房地产公司项目开发目标成本管理流程
房地产公司项目成本管理流程
3.7成本管理部组织对竣工结算或对第三方审核完毕的结算进行复审；审计内控部按照一定比例进行抽样审计。
3.8。
每月8日前
4、项目成本后评估阶段
输入：《项目财务竣工决算书》
2.3成本管理部根据方案以及扩初设计相关资料，组织成本概算并对设计成果的目标成本达成情况进行评审；
2.4成本管理部按照《设计阶段成本管理作业指引》的要求，对项目成本控制目标进一步分解、细化和完善，明确各产品类型的限额设计指标（如钢筋、砼含量等），形成《建安成本限额设计建议》，经分管领导审批后对策划设计部提出施工图设计限额要求；《建安成本限额设计建议》作为施工图《设计任务书》的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据；
10日内
2、设计管理阶段
输入：《项目成本估算表》
流程说明：
2.1发展规划部将《项目运营目标书》下达区域公司，由成本管理部根据项目成本信息数据库和材料价格信息数据库对项目开发目标成本进行分解，提出方案设计成本控制目标，用以指导项目规划方案的设计。
2.2策划设计部根据方案设计成本限额，完成方案以及扩初设计；
输出：《项目成本后评估报告》
说明：
4.1项目全部结算工作完成后20天内，成本管理部负责组织工程管理部、策划设计部、营销管理部分别汇总编制项目工程建安成本和各部门项目费用支出分析报告，形成各部门《项目成本费用分析报告》；
4.2《项目成本费用分析报告》的内容应包括：《项目结算成本汇总表》（按照成本分类格式要求），项目结算成本与目标成本的差异分析，超过目标成本的分项工程说明、各项费用开支与目标成本的差异分析，在整个项目的成本控制过程中的主要业绩、经验及教训以及改善成本管理的建议等；
房地产公司项目成本管理流程
房地产公司项目成本管理流程背景介绍随着城市化进程的加快，房地产行业成为了国民经济中一个不可或缺的重要部分。
在房地产业发展的过程中，为了确保项目的良性发展和利润的最大化，成本管理就显得尤为重要。
因此，本文将着重介绍房地产公司在项目开发过程中的成本管理流程，包括具体的管理方式、方法以及应用的工具。
流程介绍在房地产项目开发中，成本管理流程主要分为如下四个阶段：阶段一：预算阶段预算阶段是成本管理流程的第一步，也是最重要的一步。
在此阶段，项目经理应该制定项目成本预算，并在整个项目周期内进行监控和审核。
此外，项目经理还应该制定开支计划，以确保资金分配的合理性。
在制定预算时，应该考虑以下几个方面：•项目范围和规模•设计要求和质量标准•土地购置费用•建筑材料的价格•劳动力成本•税收和其他相关费用阶段二：费用控制阶段费用控制是成本管理流程的重点阶段。
在这个阶段中，项目经理应该始终保持对成本的监控，以确保开支计划的准确性和可持续性。
具体来说，应该做到以下几点：•定期审查项目的成本变化情况•与供应商协商以获取更好的价格•优化利用现有的资源•确保工人的效率和生产率•控制和减少浪费阶段三：核算阶段核算阶段主要是处理和解决发生的成本问题。
在这个阶段，项目经理应该对实际出现的成本进行比对、核对和调整，并且对相关报表进行审查。
具体来说，应该做到以下几点：•审查每一份发票和收据•检查任何成本的错误或重复•处理未被核算的成本•更新预算阶段四：报告阶段在每个项目的结束阶段，项目经理应该准备成本报告。
这个阶段可以帮助公司领导或股东了解项目的投资收益情况，为未来的项目提供经验和指导。
具体来说，应该做到以下几点：•准备详细的成本报告•描述项目的成本开支情况和利润情况•分析成本变化的原因和趋势•提出任何可行的改进建议工具和技术为了加强成本管理流程的有效性，项目经理可以使用以下工具和技术：电子表格软件电子表格软件是最常用的成本管理工具之一。
可以使用 Microsoft Excel、Google Sheets 等软件，记录和跟踪项目的成本和开支情况，同时生成预算和成本报告。
房地产成本管理制度流程
