全面预算管理概述(ppt 17页)
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《全面预算管理》PPT课件
21
全面预算管理是一种全新管理机制
3、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系 韦尔奇：
“你想做什么，你就量化什么， 你就考核什么”
22
预 算 管 理 循 环
公 司 战 略
预算目标
预算编制
薪 酬 计 划
预算考评
预算监控
23
· 战略
· 关键战略性价 值驱动因素
战略开发
· CSF的预算控制线 · 波动区域
预算编制的内容包括经营 预算、投资预算和财务预 算。其中经营预算主要是 指对市场、销售、采购计 划等进行预算；投资预算 主要是为固定资产投资、 零购计划等编制预算。而 财务预算更加侧重对企业 盈利能力（损益表）、资 产占用和资本结构（资产 负债 表）、重大投资行为 资本性支出）、流动性 （现金流量表）进行预 算。
资金流 资 本 性 投 资 财 务 收 支
信息流 会 计 系 统 管 理 系 统
人力资源流 人 力 资 源 党 团 工 活 动
全 面 预 算 管 理
业 务 预 算
资 本 投 资 预 算
资 金 预 算
利 润 预 算
工 资 福 利 预 算
管 理 费 用 预 算
18
宝钢年度预算制度体系及框架
宝钢年度预算框架
副 总 裁
国内市场部
海外市场部
资金结算中心
空调
9
市场经济下的财务分层治理
我是谁 ？
业主、 领队、教练、运动员、裁判员 财务分层管理：
出资者理财、经营者理财、 财务经理理财
管理的定义： 决策未来 ，监控过程，关注结果
10
全面预算管理是一种全新管理机制
2、与企业发展战略相配合的战略保障体系
公 司 战 略 战 略 预 算 年 度 预 算
《全面预算管理》课件
03
全面预算管理流程
预算编制流程
01
02
03
04
目标设定
明确企业战略目标，将目标分 解为可执行的具体指标。
预算计划制定
根据目标，制定详细的预算计 划，包括收入、成本、费用等
预算。
预算审批
将预算计划提交给上级管理层 审批，确保预算合理性和可行
性。
预算下达
经过审批后，将预算指标下达 给各部门执行。
预算执行流程
05
全面预算管理案例分析
案例一：某制造企业的全面预算管理实践
要点一
总结词
要点二
详细描述
该制造企业通过实施全面预算管理，实现了成本降低、效 率提升和经营业绩的持续增长。
该制造企业面临市场竞争加剧和原材料成本上涨的压力， 通过实施全面预算管理，实现了对成本的有效控制和资源 的优化配置。在预算编制过程中，该企业采用了滚动预算 和零基预算相结合的方法，确保预算的准确性和灵活性。 同时，通过建立预算执行监控和调整机制，及时发现和解 决预算执行过程中的问题，确保预算目标的实现。
滚动预算法
总结词
滚动预算法是一种动态预算编制方法，通过逐期滚动的方式来编制预算，使预 算周期始终保持在一定期间。
详细描述
滚动预算法能够使企业根据市场变化及时调整预算，提高预算的灵活性和准确 性。它通过将预算分为若干个短周期，每个周期结束后根据实际情况调整下一 周期的预算，使预算更加贴近实际。
零基预算法
根据企业战略目标和业务 特点，设定合理的考核指 标。
考核实施
按照设定的考核指标，对 各部门预算执行情况进行 考核。
考核结果分析
对考核结果进行分析，找 出存在的问题和不足之处 。
奖惩措施
全面预算管理项目概述【优质文档】PPT
减少各单位操作中的隔阂；明确责任分工；
计划：是良好的管理的关键，是协调、使用企业内、外部资源的安排，是预算的前提 预算：是计划的价值化、数量化的表述和安排。提供了一个衡量实际业绩的基准点。
预算与计划
4）预算管理系统与其它管理系统
预算与预测
预测是以科学为依据，对市场趋势的理性预期 预算就是基于预测提出的对策性方案、计划的数量表述，它对未来收入、现金流量和财务状况进行预期量化。
参与性 在预算制定过程中，全员参与，以确立切合实际的目标
特性
1）预算释义及全面预算管理概述
为什么要构建预算管理系统？
现代企业管理正在从传统的职能管理走向职能扁平化和过程集成化管理。 这种管理将企业视为一个整体，在目标目标战略的指引和业绩评价系统导向下，使得多层代理框架和企业团队相协调、经营战略决策与管理行为和企业行动相一致。 贯穿其中的一条主线就是基于预算管理的管理控制系统。
3.全面预算行与控制 分析与调整 考核与评价 预算流程及说明
1）预测与计划
信息资料准备
制订各项业务计划
确定编制基准和依据
预算目标的要求——SMART标准
年度预算是战略计划的具体化，它要求全面、细致；囊括业绩考核的各个方面；
预算本身是数字化的计划，即每个目标都应有明确的可以客观计量的标准；
1）预算释义及全面预算管理概述
