康师傅方便面五力竞争分析

康师傅方便面五力竞争分析康师傅有限公司简介康师傅控股有限公司，主要从事生产和销售方便、饮品、糕饼以及相关配套产业的经营。

公司于1992年于天津研发生产出第一包方便面之后市场迅速成长，1995年起陆续扩大业务至糕饼及饮品，截止2008年，公司总投资已达到27.93亿美金，先后在中国四十余个城市设立了生产基地，员工人数49089人，总营业额42.7亿美元。

公司产品绝大部分均标注「康师傅」商标，「康师傅」早已成为中国家喻户晓的知名品牌，其品牌价值约为7.26亿美元。

据有关零售市场研究报告显示：本公司方便面的销售额市场占有率高达50.8%，销量超过130亿包；康师傅茶饮料也已成为国内茶饮料第一品牌，销售额市场占有率达到44.3%；果汁饮料的市场占有率也达到了19.2%，是市场前三大品牌，包装水事业凭借17.7%的市占率，跃居全国第一品牌；康师傅夹心饼干在中国的销售额市场占有率为25.5%，稳居中国市场第二位。

康师傅核心竞争力中国得通路者得市场的情况下，康师傅之所以能经风雨不倒，一个原因——能上山下乡的通路建设。

无论在大城市的大商场，还是偏僻的乡村都能买到康师傅。

康师傅只要有新产品，两周内就能摆在全国消费者面前，这保证了康师傅持续发展。

渠道精耕的基本原则是缩短产品到消费者之间的距离。

为此，集团决定：在零售体系先进的中心城市如上海、北京、广州等地，设立直销点（一级渠道），产品直接进入一些规模较大零售店铺，集团也会陆续在一些大城市内设立大型零售卖场；在其他主要城市如南京，设立二级渠道，即通过经销商直接出货给零售点；在新兴地区（次要城市、郊区、郊县）设立三级渠道，经销商经一层批发商到达零售店。

同时，对经销商进行沟通、筛选和辅导，并根据区域市场容量及经销的能力，控制其进货量；设立区域责任制；经销商在制定的区域内有独家经销权，且有义务铺货至所有的零售点；制定详细的制度奖励卓有成效的经销商，淘汰始终不见起色的经销商。

顶新对销售末端的掌握加强了，这样就有利于顶新对于市场的把握，有利于对集团未来的设计。

五力竞争分析一、供应商议价的能力1康师傅方便面生产商的有利因素（1）强大的品牌效应：康师傅方便面生产商是行业中巨头，拥有强大的品牌效应，品牌的美誉度较高，企业形象信誉较好，因此拥有雄厚的无形资产，这些资产成为与供应商谈判的重要筹码。

（2）明显的规模效应：康师傅方便面的市场占有率高，市场需求量大，生产量也较大，因此原料的采购带有规模效应，往往是供应商的主要客户。

（3）不完全依靠供应商：康师傅并非依靠供应商获得所有的原料，对于涉及配方的机密材料，譬如方便面中的某些酱包，还是由研发部单独开发。

（4）适时适度地引入竞争机制：康师傅将配套企业和外部供应商同时作为供货的选择对象，在一定区域范围内发展并寻找合适的供应商，根据实际情况选择至少两家或两家以上的协作厂家同时进行原料的供应和研究开发工作。

（5）政府的政策倾斜和扶持：方便面行业每年可转化全国小麦1/10的容量，占我国以粮食为原料的工业加工食品46％的份额，各级政府会扶植这类型的企业，以解决农民收入问题。

2、康师傅方便面生产商的不利因素尽管大陆的原材料供应市场有了一定的发展，但由于面粉加工工艺指标的特殊需求，国内供应的原材料(譬如小麦的生产技术)还是达不到供货的要求，出于国际原材料的配额限制和运输成本的考虑，康师傅就必须对区域内潜在供应商进行开发，以期供货能达到指定的规格。