房地产成本管理制度流程在房地产领域，成本管理是一项至关重要的工作。
良好的成本管理制度流程能够保证项目的可持续性，并使开发商能够更好地控制成本，提高利润率。
本文将详细介绍房地产成本管理制度流程，并提出一些有效的管理方法。
一、成本预算阶段成本预算阶段是房地产项目的初期阶段，也是成本管理的重要起点。
在这个阶段，开发商需进行项目规划，包括土地收购、建筑设计、施工方案等。
成本管理的目标是制定出一个合理的成本预算，并对整个项目进行良好的控制。
1. 土地收购阶段在土地收购时，开发商需要根据市场条件和预估的开发规模，制定出一份合理的土地成本预算。
预算中应包括土地价格、土地开发成本以及相关的政府审批费用等。
在进行土地成本预算时，开发商还需考虑到项目的风险和市场变动，以确保预算的合理性和项目的可行性。
2. 建筑设计阶段在建筑设计阶段，开发商需要与设计团队合作，确定建筑方案并进行初步的成本控制。
设计团队应根据开发商对项目的要求和预算限制，提供出一个符合规划要求的设计方案，并提供相关的建筑造价预算。
开发商可以根据预算结果进行调整，并与设计团队进行沟通，保持成本的可控性。
3. 施工方案阶段在施工方案阶段，开发商需要与施工单位进行合作，编制出一个详细的施工方案和成本计划。
施工单位应根据设计方案和施工工艺，提供出一个具体的施工方案，并在方案中预算出相关的材料、人工、设备等成本。
开发商可以对施工方案中的成本进行评估和调整，以确保整个项目的成本控制。
二、成本控制阶段成本控制阶段是房地产项目的中期阶段，也是在项目实施过程中进行成本管理的关键环节。
在这个阶段，开发商需要与各方合作，确保工程按照预算进行，并对施工过程中的变更进行合理管理。
1. 施工过程控制在施工过程中，开发商需要配合施工单位，对施工进度和质量进行监控。
同时，开发商还需与供应商和施工单位密切合作，确保材料和人工成本的控制。
开发商可以通过建立规范的施工管理制度，提高施工效率，降低成本损失。
房地产开发成本管理流程
房地产公司在制定其预算编制流程后，按照分工协作，归口管理的原则，以各个责任单位为预算责任部门，分别编制了其责任分工范围内的预算管理流程及预算执行责任分工，我们课题组以成本合约部为例，其制定的开发项目成本管理流程如表1所示。
表1 开发项目成本管理流程
各部门在项目实施阶段建立成本控制台帐，按《项目目标成本及动态控制程序》的规定对项目建安成本费用变化进行动态监控，分析目标成本与实际成本的偏差，对偏差原因进行分析，必要时实施预警，若目标成本确需调整，提交申请，按目标成本合约规划调整审批流程执行审批。
当工程达到合同约定结算条件后，由施工单位提出工程结算申请，经监理单位和项目部审核，成本合约部根据项目部和设计技术部收集报送的工程竣工结算资料，按《工程结算编制及审核程序》进行竣工结算工作；
最后，竣工结算办理完毕后，相关部门编制主责内容的成本后评价报告，审计部会同相关部门完成项目后期成本评估报告，成本合约部建立建安成本信息库，以指导类似工程项目的成本管理；具体操作详见《项目成本后期评估程序》、《成本数据库建立作业指导书》
房地产开发有限公司责任预算分工
房地产开发有限公司采用分级编制，汇总整合的方式，以企业各部门为主体，有针对性的对企业各部门的各个不同的方面进行处理，减少了企业的实施风险，增强了企业的竞争力。
企业各部门根据所管辖的工作范围，负责编制和实施各部门的部门预算，并配合战略投资部会做好公司预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。
各部门负责人对其部门所编制的预算及其执行的结果承担责任。
企业各部门预算具体职责和分工如表2所示。
表2 各部门预算编制职责和分工。
房地产项目开发成本管理的步骤
房地产项目开发成本管理的步骤一、制定目标一一明确目标成本目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。