全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排 全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范 全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照；也是企业业绩评价的基础和比较对象 全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程
计划：是良好的管理的关键，是协调、使用企业内、外部资源的安排，是预算的前提 预算：是计划的价值化、数量化的表述和安排。提供了一个衡量实际业绩的基准点。
预算与计划
4）预算管理系统与其它管理系统
预算与预测
预测是以科学为依据，对市场趋势的理性预期 预算就是基于预测提出的对策性方案、计划的数量表述，它对未来收入、现金流量和财务状况进行预期量化。
参与性 在预算制定过程中，全员参与，以确立切合实际的目标
特性
1）预算释义及全面预算管理概述
为什么要构建预算管理系统？
现代企业管理正在从传统的职能管理走向职能扁平化和过程集成化管理。 这种管理将企业视为一个整体，在目标目标战略的指引和业绩评价系统导向下，使得多层代理框架和企业团队相协调、经营战略决策与管理行为和企业行动相一致。 贯穿其中的一条主线就是基于预算管理的管理控制系统。
3.全面预算行与控制 分析与调整 考核与评价 预算流程及说明
1）预测与计划
信息资料准备
制订各项业务计划
确定编制基准和依据
预算目标的要求——SMART标准
年度预算是战略计划的具体化，它要求全面、细致；囊括业绩考核的各个方面；
预算本身是数字化的计划，即每个目标都应有明确的可以客观计量的标准；
1）预算释义及全面预算管理概述
全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排 全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范 全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照；也是企业业绩评价的基础和比较对象 全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程
全面预算管理PPT
管理概念
管理意义
管理内容
管理系统
第五部分
全面预算管理 的事实和落实
全面预算管理的实施和落实
LOG O
全面预算是企业内部控制的重要手段，也是企业内部控制向着科学化发展的必然方向，因此把一套好的预算方案 贯彻实施具有非常重要的现实意义。
1、增强企业决策层对预算管理的认知和重视
企业决策层对于全面预算管理的认知不够是许多企业都存在的问题。大家通常 把预算理解为经营计划，认为预算就是财务部门的事，就是填写一些表格。由 此造成许多企业实施全面预算管理时在力度上、重视程度上都比较欠缺。因此， 企业要实行全面预算管理，首先增强企业决策层对全面预算管理的认知和重视， 从企业治理和企业管理创新的高度来重新认识全面预算管理，进而全力支持企 业实行全面预算管理工作，这样才能把企业的战略目标作为一种导向，引导预 算工作，使全面预算真正发挥作用。实践证明，企业领导决策层对全面预算管 理的认知程度决定了实施全面预算管理的力度，也决定了预算管理效果的好坏。
02 01
LOG O
它能够准确的告知管理者，未来的某段 时间内，某个部门需要现金多少、需要 多少投资、需要多少人力、需要什么样 的人才、需要什么设备等等。
04 03
从这个意义上来说预算控制过程和战略 执行过程是一致的，企业通过全面预算 管理实现企业的战略目标。
05
战略预算是一种相对比较“粗”的预算。 年度预算是具体将战略目标分解、细 化和数字化的一个过程。
LOG O
管理概念
管理意义
管理内容
管理系统
全面 预 算管 理 PPT
全面预算管理
管理概念| 管理意义| 管理内容| 管理系统
汇报人：xxx
汇报时间：2023
2024年度全面预算管理培训讲义ppt课件
7
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
《全面预算管理》PPT课件
2023
《全面预算管理》 PPT课件
REPORTING
2023
目录
• 全面预算管理概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制 • 预算分析与优化 • 全面预算管理系统建设 • 企业实践案例分享
2023
PART 01
全面预算管理概述
REPORTING
定义与特点
01 定义
02 战略性
03 全面性
3
加强信息化手段应用
借助先进的预算管理信息系统，实现预算数据的 实时更新和共享，提高预算控制的效率和准确性 。
