、提高组织应变 能力、促进组织长远发展、增强组织竞 争力。
组织文化的作用
组织文化具有导向、约束、凝聚、激励和辐射等作用，能够激发员工的归属感和创造力，提 升企业的整体竞争力。
构建良好组织文化的关键要素
包括明确的价值观、有效的沟通、共同的愿景、持续的学习和创新以及领导层的以身作则等。
2024/1/29
29
分享个人学习心得和体会
2024/1/29
深化了对组织文化的理解
《组织文化》课件
元素
组织文化由多个元素构成，包括符号、价值观、规范、文化载体和行为模式等，这些元素相互作用，共同构成 了组织的独特文化。
种类
组织文化可以根据不同的特点和目标分为多种类型，如创新型文化、绩效型 文化、团队型文化等，每种文化类型都能够满足不同组织的需求。
特征
组织文化具有多个特征：1）稳定性和一致性；2）影响员工行为和决策；3）可感知和可塑造；4）具有独特性 和差异化。
建立和维护
建立和维护组织文化需要采取多种方法：1）明确和传达价值观和行为规范； 2）提供正面激励和奖励机制；3）建立开放的沟通渠道；4）培养和发展文化 培养和发展。
对业绩的影响强员工的凝聚力和归属感；3） 促进创新和团队合作；4）提升组织的竞争力和可持续发展。
《组织文化》PPT课件
组织文化是指一个组织中共同分享的价值观、信念、行为规范和工作方式的 总和。
定义
组织文化是指组织中共同分享的价值观、信念、行为规范和工作方式的总和，它可以形成共同的身份和认同感， 提高员工凝聚力和工作满意度。
重要性
组织文化是组织的灵魂，具有以下重要作用：1）塑造组织身份和认同感；2） 引导员工行为和决策；3）提供共同的价值观和规范；4）增强员工凝聚力和 归属感。
2024版《组织文化》PPT课件
反馈调整
根据评估结果，及时调整组织文化建设策略和措施，确保文化落地 效果。
持续改进
不断关注企业内外部环境变化，持续优化和完善组织文化体系。
2024/1/30
26
06
组织文化变革与创新
2024/1/30
27
组织文化变革的动因与挑战
动因
外部环境变化、内部发展需求、战略 调整或转型、领导层变更或理念更新。
管理制度
组织所制定并执行的各项管理 规章制度。
决策机制
组织决策的Байду номын сангаас式、流程和规则。
沟通机制
组织内部沟通的方式、渠道和 规则。
2024/1/30
9
行为文化层
领导者行为
组织领导者的领导风格、行为方 式和榜样作用。
员工行为
组织成员的工作方式、行为规范 和职业素养。 2024/1/30
团队合作
组织成员之间的协作方式、团队 精神和合作意识。
强调团队合作和互助
02
鼓励员工之间建立紧密关系，共同解决问题。
重视组织形象和声誉
03
注重品牌形象和社会责任，积极维护组织声誉。
20
灵活型组织文化
2024/1/30
适应性强
能够快速响应市场变化和客户需求，调整战略和业务模式。
鼓励创新和变革
鼓励员工提出新想法和改进意见，支持变革和创新项目。
重视跨部门合作
发展
持续创新、不断完善、形成特色、提升竞争力。
2024/1/30
30
跨文化管理与组织文化融合
2024/1/30
跨文化管理
识别文化差异、尊重文化多样性、加 强跨文化沟通、培养跨文化管理能力。
组织文化融合
根据评估结果，及时调整组织文化建设策略和措施，确保文化落地 效果。
持续改进
不断关注企业内外部环境变化，持续优化和完善组织文化体系。
2024/1/30
26
06
组织文化变革与创新
2024/1/30
27
组织文化变革的动因与挑战
动因
外部环境变化、内部发展需求、战略 调整或转型、领导层变更或理念更新。
管理制度
组织所制定并执行的各项管理 规章制度。
决策机制
组织决策的Байду номын сангаас式、流程和规则。
沟通机制
组织内部沟通的方式、渠道和 规则。
2024/1/30
9
行为文化层
领导者行为
组织领导者的领导风格、行为方 式和榜样作用。
员工行为
组织成员的工作方式、行为规范 和职业素养。 2024/1/30
团队合作
组织成员之间的协作方式、团队 精神和合作意识。
强调团队合作和互助
02
鼓励员工之间建立紧密关系，共同解决问题。
重视组织形象和声誉
03
注重品牌形象和社会责任，积极维护组织声誉。
20
灵活型组织文化
2024/1/30
适应性强
能够快速响应市场变化和客户需求，调整战略和业务模式。
鼓励创新和变革
鼓励员工提出新想法和改进意见，支持变革和创新项目。
重视跨部门合作
发展
持续创新、不断完善、形成特色、提升竞争力。
2024/1/30
30
跨文化管理与组织文化融合
2024/1/30
跨文化管理
识别文化差异、尊重文化多样性、加 强跨文化沟通、培养跨文化管理能力。