许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法去作为项目的控制线。
这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，往是“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，其结果是导致成本失控。
影响目标成本制定准确性的原因主要有两大类：1．项目进度太紧基于市场竞争的需要、资金回收的压力或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。
既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。
另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”方式，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。
实际许多项目存在着大量的“合同变更”，其中很重要的个原因就是采用了“费率招标”的模式。
对应策略：严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标”环节，积极推行“目标成本管理”。
2．缺乏规范的目标成本测算体系从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。
项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理等，每个环节都涉及成本控制，使成本控制难度加大。
对应策略：需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“目标成本管理规范”。
（1）目标成本管理规范的目的①保证目标成本的准确性通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。
②实现项目间成本数据共享通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。
房地产公司项目成本管理流程
房地产公司项目成本管理流程一、项目成本管理的目标和意义1.目标：通过成本管理，确保项目在预算范围内达到预期目标，提高项目的经济效益。
2.意义：(1)提高决策的科学性：通过成本管理，对各项费用进行合理预算和控制，为项目决策提供科学的依据。
(2)合理分配资源：通过成本管理，合理控制项目成本，有效分配资源，提高资源利用效率。
(3)促进项目高效执行：通过成本管理，及时发现并解决项目中存在的成本问题，提高项目组织和管理的水平，推动项目高效执行。
1.成本预算阶段(1)按照项目的规模和特点，制定详细的成本预算计划。
(2)进行项目的可行性研究，确定项目的投资额。
(3)制定项目各阶段的成本控制指标，并分解到具体工作任务和责任人，确保项目成本的有效控制。
2.成本控制阶段(1)建立成本控制体系，明确成本控制的具体指标和方法。
(2)对项目的各项费用进行详细预算，制定费用计划，并将费用分解到各个具体任务和责任人。
(3)定期监控项目的成本执行情况，及时发现和解决成本偏差问题。
(4)开展成本分析工作，分析成本偏差的原因，并提出相应的改进措施。
3.成本核算阶段(1)建立成本核算体系，确保项目的成本核算工作准确可靠。
(2)对项目的各项费用进行核算，包括实际发生的费用和未来预计的费用。
(3)对成本核算结果进行分析，评估项目的成本执行情况。
(4)及时调整项目的费用计划，确保项目的成本控制目标得以实现。
4.成本评估阶段(1)对项目的成本执行情况进行评估，包括成本效益分析和风险评估等。
(2)根据成本评估结果，调整项目的成本控制策略，提高项目的经济效益。
5.成本优化阶段(1)根据项目的特点和市场需求，对项目的成本进行优化调整。
(2)通过技术创新、管理创新等手段，降低项目的成本，提高项目的竞争力。
