长城葡萄酒的品牌整合案例方案

长城葡萄酒的品牌整合案

例

长城葡萄酒的品牌整合案例

市场格局群雄且起，三分天下★壹直以来，长城、张裕、王朝等几大国内葡萄酒企业基本上控制着全国超过80%的市场份额。于重要的葡萄酒消费市场———华南地区，长城、张裕和王朝三个品牌的市场综合占有率之和超过60%。业内人士表示：于近壹时期内，红酒市场老三家：长城、张裕、王朝的市场地位仍难以被撼动。

★但同时，新生力量的发展也不容忽视。新生力量的共同特点是资金雄厚：1998年，新天国际集团强势介入中国葡萄酒业；2000年，香港通恒集团打造云南红酒业；2002年，香港梁氏成为当然干红的投资方……

有钱就敢往前冲。凭借资本优势，这些新生力量以全新的理念和手段来开拓市场。新天斥巨资用梁朝伟、张曼玉打造出了时尚的新形象，于短时间内更新了新天过去土旧的产品形象；云南红凭借浪漫、传奇、时尚的云南风情文化，于全国范围内得到广泛认同；印象干红，是壹个不到壹年就声名鹊起的品牌，其公关炒作的手法非常厉害，8500万元的标王、加盟印象拥有自己的品牌、利乐包红酒，均是近来印象制造的炒作题材，算得上是快速运作品牌知名度的高手；藏秘本不是葡萄酒，但它凭借香格里拉的神秘文化、金六福的销售渠道和网络，通过央视的广告轰炸，成了葡萄酒行业不可忽视的厂商之壹，尽管有长期红酒消费习惯的人不太喜欢它，但没有红酒消费经验的人却非常

欣赏它。于目前，没有红酒消费经验的群体仍很广大，这也成就了藏秘去年近1亿元左右的销售额。

★新生力量的快速崛起令老三家感到了威胁，老三家有着完善的销售网络，这是新生力量目前无法比拟的，但新生力量采用区域市场强势猛攻的手法，于许多区域市场，取得了空前成功。

焦点问题左手打右手之痛★中粮酒业XX公司旗下拥有三大葡萄酒厂，1983年中国长城葡萄酒XX公司于河北张家口沙城成立，中粮和中粮的海外企业占50%的股份，地方占50%的股份。1988年华夏葡萄酿酒XX公司于河北昌黎成立，中粮占100%的股份。1999年烟台中粮葡萄酿酒XX公司成立，中粮占60%的股份，地方占40%的股份。这三家酒厂均生产“长城”牌葡萄酒，习惯被称为沙城长城、华夏长城和烟台长城，分别占整个“长城”葡萄酒市场份额约35%、50%和15%。

★前几年，沙城长城主推干白，华夏长城主推干红，于开拓市场时，沙城干白从北方发展，销售网点多分布于超市和百货零售商店；华夏干红走中高档路线，从广东起家，且积极于、福建等沿海城市铺开，其销售渠道多设置于知名餐厅、宾馆等处。

虽然沙城长城和华夏长城于干白和干红领域均迅速占领了市场，但于葡萄酒行业“红热白冷”的情况下，三家“长城”对营销商的选择于有的区域市场出现了重合，从而引发了于同壹区域市场同室操戈的局

面，使得销售网络出现了品牌混淆和难以监管的问题。同时，有些经销商或代理商，且不进行品牌维护，于各种利益的趋使下，三家企业的销售人员均分别强调自己的产品优秀，甚至比别的“长城”更正宗，令消费者搞不清三家产品有什么区别，从而使长城品牌于消费者心目中的形象和以前大相径庭。

★尽管三个“长城”于互相竞争中扩大了总的市场份额，但同时也给品牌的长久健康发展埋下了隐患，“这是壹种左手打右手的痛楚”，中粮酒业公司的高层表示。

当“长城”经受痛楚的时候，外面的世界已经发生了很大的变化，壹是中国加入世贸组织后，随着关税的逐年降低，国外葡萄酒品牌的竞争力也于不断增加，二是随着西南、东北等区域后起国产葡萄酒厂商的崛起，不同程度地分割着长城市场的原有版图。于这种情况下，只有把三地长城统壹、联合起来，以规模效益大兵团做战，才能固守城池。