组织文化融合
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1970年美国波士顿大学组织行为学教授戴维斯比较系统地 提出了民族文化、社会文化、组织文化之间的关系。
1971年德鲁克直接将管理与文化联系起来,指出了企业文 化的重要性,但是并没有引起当时管理学界的重视
在二十世纪七十年代后叶,由于战后日本惊人的发展速度, 管理学界对企业文化的力量真正感到震惊，他们认为日本 之所以能够迅速发展起来，主要原因是日本特有的管理方 式，高度集中的价值观念认同。
14
企业行为
领导者行为：背景、价值取向、情景 模范典型行为：实干、开拓、廉洁、智慧
模范典型的示范、引导、带动作用 只需要一个方面突出
员工行为：认同、归属、协同效应
员工手册
教育培训、宣传策划、习俗 礼仪、庆典、娱乐
15
企业制度：组织结构
正式组织与非正式组织 直线制、职能制、距阵制、事业部制 管理制度：工艺文件、绩效考核等 管理流程： 信息交流方式 决策方式：领导模式
8
日、美企业文化比较
日本企业
美国企业
终身雇佣制 短期雇佣
缓慢的评价和升级 迅速的评价和升级
非专业化的经历道路 专业化的经历道路
含蓄的控制 明确的控制
集体的决策过程 个人的决策过程
集体负责 个人负责
整体关系 局部关系
9
日本式的管理特点
重视企业管理中的 精神作用
重视员工对本企业的认同--“忠诚”
重视企业中的 人际关系 重视企业中的 文化仪式和活动
2255
3、棒球队型组织文化
通常是冒险家和创新者的天堂。公司根 据员工贡献的多寡给付报酬。由于他们对 工作成绩突出的员工予以巨额奖酬和较大 的自由度，就使员工努力拼命工作。一般 来说，在会计、法律、投资银行、咨询公 司、广告机构、软件开发、生物研究领域 内的组织较适合于棒球队型的组织文化。
第七章 组织文化
引子—组织文化是虚的吗？
➢ 你来到一家公司，看到员工们着统一制服，或 者埋头工作，或者行色匆匆 ➢ 你来到一家公司，看到员工着装随意，表情轻 松
你还能举出让你感受到一个企业的组织文化的例 子吗？
员工间的称呼 / 标语、口号 / 校训 / 装饰 / 标志
2
一、 组织文化及其发展
1、什么是组织文化 广义： 狭义： 组织文化是指组织在长期的实践活动中所形
11
隐
性
企业文化内容：精神层面
企业精神：受一定社
会文化背景、意识形态影 响而长期形成的一种精神 成果和文化观念。
是企业文化的核心
是企业上层建筑
包括：
企业精神 经营哲学 价值观念 道德标准 精神风貌
12
价值观念示例：
松下公司：
产业报国、光明正大、 友善一致、奋斗向上 礼节谦让、顺应同化、 感激报恩
5
3.企业文化理论产生的背景
时代背景
日本经济崛起促使管理学家、企业家反思
理论背景
作为企业管理理论的第四个阶段
泰罗制、人际关系 --- 行为科学理论、
现代管理、企业文化
6
企业文化的起源
第二次世界大战后，脑力劳动创造的经济价值比例逐渐 增大，管理思想开始以人为中心，管理方式也变得越来 越人性化。这一切的变化，促进了企业文化学说的诞生。
成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组 织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为 规范和思维方式的总和。
3
组织文化的7个维度 -创新与冒险 -注意细节 -结果取向 -人际取向 -团队取向 -进取心 -稳定性
4
2、组织文化的特征
（1）.超个体的独特性 （2）.相对稳定性 （3）.融合继承性 （4）.发展性
的售后服务、保证、产品形象、销售者声誉等
18
企业文化的冰山
看不见的部分强烈 地影响着组织成员 的行为（看得见的 部分）
19
企业文化的冰山
看得见的
海平面
看不见的
行为举止
其他表象
游戏规则或者组 织行为标准
不断证明是正确并灌输给 员工的思考定式和假设
占统治地位的企业核心价值观和信仰
20
企业文化是习惯性行为方式
企业文化是/不是 是行为方式/不是临时表现 是自然的行为/不是硬性规定 是心理默契/不是标语口号
21
二、组织文化的类型
1．学院型组织文化 2．俱乐部型组织文化 3．棒球队型组织文化 4．堡垒型组织文化
2222
文化类型
美国学者杰弗里·桑南菲尔德 （Jeffrey Sonnenfeld）把组织文 化划分为四种类型：学院型、 俱乐部型、棒球队型、堡垒型。
10
显
性
4、企业文化的内容层次结构
物质层： •企业产品：质量、形象、服务 •企业容貌、环境：建筑 •技术设备：先进、规范