这就增加了对供应商开发的成本，也就提升了某些供应商的议价能力。

粮食价格保护政策，已经导致面粉价格上升；打击走私也使棕油价格大幅度攀升。

使其与原料供应商讨价还价的能力减小。

这种结果必然导致生产商的利益受到伤害。

二、购买者议价的能力1、方便面的差异化小，品牌转换壁垒低：方便面实行的是大规模的标准化生产，产品的差异化较小，因此消费者品牌转换成本较低。

2、买方市场，行业产品供过于求：由于进入市场的技术壁垒和资金壁垒都比较低，使得这个市场涌入了大量的竞争者，如统一、白象等，市场竞争非常激烈。

3、品牌消费时代的到来：市场上的方便面品牌多种多样，消费者选择的余地大。

综合以上分析，可以看出，方便面的差异化小，品牌转换壁垒低，买方市场，品牌消费时代的到来，这一切强化了购买者讨价还价的能力，有可能降低价格的同时要求高质的产品和更多优质的服务。

三、潜在进入者的威胁方便面市场广阔，方便面因具有方便、安全、美味、优质、价廉等5大特征，自1958年问世以来，经过48年的发展，已成为全球仅次于面包的第二大主食产品。

而中国的方便面消费量很大，约占全球的1/3。

方便面行业技术含量不高，进入壁垒较低；同时资金壁垒也比较低，需求投入的启动资金要求不高。

使得这个有限的市场一时间涌入大量的竞争者，共同瓜分这个日渐饱和的市场。

中国方便面市场潜力大，可能会面临外国的一些著名跨国食品公司收购国内方便面企业从而通过其现有的渠道与知名度抢夺中国市场虽然方便面市场已趋于饱和，利润有所下滑，但整个行业还是有一定的吸引力。

在未来方便面企业会面临着许多新加入的竞争对手。

四、替代品的威胁1市场上代替品：各类饼干、曲奇、面包、馍片、方便粉丝、方便米线等速食产品。

其中，以方便粉丝、方便米线的威胁最大。

2、主要代替品的特点：方便、价廉、缺乏营养。

方便面主要成分是碳水化合物，所附带的汤料也含有少量味精，盐，而蛋白质，维生素，矿物质等人们日常所需的营养物质特别缺乏，如果长期作为主食很容易导致营养缺乏症。

调查显示：没营养正成为方便面的一大软肋，有一半以上的消费者认为吃方便面最大的坏处就是没有营养，占到57.3%。

如何解决营养问题，是方便面行业发展的一个方向，否则将会被其他快餐类食品的取代。

五、现有竞争者的威胁1、市场现状：中国现有的方便面生产企业的竞争仍只集中在低端市场，而且集中度非常高。

2009年市场上十大方便面品牌：康师傅、白象、统一、今麦郎、宏发、天方、农心、斯美特、南街村、锦丰。

截至今年6月底,康师傅在中国方便面市场份额为54.1%，排在后面的华龙、白象和统一市场份额分别为11.6%、10.9%及7.8%。

2、着重分析统一对康师傅的威胁国内的方便面市场竞争日益激烈，以康师傅、统一和华龙之间更是拼杀的难解难分。

统一是否借整合华龙之势，再次增加对抗康师傅的砝码。

回到统一和康师傅本身，双方都具有深刻洞察市场的战略眼光和远见性，作为引领中国快销领域的佼佼者，竞争的层面似乎不应该这么简单。

康师傅的快速起步是一个历史的机遇，更是渠道致胜的最好例证；而统一在台湾的崛起以及在大陆的市场跟进是源于其强大的综合势力。

（1）综合优势PK，康师傅不及统一统一企业在中国大陆发展至今共有26个公司，其中有方便面厂11个，拥有56条流水线；并购买华龙，将囊括华龙日清所拥有的21个方便面分厂、9个面粉公司、6个相关配套生产公司，统一不但可以从华龙日清获得质优价廉的原料，而且统一和华龙的方便面产品线也将达到200条，综合势力不可小觑。

康师傅国内目前拥有165条流水线，预期将增加32条；数据显示多年来一直占据着方便面市场老大的位置。

上述说法仅仅是局限于双方在国内的方便面市场，这个说法忽视了统一集团本身庞大的综合势力：总资本额达337.53亿元，国内外转投资相关企业多达一百余家，经营项目涵括多项民生消费相关的商品与服务，统一成为一个多角化经营的综合生活产业集团，这样的资本实力是康师傅难以企及的。