预算执行结果评价与反馈
建立预算执行结果评价体系
01
制定科学合理的评价指标和权重，对预算执行结果进行客观公
正的评价。
及时反馈评价结果
02
将评价结果及时反馈给相关部门和人员，引导其针对问题采取
04 全员性
05 过程性
全面预算管理是一种全方 位、全过程、全员参与的 管理模式，旨在通过预算 编制、执行、监控、分析 、调整等环节，实现企业 资源的优化配置和战略目 标的有效实现。
全面预算管理以企业战略 为导向，确保企业资源分 配与战略目标保持一致。
涵盖企业所有经济活动， 包括经营、投资、筹资等 各个方面。
03
增量预算法
04
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
2023
PART 03
预算执行与控制
《全面预算管理》 PPT课件
REPORTING
2023
目录
• 全面预算管理概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制 • 预算分析与优化 • 全面预算管理系统建设 • 企业实践案例分享
2023
PART 01
全面预算管理概述
REPORTING
定义与特点
01 定义
02 战略性
03 全面性
3
加强信息化手段应用
借助先进的预算管理信息系统，实现预算数据的 实时更新和共享，提高预算控制的效率和准确性 。
预算执行结果评价与反馈
建立预算执行结果评价体系
01
制定科学合理的评价指标和权重，对预算执行结果进行客观公
正的评价。
及时反馈评价结果
02
将评价结果及时反馈给相关部门和人员，引导其针对问题采取
04 全员性
05 过程性
全面预算管理是一种全方 位、全过程、全员参与的 管理模式，旨在通过预算 编制、执行、监控、分析 、调整等环节，实现企业 资源的优化配置和战略目 标的有效实现。
全面预算管理以企业战略 为导向，确保企业资源分 配与战略目标保持一致。
涵盖企业所有经济活动， 包括经营、投资、筹资等 各个方面。
03
增量预算法
04
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
2023
PART 03
预算执行与控制
全面预算管理ppt
对费用进行预测
首先，要对下一个预算阶段中可能发生的各项主要费用做一个简 单的汇总。
对经营费用进行估算的过程也包括以下3个阶段： 确定费用的类型； 确定费用支出的数量； 确定费用发生的时间。
对费用支出进行预测
确定费用的类型 任何预算(例如，生产预算、固定资产费用预算、业务部门
的预算)都包括费用预算 。
收集相关的预算信息和数据 对经营收入进行预测 对费用支出进行预测
对经营收入进行预测
确定收入的类型： 收入的类型由具体的预测内容决定。 对于销售预测可以按照不同的收入类别进行划分： 按照产品的种类分类； 按销售代表的区域分类； 按销售市场对收入进行分类； 其他类型的收入也具有特别重要的意义； 例如，来自于固定资产投资的收入； 以及来自于人事部门、财务部门、行政部门等管理部门的收入等； 再如，新的投资伙伴或股东对公司追加了投资。
– 从战略举措着手 – 确定执行这些举措的详细行动
步骤、所需资源和负责人员 – 运营计划内容是实际实施的方
法和业绩参照物 – 重点在业绩的衡量和管控 – 第 1 年财务预测作为未来财年
省级输电企业管理层和高层管 理间“业绩合同” 的一项内 容
预算编制-经营目标
经营目标内容 1、财务目标：销售增长率、净利润、净资产收益率、经营净现金流量等 。 2、非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。 目标确定原则
战略预算
全面预算
经营预算
预算体系以企业战略、 经营规划为导向，滚 动预算为控制手段
战略规划与经营计划具有区别
• 理念 • 时间层面
• 战略规划
• 经营计划
– “规划未来”
– “业绩合同”
– 今后 3—5 年 (在 10—20 年愿景 中)
全面预算管理(精编课件).ppt
(由谁编、谁管编）
所谓组织，是具有共同行动目标 的人类群体。现代企业是一个组织。它 可以被分成高层、中层、基层和现场四 个层级，每个层级由若干单位组成、每 个单位有由若干成员
精品课件
全面预算管理制度体系“６Ｓ”
全 面 预 算 组 织 体 系
全 面 预 算 目 标 指 标 体 系
全
全
全
面
面
面
预
预
预
算
精品课件