行为层： •规章制度：强制性标准文件 •管理模式：组织结构、流程 •决策方式：评价软标准 •团体活动：娱乐、学习、工作 •典型个体行为：
精神层： •价值观、经营哲学、道德观念 •管理理念、企业目标
16
企业文化内容：物质层面
产品和各种物质设施等构成的器物文化 是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。 企业生产的产品和提供的服务是物质文化的首要内容 企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与
设计等
17
物质层面：企业产品
有形产品：产品实体及其品质、特色、式样、品牌和包装 无形服务：给ห้องสมุดไป่ตู้主带来附加利益和心理上的满足感及信任感
2233
1、学院型组织文化
学院型组织文化是为那些想全面掌 握每一种新工作的人准备的地方。日 本的许多公司都属于这种类型，美国 的IBM公司、可口可乐、宝洁、通用 汽车等也都属于这种类型。
2244
2、俱乐部型组织文化
组织成员的资力、年龄和经验等都是至 关重要的因素。它们非常重视成员的适应、 忠诚和承诺。与学院型相反，俱乐部型注重 把员工的技能培养成通才型，而不是走专业 化道路。如贝尔公司、德尔塔航空公司、联 合包裹服务公司、政府机构和军队等等。
惠普价值观：
•信任和尊重个人 •追求卓越的成就和贡献 •坚持诚实和正直 •依靠团队达到目标 •鼓励灵活和创造
13
企业文化内容：行为制度层面
企业行为制度：
是企业精神和价值的最直接的映射和表现 包括企业行为和企业制度 企业文化并不要求制定制度和规范行为 但企业制度和行为必须反映企业文化（精神、观念） 企业行为和制度对企业文化的支持、保障作用
对人的文化素质 要求越来越高
生产社会化要求 不同文化背景的 人在一起工作， 强调合作与跨越
文化冲突
经济文化发展
民主意识随着经 济发展而高涨
7
企业文化的诞生
1938年美国著名管理学家切斯特•巴纳德在《管理工作的 职责》中提出了办好企业的关键是价值观问题。
1957年美国著名管理学家菲尼普•塞尔茨克在《领导与行 政管理》中“机构的领导人主要是促进和保护价值的专家”
1971年德鲁克直接将管理与文化联系起来,指出了企业文 化的重要性,但是并没有引起当时管理学界的重视
在二十世纪七十年代后叶,由于战后日本惊人的发展速度, 管理学界对企业文化的力量真正感到震惊，他们认为日本 之所以能够迅速发展起来，主要原因是日本特有的管理方 式，高度集中的价值观念认同。
14
企业行为
领导者行为：背景、价值取向、情景 模范典型行为：实干、开拓、廉洁、智慧
模范典型的示范、引导、带动作用 只需要一个方面突出
员工行为：认同、归属、协同效应
员工手册
教育培训、宣传策划、习俗 礼仪、庆典、娱乐
15
企业制度：组织结构
正式组织与非正式组织 直线制、职能制、距阵制、事业部制 管理制度：工艺文件、绩效考核等 管理流程： 信息交流方式 决策方式：领导模式
8
日、美企业文化比较
日本企业
美国企业
终身雇佣制 短期雇佣
缓慢的评价和升级 迅速的评价和升级
非专业化的经历道路 专业化的经历道路
含蓄的控制 明确的控制
集体的决策过程 个人的决策过程
集体负责 个人负责
整体关系 局部关系
9
日本式的管理特点
重视企业管理中的 精神作用
重视员工对本企业的认同--“忠诚”
重视企业中的 人际关系 重视企业中的 文化仪式和活动
2255
3、棒球队型组织文化
通常是冒险家和创新者的天堂。公司根 据员工贡献的多寡给付报酬。由于他们对 工作成绩突出的员工予以巨额奖酬和较大 的自由度，就使员工努力拼命工作。一般 来说，在会计、法律、投资银行、咨询公 司、广告机构、软件开发、生物研究领域 内的组织较适合于棒球队型的组织文化。
第七章 组织文化
引子—组织文化是虚的吗？
➢ 你来到一家公司，看到员工们着统一制服，或 者埋头工作，或者行色匆匆 ➢ 你来到一家公司，看到员工着装随意，表情轻 松
你还能举出让你感受到一个企业的组织文化的例 子吗？
员工间的称呼 / 标语、口号 / 校训 / 装饰 / 标志
2
一、 组织文化及其发展
1、什么是组织文化 广义： 狭义： 组织文化是指组织在长期的实践活动中所形
11
隐
性
企业文化内容：精神层面
企业精神：受一定社
会文化背景、意识形态影 响而长期形成的一种精神 成果和文化观念。
是企业文化的核心
是企业上层建筑
包括：
企业精神 经营哲学 价值观念 道德标准 精神风貌
12
价值观念示例：
松下公司：
产业报国、光明正大、 友善一致、奋斗向上 礼节谦让、顺应同化、 感激报恩
5
3.企业文化理论产生的背景
时代背景