（2）技术研发PK，各具千秋康师傅（顶新）买下味全之后，就等于拥有味全四十九年的研发智库。

甚至又到杭州安吉买了一座牧场，准备请过去味全的畜牧老手到安吉养牛。

其它像顶新要做鲜果汁也有鲜果汁的技术，要做优酪乳也有做优酪乳的技术。

而统一不甘示弱，也在中国成立研发中心、技术中心，主管都摆在昆山。

并且在并构华龙之后，将同步拥有华龙引进的具有世界一流水平的生产线，其中包括从韩国引进的高档面生产线和非油炸方便面生产线和具有世界先进水平的日本包装设备。

大路朝天，各走一边，康师傅并购味全，讲求新鲜；统一并购华龙，拥有先进设备和技术，技术研发的PK结果将最终体现在产品及最终消费者对产品的认可上。

（3）产业链PK，合纵联横康师傅很多上下游配套产品是自己垂直整合，譬如由生产泡面到做泡面的碗、由做果汁到做包装果汁的瓶子都是顶新集团自己做；而统一在大陆专心做泡面及饮料，至于包装材料则对外采购，并强调用自己企业的包装材料，不见得有竞争力。

对于上下游产业链的整合问题，双方风格不一，康师傅主张合纵，垂直整合自我资源，充分挖掘合控制内在利润；而统一则主张联横，通过市场竞争手段平行合作，以期获得最大优势；孰强孰弱，看的是双方整合的能力而非形式，合纵联横都十分优秀。

（4）产品组合PK，品类多不是优势康师傅方便面产品包括：珍品、大食袋、桶面、知心碗、随心杯、面霸、亚洲精选、巧玲珑、干拌面、炒面、料珍多、劲拉面、挂面、脆奇、好滋味、福满多、江南美食等多种系列产品，涵盖多个消费档次；而统一在大陆的方便面产品主要有统一100系列、来一桶系列、好劲道系列、巧面馆系列、小浣熊和小当家干脆面系列，主要为中高端产品和品牌；华龙日清的方便面产品主要有今麦郞系列、今野系列、小康家庭系列、已圆面系列、煮着吃系列、东三福系列、甲一麦系列、华龙108系列、清真系列、大众新一代系列、双面块系列、六丁目系列、A小孩系列、干脆面系列，主要为中低端产品和品牌；若统一并购华龙，将丰富统一企业在大陆的产品种类，覆盖大部分的消费群体，与康师傅不可避免的展开全线竞争。

各类产品仍需借助已有的品牌影响力去影响消费者，原来由二打一转为一打一，如果仅从产品线的组合上的优势就界定是康师傅的最大威胁，也不符竞争的原则，而同样，康师傅原有的产品组合未必是对付统一的绝对优势，“集中优势兵力攻其一点”才是致胜的要害。

（5）人才观PK，企业的未来在谁的手里康师傅的专业经理人很少有自信自己可以在顶新做到退休的机会，总部设在中国大陆的顶新集团，四个老板有三个驻守内地，康师傅底下来自四面八方的专业经理人若没冲劲与绩效，随时得卷铺盖走路下台，康师傅用人用尽，换人换得很快，这是业界的普遍认识；而统一采取人才本土化策略，一个是培训本土化员工；二是培训本地经理。

长期视员工如子弟，欢迎员工介绍亲戚、同乡进到统一任职。

可见统一人的向心力强，可以在统一安身立命，全力以赴，与康师傅形成了鲜明对比，但也有一定的缺点。

康师傅在天津总部有个研发中心，每天都在集中训练来自各地的员工；统一也相当重视培训，科目、招训层次做全面规划然后分成块区执行。

企业的人才观和用人策略决定了组织的凝聚力和未来发展的动力，不管是严格的经理人式还是家长式的人才管理方式，谁能够笼络人心，谁能够让有价值的人才留下来并为企业付出努力，谁就能掌握未来。