三、房地产公司项目成本管理实施要点1.建立良好的沟通机制，确保各部门之间的顺畅沟通，共同制定成本管理的目标和计划。
2.加强项目执行过程中的成本监控，制定科学的成本控制指标，并定期汇报成本执行情况。
如何进行房地产开发项目成本控制与管理
如何进行房地产开发项目成本控制与管理房地产开发项目成本控制与管理是一个复杂的过程，需要对各个方面的成本进行管理。
如果成本超支，可能会导致项目无法盈利，在居民中失去市场竞争力。
本文将介绍一些房地产开发项目成本控制和管理的关键步骤和方法。
第一步：制定预算每个房地产开发项目都应该有一个详细的预算。
预算包括多个方面，包括土地购买、设计、建筑材料、劳动力成本、设备设施和营销预算等。
如果制定预算时遗漏了某些费用，最终成本可能会高于预期。
一个好的预算应该尽量详细，并包括一些不可预测的风险。
例如，您可以为潜在的建筑问题和供应商价格变化留有余地。
每个预算都应该根据实际情况进行定期审查和更新。
第二步：雇佣专业人员许多房地产开发商依赖于专业人员来帮助管理他们的成本。
这些专业人员包括会计师、律师、建筑师、工程师、物业管理人员和营销专家。
他们可以为项目提供支持，确保成本得到妥善控制，并最终以最小的成本获得最大的利润。
您可以在招标过程中寻找可靠的专业人员，并对他们进行严格的审核。
第三步：使用技术和软件工具现代技术和软件工具已经很大程度上简化了成本控制和管理的过程。
经过培训的用户可以使用这些工具开发更详细的预算、跟踪成本、识别浪费，并快速做出决策。
例如，许多开发商使用电子表格来跟踪成本，使用项目管理软件来协调各种活动。
一些高级软件甚至能够帮助您预测未来的房地产市场环境，并为您的项目提供可能的解决方案。
第四步：密切关注任何变化在管理项目成本时，您必须时刻关注风险和可能的变化。
例如，物资价格可能因市场影响而波动，政治因素也可能导致成本上升。
您可以利用预算中预留的资金对这些变化进行处理，但是必须密切关注所有可能的变化，以便快速做出反应。
第五步：减少浪费浪费是成本增加的主要原因之一。
健康的项目管理和高效的流程可以减少浪费。
在每个阶段，您都应该密切关注可能的浪费，并采取必要的措施减少浪费。
例如，您可以在采购材料和设备时找到更好的价格，以减少成本。
房地产公司项目目标成本管理制度
房地产公司项目目标成本管理制度
一、项目目标成本管理制度的作用
项目目标成本管理是指为实现项目经营目标，将投资者的经济利益与企业经营目标相统一，对项目从投资编制、实施到投入运营全过程中的成本进行系统、全面的控
制和分析的管理系统。
项目目标成本管理制度的实施可以有效保障房地产项目投资达
到预期收益，提高项目运营效率与管理水平，避免项目成本控制偏差和经济风险。
二、项目目标成本管理流程
1. 项目投资预算编制
房地产公司按照企业年度经营规划，组织专业人员对各个项目进行投资预算编制，明确项目建设规模、所需用地、投资构成及投资计划等。
2. 项目成本控制
项目成本控制包括各个阶段的成本计划、成本核算、成本分析等，根据实际情况及时对项目控制指标进行调整。
3. 项目目标成本分析
对项目目标成本进行整体分析，了解成本构成、变化趋势，在项目实施过程中适时调整策略和控制手段，确保项目实施达到预期目标。
4. 项目成本总结
对项目建设、运营阶段进行成本核算、总结，及时发现并纠正成本偏离预算的情况，总结各个阶段的经验，形成项目成本管理的规范化流程。
三、项目目标成本管理制度的具体措施
1. 制定项目目标成本管理制度
房地产公司应按照实际情况结合企业规模、项目特点等制定项目目标成本管理制度，确保管理流程的规范性和可操作性。
2. 提高项目成本控制水平
对项目成本控制要求，应从投资预算、投资监控、成本信息统计、成本分析、技术管理等方面进行全面把控，有效地实现项目成本控制。
3. 加强与承包商的合作
1 / 2。
房地产公司项目目标成本管理程序
项目目标成本管理程序目标成本管理程序1.目的1.1.提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。