日本经济崛起促使管理学家、企业家反思
理论背景
作为企业管理理论的第四个阶段
泰罗制、人际关系 --- 行为科学理论、
现代管理、企业文化
6
企业文化的起源
第二次世界大战后，脑力劳动创造的经济价值比例逐渐 增大，管理思想开始以人为中心，管理方式也变得越来 越人性化。这一切的变化，促进了企业文化学说的诞生。
成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组 织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为 规范和思维方式的总和。
3
组织文化的7个维度 -创新与冒险 -注意细节 -结果取向 -人际取向 -团队取向 -进取心 -稳定性
4
2、组织文化的特征
（1）.超个体的独特性 （2）.相对稳定性 （3）.融合继承性 （4）.发展性
的售后服务、保证、产品形象、销售者声誉等
18
企业文化的冰山
看不见的部分强烈 地影响着组织成员 的行为（看得见的 部分）
19
企业文化的冰山
看得见的
海平面
看不见的
行为举止
其他表象
游戏规则或者组 织行为标准
不断证明是正确并灌输给 员工的思考定式和假设
占统治地位的企业核心价值观和信仰
20
企业文化是习惯性行为方式
企业文化是/不是 是行为方式/不是临时表现 是自然的行为/不是硬性规定 是心理默契/不是标语口号
21
二、组织文化的类型
1．学院型组织文化 2．俱乐部型组织文化 3．棒球队型组织文化 4．堡垒型组织文化
2222
文化类型
美国学者杰弗里·桑南菲尔德 （Jeffrey Sonnenfeld）把组织文 化划分为四种类型：学院型、 俱乐部型、棒球队型、堡垒型。
10
显
性
4、企业文化的内容层次结构
物质层： •企业产品：质量、形象、服务 •企业容貌、环境：建筑 •技术设备：先进、规范
行为层： •规章制度：强制性标准文件 •管理模式：组织结构、流程 •决策方式：评价软标准 •团体活动：娱乐、学习、工作 •典型个体行为：
精神层： •价值观、经营哲学、道德观念 •管理理念、企业目标
16
企业文化内容：物质层面
产品和各种物质设施等构成的器物文化 是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。 企业生产的产品和提供的服务是物质文化的首要内容 企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与
设计等
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物质层面：企业产品
有形产品：产品实体及其品质、特色、式样、品牌和包装 无形服务：给ห้องสมุดไป่ตู้主带来附加利益和心理上的满足感及信任感
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1、学院型组织文化
学院型组织文化是为那些想全面掌 握每一种新工作的人准备的地方。日 本的许多公司都属于这种类型，美国 的IBM公司、可口可乐、宝洁、通用 汽车等也都属于这种类型。
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2、俱乐部型组织文化
组织成员的资力、年龄和经验等都是至 关重要的因素。它们非常重视成员的适应、 忠诚和承诺。与学院型相反，俱乐部型注重 把员工的技能培养成通才型，而不是走专业 化道路。如贝尔公司、德尔塔航空公司、联 合包裹服务公司、政府机构和军队等等。
惠普价值观：
•信任和尊重个人 •追求卓越的成就和贡献 •坚持诚实和正直 •依靠团队达到目标 •鼓励灵活和创造
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企业文化内容：行为制度层面
企业行为制度：
是企业精神和价值的最直接的映射和表现 包括企业行为和企业制度 企业文化并不要求制定制度和规范行为 但企业制度和行为必须反映企业文化（精神、观念） 企业行为和制度对企业文化的支持、保障作用
对人的文化素质 要求越来越高
生产社会化要求 不同文化背景的 人在一起工作， 强调合作与跨越
文化冲突
经济文化发展
民主意识随着经 济发展而高涨
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企业文化的诞生
1938年美国著名管理学家切斯特•巴纳德在《管理工作的 职责》中提出了办好企业的关键是价值观问题。
1957年美国著名管理学家菲尼普•塞尔茨克在《领导与行 政管理》中“机构的领导人主要是促进和保护价值的专家”