打一个比喻，预测好比是气象预报，气象预报的准 确性有赖于先进的技术和信息资料，以及科学的预测方 法。气象预报说“明天有雨”，是一种预测结果，但这 一结果具有风险性，因为明天是否真的下雨，现在不得 而知；这种不得而知的状态也许只有借助于概率来判断， 如预报明天下雨的概率是70%，言下之意是不下雨的可 能性为30%。作为明天将外出上班的人，在得知气象预 报明天将下雨后的第一反应就是，明天上班最好带伞， 或者不骑自行车而改坐公共汽车，当然最昂贵的做法是 打的或者开车，因为，如果不是这样，将会面临淋雨的 风险。而上班族在盘算或决定明天如何外出上班时，所 做的任何计划方案（如带伞、改坐公共汽车或打的、或 请假不上班等），都是基于预测的结果，也是基于对未 来不确定的一种风险防范行为，这就是预算。
分类
组织部门 投资中心、利润中心和成本中心
精品课件
二、管理条件
一把手挂帅和支持：这是实行预算管理制 度的原动力
各部门的参与和配合：这是保证预算管理 制度有效运行的关键
成立预算管理推进小组，由预算管理推进 小组负责在全公司范围内宣传推广预算管理， 对预算管理的参与者进行适当的培训，为预 算管理的顺利推行打下坚实的基础
审查子公司和职能部门的预算草案，向子公司和各职能部门提 出预算草案修改意见，向公司预算管理委员会提出审批建议
所谓组织，是具有共同行动目标 的人类群体。现代企业是一个组织。它 可以被分成高层、中层、基层和现场四 个层级，每个层级由若干单位组成、每 个单位有由若干成员
精品课件
全面预算管理制度体系“６Ｓ”
全 面 预 算 组 织 体 系
全 面 预 算 目 标 指 标 体 系
全
全
全
面
面
面
预
预
预
算
精品课件
打一个比喻，预测好比是气象预报，气象预报的准 确性有赖于先进的技术和信息资料，以及科学的预测方 法。气象预报说“明天有雨”，是一种预测结果，但这 一结果具有风险性，因为明天是否真的下雨，现在不得 而知；这种不得而知的状态也许只有借助于概率来判断， 如预报明天下雨的概率是70%，言下之意是不下雨的可 能性为30%。作为明天将外出上班的人，在得知气象预 报明天将下雨后的第一反应就是，明天上班最好带伞， 或者不骑自行车而改坐公共汽车，当然最昂贵的做法是 打的或者开车，因为，如果不是这样，将会面临淋雨的 风险。而上班族在盘算或决定明天如何外出上班时，所 做的任何计划方案（如带伞、改坐公共汽车或打的、或 请假不上班等），都是基于预测的结果，也是基于对未 来不确定的一种风险防范行为，这就是预算。
分类
组织部门 投资中心、利润中心和成本中心
精品课件
二、管理条件
一把手挂帅和支持：这是实行预算管理制 度的原动力
各部门的参与和配合：这是保证预算管理 制度有效运行的关键
成立预算管理推进小组，由预算管理推进 小组负责在全公司范围内宣传推广预算管理， 对预算管理的参与者进行适当的培训，为预 算管理的顺利推行打下坚实的基础
审查子公司和职能部门的预算草案，向子公司和各职能部门提 出预算草案修改意见，向公司预算管理委员会提出审批建议
全面预算管理ppt课件
.
预算是什么？
预算是含盖未来一定期间内所有经营 活动过程的计划，是企业最高管理当局为 整个企业及其各部门所预定的目标、策略 及行动方案的正式的、数量表达；即用财 务数据和统计表格所表达（或确定）的企 业经营计划或目标
预算是一种管理控制的工具
.
预算决不仅仅意味着花费方面 的限制，预算是帮助管理者进行计 划和控制的工具，旨在尽早发现经 营和财务方面的问题，以及时采取 措施避免或纠正问题
.
李嘉诚：《管理的艺术》
管理人要赋予企业生命——
我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年 度报告书，表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法 的利弊，方针的选择和公司资源的分布有很大的启示。
对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重， 对现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本元素。
还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花 心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和 盲目冲动者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业 在一夕间造成毁灭性的灾难。
资源配置
绩效考核
细化了公司整 体战略发展目 标和年度经营 计划 为各分、子公 司和部门确定 了具体可行的 努力目标和共 同遵守的行为 规范
协调各公司、 便于管理层在
各部门的行动， 过程中控制和
并保证一致性 监督业务执行
将公司的战略 情况，及时发
目标、机会和 现执行中存在
“先算后做”
预算是计划工作的成果，亦是 控制经营生产活动的依据
.
管理计划系统
短期计划
年度计划（预算）
长期计划
愿景 战略规划
预算是合理分配人、财、物等资源，协助企业 实现战略目标与经营计划
.