1.2.为各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。
2.适用范围2.1.适用于集团各下属地产公司。
3.术语与定义3.1.目标成本3.1.1.是依据项目定位、客户价值取向，结合市场价格行情及风险预估预先确定的，需经过公司各部门合作、共同努力才能实现的项目成本指标，是管理后续设计、采购、项目管理、销售等各作业过程成本支出的管理文件，是项目成本的控制线。
3.1.2.目标成本分为三个阶段：在方案设计阶段编制目标成本I，在初步设计阶段编制目标成本II，在施工图设计阶段编制目标成本III。
4.职责4.1.集团成本管理部4.1.1.集团成本管理部负责本办法的编制、修订、解释、监督与检查。
4.2.集团下属地产公司4.2.1.集团下属地产公司负责贯彻执行。
5.目标成本管理原则5.1.市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。
5.2.准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。
5.3.事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为铺，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
5.4.动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。
5.5.可追溯性原则：编制目标成本的资料、计算依据及其他文件等须及时收集、整理、存档。
6.目标成本的编制与审核6.1.目标成本的编制按“项目目标成本编制作业指引”执行；6.2.目标成本的审核按公司相关授权执行；6.3.目标成本的审核时间6.3.1.下属地产公司各相关部门在一个工作日内审核完成；6.3.2.下属地产公司总经理在三个工作日内审核完成；6.3.3.集团成本管理部在五个工作日内出具审核意见或完成审核；7.目标成本的执行7.1.项目目标成本III经审定下发后，下属地产公司成本部需对目标成本进行合约规划及分判，以指导项目后期的招标采购工作；7.2.项目实施过程需及时反映项目成本的动态情况，下属公司成本部按月编制《下属地产公司成本月报》，反映项目成本变化情况并详细说明原因，通报责任成本执行情况，总结无效成本、提出成本控制建议等；7.3.项目成本结算完成后需对结算成本进行全面系统的总结，并按照“皇庭地产工程数据库（试行版）”的要求分析技术经济指标，填写工程数据库；7.4.项目决算完成后需对项目进行合面的总结与分析，并完成“项目后评估报告”。
房地产企业成本管理的四步法
房地产企业成本管理的四步法引言房地产企业成本管理是指对房地产项目中的成本进行综合管理和控制，并在实施阶段进行成本核算和费用控制的过程。
有效的成本管理可以提高房地产企业的盈利能力，降低经营风险，保障资金的合理利用。
本文将介绍房地产企业成本管理的四步法，帮助房地产企业管理者更好地进行成本管理。
步骤一：成本预算成本预算是房地产企业成本管理的第一步，也是最关键的一步。
通过合理的成本预算，房地产企业可以确定项目的预计成本，并为后续的成本控制提供基础。
成本预算的主要内容包括人工成本、材料成本、设备成本、间接费用等。
成本预算需要根据项目的具体情况进行详细的分析和调研，确保预算的准确性和可靠性。
步骤二：成本分析成本分析是房地产企业成本管理的第二步，通过对实际成本的分析，房地产企业可以了解项目的成本结构和成本波动情况，找出成本管理的薄弱环节。
成本分析可以通过制定成本指标、进行成本比较、分析成本变动原因等方法来实现。
通过成本分析，房地产企业可以及时发现成本异常情况，并采取相应的措施进行调整和优化。
步骤三：成本控制成本控制是房地产企业成本管理的核心环节，通过有效的成本控制，房地产企业可以保证项目的成本不超出预算，并实现成本的优化。
