某公司流程管理制度

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流程管理制度

1、目的

为建立公司级统一的流程管理方针，保障公司流程体系的建立、维护、优化、E化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情，兼顾效率和风险，使流程体系具备自我完善的机制，并随着外部环境的变化和业务发展而持续改进，特制定本制度。

2、适用围

涵盖**集团（下称“公司”）所有业务系统和部门，适用于所有业务流程。“**集团”是指**控股、其附属公司、及为会计而综合入账的公司，包括但不限于**。

3、定义和缩略语

3.1 流程管理制度

指公司规定的关于流程管理需遵守的统一的原则，管理模式、职责和规，是流程规化管理体系的纲领性文件。

3.2 高阶流程

指公司层面比较宏观的流程，实际是具体流程的集合，一般指一级流程和二级流程。

3.3 低阶流程

低阶流程指具体的操作性流程，活动流向性明显，一般指三级以下（包含3级）的流程。

3.4域

从企业整体视角形成的最高层的流程框架称为企业系统级流程，域是构成这个框架的宏观要素，一般对应为一级流程。可以通俗的理解为一个业务或职能领域，比如，研发管理作为一级流程，是一个域。

3.5 域过程

域过程是构成域的主要过程，一般对应为二级流程。比如，产品或服务开发作为研发管理域中的二级流程，是一个域过程。

3.6 子流程

流程具备层次性，组成流程的某些活动本身（或活动的集合）也可以是一个流程，它将继续分解为更具体的活动，这样的流程叫子流程。子流程因其层级的不同，可以分为多个级别，如一级子流程、二级子流程等。

3.7 流程owner

指流程的主人，是作为某流程主要执行或控制主体的业务部门或岗位。

3.8 流程责任矩阵

是表达流程主要责任者和其他参与者角色的矩阵，它反映了流程和组织结构的对应关系。一般一个流程有一个主要责任者，其他的属于参与者。

3.9 PMO

是Process management office的缩写,即流程管理委员会，为公司级流程管理部门。

3.10 E化

指流程通过信息系统来实现和支持日常运作，与手工执行方式相对应。4、流程管理原则

4.1 业务流程

流程作为贯穿组织架构的工作流转过程，应有公司级统一的业务流程体系。流程体系中应对流程进行分类分级，且需要保持高阶流程在公司层面的统一。

公司级统一制定发布的低阶流程在其适用围各业务系统必需遵守，不允许另行制定和执行本系统个性化的流程；对于公司级暂不统一规定的流程，需要建立和维护时由流程的owner发起，按照附录2《流程建立、维护流程》中相关规定进行审核，确定使用围，并由流程管理部门根据流程建设计划考虑是否在其他系

统试点或进行借鉴。对于统一的流程中，因业务性质不同而更详细的操作说明可以“操作手册”形式来作为流程的补充和细化。

4.2 流程管理

流程管理应以业务部门为主体，各级流程管理部门在流程建设过程中应起到组织、统筹、方法指导和推动的作用，帮助业务部门发挥创新能力。

落实业务部门的主体作用，要求各级流程均明确相应的业务部门或岗位作为流程的owner，对流程的制定和执行负责。按流程级别来分owner包括域的owner、域过程owner、流程owner和各级子流程的owner。域owner由PMO与公司管理层确定，域下属的各级流程owner以域owner为主确定。

5、流程管理模式

根据流程管理原则，为确保流程建设的有效推行，对流程管理模式和组织明确如下：

5.1 流程管理模式

实行三级管理模式，即公司级、系统级和部门级三级，其对应的部门或岗位分别为PMO、业务系统办公室（或BU流程经理）、部门流程经理。

5.2 流程管理组织

流程管理组织包括公司各级管理者、各级流程管理部门、流程owner三部分，其相应的职责详见第6条。

6、流程管理的组织与职责

公司流程管理总负责为公司高层管理者；流程体系的总体规划、建设计划、流程管理规、培训/支持/指导等组织、统筹性工作由流程管理部门PMO和各业务系统办公室（BU流程经理）负责；而除公司级流程总体框架外，各级业务流程的建立、维护、优化、E化等工作由业务部门——流程责任矩阵确定的流程Owner 来负责。具体如下：

6.1 各级管理者的流程管理职责

各级管理者在其所管理的层面和围，对流程管理工作负有指导、推动、协调、落实相应工作的权利和义务。当其同时还作为流程责任矩阵中流程owner的角色时，应同时履行这两种职责。

6.1.1 公司管理高层

总体负责公司流程的规化管理和持续改进工作，明确愿景和方向，审批流程建设的计划和方案，对阶段性成果提出指导和审批意见，提供和协调相关资源，总体负责核心业务流程的优化。

6.1.2 业务系统负责人

根据公司的流程管理原则，指导、推动、落实与本系统相关的流程管理工作。包括但不限于：参与公司级流程框架、流程规化管理体系的制定，发表意见和建议；参与流程建设的目标、计划确定，对阶段性成果发表意见和建议；授权指定人员组织、推动、落实、贯彻本系统相关的流程管理工作。

6.1.3 部门负责人

根据公司的流程管理原则，落实、贯彻与本部门相关的流程建立、优化和规化管理工作。对本部门、以本部门为owner的业务流程负责主导规划、建立和持续改进（优化、E化、实施、检查监控）的工作；对本部门不是owner但参与执行的流程，应积极提供资源配合流程建设，及时反馈意见和建议并落实推行。6.2 流程管理部门职责

6.2.1 PMO

规划公司流程体系，建立、维护公司级流程框架；组织公司级核心流程建设，建立、维护、推行流程规化管理体系；培训、支持和辅导业务部门进行流程管理；监控公司流程体系的运行情况，建立、执行流程体系和流程管理方法的持续改进机制，使公司的流程管理水平得到持续提升。

6.2.2 业务系统办公室（BU流程经理）

作为流程管理的二级管理者，与PMO配合，参与公司级核心流程的建设，执行与业务系统相关的流程管理工作，包括但不限于与本系统相关流程建设的组织、宣传，流程建立、优化的发起、审核，流程推行、流程检查、跨系统的流程协调等。

6.2.3 部门流程经理

作为流程管理的三级管理者，在PMO、业务系统办公室（BU流程经理）的组织和指导下，参与公司级流程建设，执行本系统跨部门的流程建设，组织本部门的流程建设，包括但不限于执行相应围的流程建立、优化、培训、沟通、新流程推行、定期检查等工作。