愿景 战略目标 SWOT 优势 劣势 机会 威胁
预算是什么？
预算是含盖未来一定期间内所有经营 活动过程的计划，是企业最高管理当局为 整个企业及其各部门所预定的目标、策略 及行动方案的正式的、数量表达；即用财 务数据和统计表格所表达（或确定）的企 业经营计划或目标
预算是一种管理控制的工具
.
预算决不仅仅意味着花费方面 的限制，预算是帮助管理者进行计 划和控制的工具，旨在尽早发现经 营和财务方面的问题，以及时采取 措施避免或纠正问题
.
李嘉诚：《管理的艺术》
管理人要赋予企业生命——
我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年 度报告书，表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法 的利弊，方针的选择和公司资源的分布有很大的启示。
对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重， 对现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本元素。
还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花 心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和 盲目冲动者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业 在一夕间造成毁灭性的灾难。
资源配置
绩效考核
细化了公司整 体战略发展目 标和年度经营 计划 为各分、子公 司和部门确定 了具体可行的 努力目标和共 同遵守的行为 规范
协调各公司、 便于管理层在
各部门的行动， 过程中控制和
并保证一致性 监督业务执行
将公司的战略 情况，及时发
目标、机会和 现执行中存在
“先算后做”
预算是计划工作的成果，亦是 控制经营生产活动的依据
.
管理计划系统
短期计划
年度计划（预算）
长期计划
愿景 战略规划
预算是合理分配人、财、物等资源，协助企业 实现战略目标与经营计划
.
愿景 战略目标 SWOT 优势 劣势 机会 威胁
《全面预算管理完整》课件
《全面预算管理完整》 PPT课件
全面预算管理完整PPT课件帮助您了解全面预算管理的概念、编制、执行、控 制和监督。掌握预算管理的核心要点，提高预算管理水平，取得更好的业绩。
概述
全面预算管理是指将预算制定、执行、控制和监督等环节有机地结合起来， 形成一个统一且完整的预算管理体系。
全面预算管理的意义与作用是推动企业的战略目标实现，提高资源配置效率， 降低经营风险。
预算编制
1
流程和方法
预算编制需要明确目标、规划资源投入、确定编制范围，基于历史数据和市场情 况进行估算和分配。
2
注意事项
预算编制时应考虑业务需求、合理分配资源、确保目标的可达性，并与相关部门 进行充分沟通和协调。
预算执行
流程和方法
预算执行涉及资源调配、业务落地、变更 管理等环节，需要建立有效的执行机制和 控制措施确保预算的有效执行。
挑战和解决方法
预算执行可能面临不确定性、外部环境变 化等挑战，可以采取灵活机动的措施，如 追踪数据、监测绩效、及时调整预算等。
预算控制
意义和目标
预算控制旨在提高管理效率、降低成本、确保 业务正常运营，并防范潜在风险。
方法和手段
预算控制可通过对比实际数据和预算数据、异 常分析等方式，及时发现问题并采取相应措施 进行调整和改进。
总结回顾
全面预算管理是企业管理的重要环节，通 过掌握全面预算管理的各个环节，企业可 以实现目标的科学规划和有效管理。
算执行情况的监测、结果评价、绩效改进等，可以通过评估报告、 内部审计和外部审计等手段进行。
2
机制和实施
建立有效的预算监督机制，包括责任制度、流程管控、信息披露等，确保预算执 行的可追溯性和透明度。
结语
全面预算管理完整PPT课件帮助您了解全面预算管理的概念、编制、执行、控 制和监督。掌握预算管理的核心要点，提高预算管理水平，取得更好的业绩。
概述
全面预算管理是指将预算制定、执行、控制和监督等环节有机地结合起来， 形成一个统一且完整的预算管理体系。
全面预算管理的意义与作用是推动企业的战略目标实现，提高资源配置效率， 降低经营风险。
预算编制
1
流程和方法
预算编制需要明确目标、规划资源投入、确定编制范围，基于历史数据和市场情 况进行估算和分配。
2
注意事项
预算编制时应考虑业务需求、合理分配资源、确保目标的可达性，并与相关部门 进行充分沟通和协调。