成本控制需要制定相应的控制措施和管理制度，如设定预算控制指标、建立成本核算制度、加强内部审计等。
同时，房地产企业还可以通过优化供应链、提高资源利用效率等方式进行成本控制。
步骤四：成本评估成本评估是房地产企业成本管理的最后一步，通过对项目成本的评估，房地产企业可以评估项目的投资回报率和经济效益。
成本评估可以通过制定评估指标、进行成本效益分析、对比预算与实际成本等方法来实现。
通过成本评估，房地产企业可以及时调整和优化投资决策，提高项目的盈利能力和投资回报率。
结论房地产企业成本管理是一个复杂且重要的工作，通过以上四个步骤的有序进行，房地产企业可以更好地进行成本管理和控制。
成本预算提供了成本管理的基础，成本分析帮助理解成本结构和波动情况，成本控制保证了成本在合理范围内，而成本评估则评估项目的经济效益和投资回报率。
房地产公司项目目标成本管理程序
房地产公司项目目标成本管理程序房地产公司项目目标成本管理程序一、引言房地产开发项目是一项复杂的行业，不仅涉及到大量的资金和人力资源的调动，而且还要求对项目相关的技术、市场和法律法规有深刻的理解和把握。
不同于其他行业，房地产项目开发的成本管理涉及到较为繁琐的细节，如果不加控制，则会对公司造成不小的损失。
本文旨在介绍一套适用于房地产公司项目目标成本管理程序，借以助力企业项目管理工作的规范化和高效化。
二、项目目标成本定义在房地产公司项目管理的过程中，项目目标成本是指项目正常开展所需要的经费和资源的总和，主要包括项目的研发、设计、开发、营销、后勤等各个方面的费用。
确定项目目标成本是项目管理的第一步，它不仅能帮助企业掌握进项和支出的状况，还能为设定项目目标和执行策略提供基础数据。
三、项目目标成本管理程序1. 制定项目预算在决定启动一个项目之前，公司必须对该项目进行全面评估，并确定该项目的预期盈利。
这个过程通常需要做出大量的调查和详尽的计算，以确保项目成本以及收益的合理性。
此外，在每个财年或项目周期的开始，公司还需要针对每个项目制定详细的预算，包括收入、支出、利润以及资金来源等。
2. 项目成本控制在项目实施的过程中，必须严格控制成本。
实施成本控制可以在项目进程中及时发现成本方面的问题，及时加以解决。
常用的成本控制方法包括：（1）与成本控制计划相匹配的收入和费用分配（2）对比实际费用和预算费用（3）对实际利润和预算利润进行对比（4）控制资源消耗3. 项目目标成本估算项目目标成本估算是指在完善项目设计、组织、实施和监控计划之前，制定成本预算的一个过程。
在项目目标成本估算之前，需要进行市场分析、业务模式设计、风险评估和技术可行性研究等。
通过准确的成本估算，企业可以为项目实施提供有效的依据，使得项目可以顺利地完成。
4. 成本变更控制在项目执行过程中，常常会出现成本变更的情况，如新增或变更项目的内容，增加或减少资源的使用等。
房地产开发有限公司项目开发成本管理流程
度》 、 《工程合同管理 制度》 、 《分包工程管 理制度》 、 《工程采购 管理制度》 《工程管理部管理制 度》 、 《技术研究中心 管理文件》 、 《工程签 证管理制度》 、 《工程 预结算管理制度》 、 《工程款支付管理制 度》
招标阶段
合同价 合同价
项目实施
材料采购
项目实施设计变更来自工程指令单动态控制
动态控制
动态控制
目标成本动态管理
控制依据
部 协办： 技术中心
工程签证
安排施工
信息反馈
竣工结算 场地费用 总结 报批费用 总结 规划设计费 总结 结算总结
项目竣工
营销费用 总结
管理费用 总结
财务费用 总结 主办： 财务部、 经济合 同部 协办： 期间费用 工程管理部、 采 购部、 营销策划 部、技术中心 目标成本指导书评估 签发 《工程预结算管理制 度》 、 《竣工决算评定 制度》
土地成本 评审 签发
计划发展部 协办： 技术中心、 财务 部、经济合同 部、 营销策划部
《新项目可行性评审 体系》 、 《项目控制性 详规》
投资成本总表
