工程项目建设施工阶段的管理要素

工程项目建设施工阶段的管理要素

在全球金融危机的大前提下,项目管理将起到关键性的作用。尤其是对于土建工程的工程项目而言,科学合理的项目管理制度显得更为迫切和重要。目前,由于全过程、全方位项目管理的理念尚未形成,项目管理的各个方面不够完善,导致建设工程投资中损失浪费、发生安全事故的现象比较严重。因此,在土建工程项目管理中,如何从各方面加强项目管理值得研究。
一、项目造价管理
工程造价管理是项目管理的一个核心部分。它不仅是衡量建筑工程项目的一个重要经济技术指标,也是维护建筑产品供需双方经济权益的关键所在。降低项目成本的方法有多种,概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几方面采取措施进行控制:
（一) 采取组织措施控制工程成本。首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备,明确公司、项目经理部和施工队之间职权关系的划分。其次要明确成本控制者及任务,从而使成本控制有人负责,避免成本大了,费用超了,项目亏了责任却不明的问题。
（二）采取技术措施控制工程成本。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性,对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证,以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程成本,包括采用新材料、新技术、新工艺,节约能耗,提高机械化操作等。
（三）采取经济措施控制工程成本。采取经济措施管制工程成本包括人工费控制,要严格控制人工费。
（四）做好现场的签证工作。在工程项目的实施过程中,由于施工过程的复杂和设计深度、质量等方面原因,经常会出现工程量、地质情况、进度的变化,工程承发包双方在执行合同中需要修改变动的部分,须经双方同意,并采用书面形式予以记录。合同、预算中未包括的工程项目和费用,必须及时办理现场签证,以免事后补签而造成结算困难.
二、项目质量管理
土建工程施工项目质量问题的复杂性,主要表现在引发质量问题的因素复杂,从而增加了对质量问题的性质、危害的分析、判断和处理的复杂性。是由于盲目套用图纸,结构方案不正确,计算简图与实际受力不符;或是荷载取值过小,内力分析有误,结构的刚度、强度、稳定性差;或是施工偷工减料、不按图施工、施工质量低劣;或是建筑材料及制品不合格,擅自代用材料等原因所造成的。由此可见,即使同一性质的质量问题,原因有时也截然不同。所以,在处理质量问题时,必须深入地进行调查研究,针对其质量问题的特征作具体分析。在质量管理中,首先是加强质量问题分析处理。

（一) 确定事故的范围、性质、影响和原因等,通过调查为事故的分析与处理提供依据。其内容包括:工程概况,重点介绍事故有关部分的工程情况;事故情况,事故发生时间、性质、现状及发展变化的情况;是否需要采取临时应急防护措施。
（二) 事故原因分析,对调查提供的数据、资料进行详细分析后,找到造成事故的主要原因后进行事故处理。采取防范措施,消除质量通病,做到工程一次成型,一次合格,杜绝返工现象的发生,避免因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
三、项目进度管理
土建项目进度管理的实施实际上就是进度目标的过程控制,在这一阶段中主要应做好以下工作:
（一) 用施工任务书把计划任务落实到班组。施工任务书是几十年来我国坚持使用的有效班组管理工具,是管理层向作业人员下达任务的好形式,可用来进行作业控制和核算,特别有利于进度控制,故应当坚持使用。
（二) 加强分包进度控制的措施如下:由分包人根据施工进度计划编制分包工程施工进度计划并组织实施,项目经理部将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴。
（三) 施工进度计划检查依据施工进度计划的实施记录,检查内容包括实际完成和累计完成工程量,实际参加施工的人数、机械数及生产效率,窝工人数、机械台班数及其原因分析,进度偏差及进度管理情况,影响进度的特殊原因及分析。
（四) 进度拖延的原因分析及应采取的相应措施。
（五) 管理过程中的失误,如计划部门与实施者之间,总、分包商之间,业主和承包商之间缺少沟通,导致许多工作脱节。
四、项目安全管理
建立完善的安全检查体系,责任到人。从施工班组到项目部再到总承包方都配备安全管理人员跟班检查、监控,确保从管理层面上不留死角,不留漏洞。项目部从开工之初就建立一套完善安全生产责任制,根据“生产必须安全”“安全生产人人有责”的原则,明确各级管理人员在生产生活中应负的安全职责。有了安全生产责任制,就能把安全生产从组织领导上统一起来,把管生产必须管安全的原则从制度上固定下来,从根本上避免两者之间的对立和矛盾,从而增强各级管理人员及操作者的安全责任心,使安全管理形成纵向到底,横向到边的体系网络,做到责任明确,监控有力,齐抓共管,真正把安全生产工作落到实处。
五、项目协调管理
在现代土建工程项目管理中,人们越来越强调系统的集成。项目的各类子系统,如目标子系统、技术子系统、行为子系统、组织子系统等,他们的系统单元之间以及系统与外部

环境之间都存在着复杂的界面。项目管理系统各子系统之间及各个子系统内部也存在复杂的界面,而直接的表现形式是各管理流程之间的接口。因此,我们要对整个管理系统进行全面分析,运用集成管理的思想,对流程实施集成管理,做好各管理流程的界面协调,处理好系统与外部环境的关系,保证各管理各系统之间以及各子系统内不同管理流程的物资、能量、信息畅通地流动,使整个管理系统始终处于有效平稳的状态。
六、项目合同管理
合同管理是土建工程项目管理的重要内容,也是降低工程成本提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始,至保修日结束止,尤其加强施工过程中的合同管理,抓好合同管理的攻与守,攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果,以防止被对方索赔。但是土建工程的合同管理是一项系统工程,需要企业与项目之间上下联动,使整个管理过程透明化、程序化,形成一套系统的、规范化的操作程序。达到合作双方的双赢。其中工尺功能队伍的选择往往决定了一个项目合同管理的成败,应重点对以下几个方面进行全面的了解:人员配备要求、资金筹措能力、施工经历、施工成本。工程的合同管理首先要规范合同签订和执行的程序,使整个管理过程透明化、程序化;合同签订要及时并执行会签制度,合同签订人要合法,对于工程中的预付款问题、工程转包或层层分包问题以及工程变更、结算程序、各种业务往来等方面都应有明确规定。
七、项目技术管理
（一) 进行日常检查巡视,发现异常及时采取措施。在日常工作中,采用现场巡视的方法对建筑物的裂缝、沉降、结构件变形、渗漏、腐蚀、老化以及使用状况等情况进行观察。建筑物的一些特殊部位,如地下室、外墙、屋面、荷载集中处、体形变化处、现有缺陷处要做重点观察。检查中发现的异常问题将记录在管理台账上,根据异常问题的性质提出后续实施意见。
（二) 对各种改造行为进行技术审核。建筑物在使用期间不可避免地存在因使用的原因进行局部改造、技术改造、使用功能改变等情况,如对建筑物本体进行墙柱板改造、开洞、加载等,这些改变会影响到建筑物的结构性能和使用环境。改造的责任部门应向技术管理部门提出改造申请,技术人员按改造内容对建筑物的结构安全进行审核,提出技术意见,必要时应提请原设计单位进行审核,审核后报请单位技术负责人审定批准,经过审定批准的改造才准予实施。宜采取合适的管理措施,保证管理工作有序、高效、持续地进行,保证建筑物的结构安全、功能可靠。