预算执行
流程和方法
预算执行涉及资源调配、业务落地、变更 管理等环节，需要建立有效的执行机制和 控制措施确保预算的有效执行。
挑战和解决方法
预算执行可能面临不确定性、外部环境变 化等挑战，可以采取灵活机动的措施，如 追踪数据、监测绩效、及时调整预算等。
预算控制
意义和目标
预算控制旨在提高管理效率、降低成本、确保 业务正常运营，并防范潜在风险。
方法和手段
预算控制可通过对比实际数据和预算数据、异 常分析等方式，及时发现问题并采取相应措施 进行调整和改进。
总结回顾
全面预算管理是企业管理的重要环节，通 过掌握全面预算管理的各个环节，企业可 以实现目标的科学规划和有效管理。
算执行情况的监测、结果评价、绩效改进等，可以通过评估报告、 内部审计和外部审计等手段进行。
2
机制和实施
建立有效的预算监督机制，包括责任制度、流程管控、信息披露等，确保预算执 行的可追溯性和透明度。
结语
全面预算管理概述PPT共17页
全面预算管理概述
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
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1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
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9
■ 全面预算
不仅仅是一个收集和整合数字的过程，它是一张能够指 引公司获取竞争优势的地图。
是分配资源以完成公司战略及目标，以及为这些资源配 置的有关决策提供一个论坛。
把零碎的东西紧紧地组合在一起，提供战略计划里确定 的目标和标准，作为业绩衡量的依据。
是战略行动计划的财务化，不仅仅为战略行动提供详细 的计划，而且还以财务报表的形式，明确对企业财务状况 的期望。
10
■ 领导和决策机构
• 领导和决策机构： 成立总裁室领导、各个业务部门参加 的 “预算管理委员会”。
预算管 理委员会
预算执行小组
• 常设执行机构： 计划财务部、人力资源部、精算 部、各业务部门负责人。
计划财务部、各责任中心
• 预算实施部门/机构： 计划财务部负责人及专职预算管理员
、 各责任中心负责人及兼职预算管理员
6
■ 损益表（一）
项目 一、保费收入 二、营业支出
1、业务成本 佣金和手续费 退保、赔款、给付和分保成本
2、营业费用 固定费用 变动费用
3、营业税金及附加 4、提取保险保障基金 三、准备金提转差 四、承保利润 加：投资收益 五、营业利润
7
■ 损益表（二）
项目 一、保费收入 二、营业支出
1、业务成本 佣金和手续费 退保、赔款、给付和分保成本
二○○三年全面预算管理
2003年1月16日
1
■ 计划财务部的定位
伙伴 服务 沟通 务实
2
■ 解决问题——三个W
☆ 做什么 what ☆ 怎样做 how ☆ 谁去做 who
3
■ 计划财务部主要工作
加强管理 全面预算 考核分析 资金管理
4
■ 加强计划财务部管理
◆ 系统培训财务经理，提高自身素质 ◆ 配备助手，注重团队建设 ◆ 加强经营分析工作 ◆ 健全分公司财务经理委派制，并及时进行
考核和检查 ◆ 培养后备队伍
5
■ 资金管理
◆ 传统保险产品的收入比重会降低 ◆ 分红、投连产品的收入比重会上升（占40%以上） ◆ 现金流的运作，是银行、保险业的生命，是西方人的
拿手好戏 ◆ 对策：1、统筹规划固定资产和大宗投资项目，严 格
审核；2、及时编制固定资产资金流量表、公司上划 下拨资金表；3、提供有效数据，帮助投资部 科学安 排投资策略，提高回报率。
0.9.120.9.1
15
每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成
•
1、
功的路 。20.9.120.9.1Tuesday, September 01, 2020
成功源于不懈的努力，人生最大的敌人是自己怯懦
•
2、
。0 5:00:06 05:00:0 605:009 /1/202 0 5:00:06 AM
每天只看目标，别老想障碍
生活总会给你谢另一个谢机会，大这个机家会叫明天 6、
。2 020年9 月1日 星期二 上午5时 0分6秒 05:00:0 620.9.1
人生就像骑单车，想保持平衡就得往前走
•
7、
。202 0年9月 上午5 时0分20. 9.105:0 0Septe mber 1, 2020
•