★长城下决心进行整合。但于过去的品牌培育期，中粮酒业给三家酒厂的营销管理权力过大，尽管三家酒厂均是由中粮控股，但实际运营且不被中粮所控制，三家企业各自保持了于研发、生产、销售、宣传等多方面的独立。且且由于各自以利润为中心，从新品研发、广告宣传到市场销售，于所有可能增加个体利益的环节三方均争夺资源，新品重复开发，市场重复进入，各做各的广告，造成了极大的资源上的浪费。

产品整合产品分层，统壹标准★为了避免资源上的浪费，中粮必须“削藩”，收回三家长城酒厂的营销权利，进行资源优化，实施统壹的生产标准和管理规范，采用壹致的市场策略，集中力量打响长城品牌。中粮酒业XX公司总经理曲表示：“中粮整合三个长城葡萄酒企业且不是为了简单地解决相互之间的市场冲突，更重要的是通过这种全面的资源整合，把长城品牌提升到更高的壹个档次。”

★为此，中粮不惜耗费巨大的精力和财力去做整合工作。中粮把统壹长城品牌的规划工作委托给了和中粮集团壹直保持良好合作关系的国际著名咨询公司麦肯锡，把品牌梳理工作委托给了全球最大的品牌识别咨询集团——扬特品牌识别咨询公司，把广告宣传委托给了奥美广告。这三家公司于行业内均占据着领导地位，中粮希望借此增加整合成功的系数。

★诊断后的中粮酒业将壹改三家分头运营的局面，将实现统壹的利润中心、统壹的品牌形象、统壹的市场渠道和统壹的生产管理。于整合过程中，中粮酒业发挥自身专业管理中心的优势，三地生产厂发挥削减生产成本、管理成本的优势，角色定位清晰，各方优势互补。

★过去长城只是壹个品牌，没有进行统壹的品牌运作，长城葡萄酒因而没有统壹的品牌形象，因此整合的第壹步就是统壹品牌形象，统壹宣传工作。

扬特品牌识别咨询公司中国区总经理谢祯忠说：“长城的品牌梳理工作进行了五个月左右，到今年1月份才完成，我们要建立长城品牌识别的标准化。以前，长城的品牌定位很不清楚，三个厂各做各的，非常混乱，当下则是向大家讲好该怎么走，让三个厂按同壹个走向前行。我们先把核心的理念找出来，然后于品牌识别上做调整，包括标识、色彩、包装和名片。因为于此之前，很少有人能清楚地告诉你长城的色彩是什么，当下我们就是要做到规范化。”

扬特品牌识别咨询公司完成了“长城”产品的统壹标识，且同期推出了中粮酒业XX公司的CI、VI系统，通过实施企业识别策略，以塑造壹个既符合社会公众要求，又切合企业实体的中粮酒业的新形象。

另外，长城的酒标也发生了很大的变化，实现了五大元素的统壹：统壹使用长城品牌LOGO；统壹采用标准“长城”中文文字；统壹采用标准“长城”英文文字；各生产厂标明相应产地，即“沙城产区”、“昌黎产区”、“烟台产区”；统壹注明“中国粮油食品进出口(集团)XX公司”；背标统壹采用3·15标志图案。

★之所以于形象整合后，原三个生产企业的名称只作为壹个原产地的识别符号存于，而侧重于长城品牌和中粮集团作为品牌背景的能量，是因为中粮酒业曾经做过壹个市场调研，被调查的大部分消费者且不知道长城是中粮出品的，可是这部分被访的消费者说，知道长城是由中粮出品后，会更加信赖长城品牌。为此，曲表示：“于国际上，中粮集团世界500强这个品牌已经是非常有价值的品牌，别人不知道长