8、业余生活要有意义，不要越轨。20 20年9 月1日星 期二5 时0分6 秒05:00: 061 September 2020
严肃性 问题
管理体系 问题
■ 预算执行中的问题
问题/阻力
关键因素
• 错误地认为“预算 = 费用控制”，只知 把预算纳入公司战略管理体系的重
道成本控制，而不注重经营预算；
要部分；
• 错误地认为预算是财务部门的事情， 倡导全员理财文化，使全面预算管
预算是财务部“卡”其他部门的工具。 理深入人心。
• 预算编制随意性非常大，没有经过充 分的调研，随便报送预算数据；
2、营业费用 固定费用(含折旧与摊销） 变动费用
3、营业税金及附加 4、提取保险保障基金 三、准备金提转差 四、承保利润 加：投资收益 五、营业利润
8
■ 全面预算的定义
企业未来一段时间全部经营活动各项指标 的行动计划与相应措施的数量说明和管理 工具。 预算与公司使命、战略目标、政策、行动 计划以及业绩等要素存在互动关系，对公 司发展至关重要！
•
3、
。20.9 .105:00 :0605:0 0Sep-2 01-Sep-20
宁愿辛苦一阵子，不要辛苦一辈子
•
4、
。05:0 0:0605: 00:060 5:00Tue sday, September 01, 2020
• •
积极向上的心态，是成功者的最基本要素 5、
。20.9 .120.9. 105:00: 0605:00 :06Sept ember 1, 2020
我们必须在失败中寻找胜利，在绝望中寻求希望
•
9、
。上 午5时0 分6秒上 午5时0 分05:00 :0620.9 .1
• 10、一个人的梦想也许不值钱，但一个人的努力很值 钱。9/1/2020 5:00:06 AM05:00:062020/9/1
• 11、在真实的生命里，每桩伟业都由信心开始，并由 信心跨出第一步。9/1/2020 5:00 AM9/1/2020 5:00 AM2
。
11
■ 全面预算的组成
战 公司战略
市场环境
略 公司情况
保费收入 预算
准备金预 算
业务支出 预算
计
费用预算
划
资产购置 预算
成 投资预算
利润预算
果 现金流预 算 12
■ 关于KPI考核
人力资源部负责
由计划财务部编制和执行 引入利润指标
固定薪（基本+绩效） 年终奖（基数×考核系数）
与年终奖挂钩
13
观念 问题
• 预算执行不严肃，不管有无预算，签 报照样打，而领导也照样批。
• 明确预算的重要定位，体会各自的 预算对公司发展的重要意义；
• 预算具有极强的严肃性和刚性，任 何部门/人不得随意编制和改变。
• 没有一个严谨顺畅的组织架构和高效 管理体系；
• 责任不清，考核力度不够； • 没有建立预算跟踪评估考核机制及系；
• 明确预算岗位职责，将预算管理责 任到人；
• 建立预算跟踪、评估、考核机制及 有效的预算稽核制度，并严格执行。
14
■ 我们能为公司全面预算 做点什么？
◆ 全局观念(Zero-sum Game) ◆ 思考 ◆ 协调 ◆ 建议 ◆ 行动
■ 全面预算
不仅仅是一个收集和整合数字的过程，它是一张能够指 引公司获取竞争优势的地图。
是分配资源以完成公司战略及目标，以及为这些资源配 置的有关决策提供一个论坛。
把零碎的东西紧紧地组合在一起，提供战略计划里确定 的目标和标准，作为业绩衡量的依据。
是战略行动计划的财务化，不仅仅为战略行动提供详细 的计划，而且还以财务报表的形式，明确对企业财务状况 的期望。
10
■ 领导和决策机构
• 领导和决策机构： 成立总裁室领导、各个业务部门参加 的 “预算管理委员会”。
预算管 理委员会
预算执行小组
• 常设执行机构： 计划财务部、人力资源部、精算 部、各业务部门负责人。
计划财务部、各责任中心
• 预算实施部门/机构： 计划财务部负责人及专职预算管理员
、 各责任中心负责人及兼职预算管理员
6
■ 损益表（一）
项目 一、保费收入 二、营业支出
1、业务成本 佣金和手续费 退保、赔款、给付和分保成本
2、营业费用 固定费用 变动费用
3、营业税金及附加 4、提取保险保障基金 三、准备金提转差 四、承保利润 加：投资收益 五、营业利润
7
■ 损益表（二）
项目 一、保费收入 二、营业支出
1、业务成本 佣金和手续费 退保、赔款、给付和分保成本
二○○三年全面预算管理
2003年1月16日
1
■ 计划财务部的定位
伙伴 服务 沟通 务实
2
■ 解决问题——三个W
☆ 做什么 what ☆ 怎样做 how ☆ 谁去做 who
3
■ 计划财务部主要工作
加强管理 全面预算 考核分析 资金管理
4
■ 加强计划财务部管理
◆ 系统培训财务经理，提高自身素质 ◆ 配备助手，注重团队建设 ◆ 加强经营分析工作 ◆ 健全分公司财务经理委派制，并及时进行
考核和检查 ◆ 培养后备队伍
5
■ 资金管理
◆ 传统保险产品的收入比重会降低 ◆ 分红、投连产品的收入比重会上升（占40%以上） ◆ 现金流的运作，是银行、保险业的生命，是西方人的
拿手好戏 ◆ 对策：1、统筹规划固定资产和大宗投资项目，严 格
审核；2、及时编制固定资产资金流量表、公司上划 下拨资金表；3、提供有效数据，帮助投资部 科学安 排投资策略，提高回报率。
0.9.120.9.1
15
每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成
•
1、
功的路 。20.9.120.9.1Tuesday, September 01, 2020
成功源于不懈的努力，人生最大的敌人是自己怯懦
•
2、
。0 5:00:06 05:00:0 605:009 /1/202 0 5:00:06 AM
每天只看目标，别老想障碍
生活总会给你谢另一个谢机会，大这个机家会叫明天 6、
。2 020年9 月1日 星期二 上午5时 0分6秒 05:00:0 620.9.1
人生就像骑单车，想保持平衡就得往前走
•
7、
。202 0年9月 上午5 时0分20. 9.105:0 0Septe mber 1, 2020
•
8、业余生活要有意义，不要越轨。20 20年9 月1日星 期二5 时0分6 秒05:00: 061 September 2020
严肃性 问题
管理体系 问题
■ 预算执行中的问题
问题/阻力
关键因素
• 错误地认为“预算 = 费用控制”，只知 把预算纳入公司战略管理体系的重
道成本控制，而不注重经营预算；
要部分；
• 错误地认为预算是财务部门的事情， 倡导全员理财文化，使全面预算管
预算是财务部“卡”其他部门的工具。 理深入人心。
• 预算编制随意性非常大，没有经过充 分的调研，随便报送预算数据；
2、营业费用 固定费用(含折旧与摊销） 变动费用
3、营业税金及附加 4、提取保险保障基金 三、准备金提转差 四、承保利润 加：投资收益 五、营业利润
8
■ 全面预算的定义
企业未来一段时间全部经营活动各项指标 的行动计划与相应措施的数量说明和管理 工具。 预算与公司使命、战略目标、政策、行动 计划以及业绩等要素存在互动关系，对公 司发展至关重要！
•
3、
。20.9 .105:00 :0605:0 0Sep-2 01-Sep-20
宁愿辛苦一阵子，不要辛苦一辈子
•
4、
。05:0 0:0605: 00:060 5:00Tue sday, September 01, 2020
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积极向上的心态，是成功者的最基本要素 5、
。20.9 .120.9. 105:00: 0605:00 :06Sept ember 1, 2020
我们必须在失败中寻找胜利，在绝望中寻求希望
•
9、
。上 午5时0 分6秒上 午5时0 分05:00 :0620.9 .1
• 10、一个人的梦想也许不值钱，但一个人的努力很值 钱。9/1/2020 5:00:06 AM05:00:062020/9/1
• 11、在真实的生命里，每桩伟业都由信心开始，并由 信心跨出第一步。9/1/2020 5:00 AM9/1/2020 5:00 AM2
。
11
■ 全面预算的组成
战 公司战略
市场环境
略 公司情况
保费收入 预算
准备金预 算
业务支出 预算
计
费用预算
划
资产购置 预算
成 投资预算
利润预算
果 现金流预 算 12
■ 关于KPI考核
人力资源部负责
由计划财务部编制和执行 引入利润指标
固定薪（基本+绩效） 年终奖（基数×考核系数）
与年终奖挂钩
13
观念 问题
• 预算执行不严肃，不管有无预算，签 报照样打，而领导也照样批。
• 明确预算的重要定位，体会各自的 预算对公司发展的重要意义；
• 预算具有极强的严肃性和刚性，任 何部门/人不得随意编制和改变。
• 没有一个严谨顺畅的组织架构和高效 管理体系；
• 责任不清，考核力度不够； • 没有建立预算跟踪评估考核机制及系；
• 明确预算岗位职责，将预算管理责 任到人；
• 建立预算跟踪、评估、考核机制及 有效的预算稽核制度，并严格执行。
14
■ 我们能为公司全面预算 做点什么？
◆ 全局观念(Zero-sum Game) ◆ 思考 ◆ 协调 ◆ 建议 ◆ 行动