开发成本
期间费用
场地费用
报批费用
规划设计费
工程成本
营销费用
管理费用
财务费用
主办： 技术中心、 经济 《项目市场调研报 告》 、 《项目策划书》 、 《目标成本管理指导 书》 、 《设计管理程 序》 、 《技术研究中心 管理文件》 合同部
项目竣工
开发成本评估 评估
房地产开发有限公司项目开发成本管理流程
控制阶段 前期费用 工程管理部 计划发展部 技术中心 经济合同部 工程成本 工程管理部 采购部 土地成本 计划发展部 营销费用 营销策划部 管理费用 办公室 财务费用 财务部 成本管理委员会 总经理 责任 部门 支持文件
地产项目成本管理工作流程指引
地产项目成本管理工作流程指引引言地产项目的成本管理是一个重要的方面，在项目生命周期的各个阶段都需要精确地控制成本，以确保项目能够按时完成并达到预期目标。
本指引旨在提供一个详细的工作流程，帮助项目经理和相关团队成员有效地进行地产项目成本管理。
1. 项目成本规划阶段在项目成本管理的初期阶段，项目经理和团队成员需要进行充分的规划和准备工作。
1.1 制定项目成本管理计划项目经理应制定一个详细的项目成本管理计划，包括以下内容： - 项目成本管理目标和指标 - 成本估算方法和技术 - 成本控制措施和策略 - 成本变更管理程序 - 预算分配和控制- 成本报告和沟通渠道1.2 进行项目需求分析项目团队应与相关利益相关者合作，全面了解项目需求和目标，明确项目的范围和要求。
这有助于准确估算成本，并为后续的成本控制提供依据。
1.3 进行成本估算根据项目的需求分析和范围，项目团队应进行成本估算。
成本估算可以基于历史数据、类似项目的经验或专业估算技术来进行。
成本估算的结果将用于制定项目的预算和资源规划。
1.4 制定项目预算根据成本估算的结果，项目经理应制定一个详细的项目预算。
项目预算应包括各个阶段和任务的预算分配，以及安全储备和风险管理的相关预算。
2. 项目成本控制阶段项目成本控制阶段是项目执行和监控的关键阶段，项目经理和团队成员应密切关注项目的成本变化，并采取相应措施进行控制。
2.1 监控项目成本项目团队应定期监控项目的成本执行情况，与预算进行比较，并分析偏差。
监控项目成本可以通过使用成本控制工具和技术，如挣值分析、趋势分析等方法来实现。
2.2 管理成本变更在项目执行过程中，可能会发生成本变更，例如资源调整、需求变更等。
项目团队应建立一个成本变更管理程序，确保所有成本变更都经过评估和批准，并及时更新项目预算和资源分配。
2.3 采取成本控制措施如果发现成本偏差超出可接受范围，项目团队应采取相应的措施进行成本控制。
这些措施可能包括调整资源分配、重新评估风险管理策略、寻找更优的供应商等。
房地产开发成本管理程序
1.流程要素1.1.流程目标：以项目经济效益最大化为原则，对项目开发全过程进行成本控制，通过对项目开发全过程成本的规范化管理，确保项目成本处于受控状态。
1.2.流程主导部门：成本部1.3.流程关键业绩指标（KPI）：1.4.流程关键点（CP）：1.5.流程输入输出关系：2.适用范围2.1.适用于公司开发项目的“全成本”管理。
3.术语定义3.1.目标成本：广义是指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划；狭义仅指在某阶段确定的控制性的、不能随意变动且作为考核基准的成本目标。
3.2.限额设计：是指按照某阶段确认的成本目标，指导和控制设计成果，保证项目总投资限额不被突破。
4.职责权限4.1.品控部4.1.1.负责概念设计管理；4.1.2.根据设计限额组织方案、扩初、施工图设计。
4.1.3.负责提交各阶段成本测算需要的设计文件（包括电子文档）。
4.2.成本部4.2.1.负责概念、方案设计阶段成本测算、估算。
4.2.2.负责编制方案、扩初、施工图限额设计要求、成本控制建议及施工图预算；4.2.3.组织编制项目目标成本，并组织目标成本分解，制定项目责任成本；4.2.4.负责项目成本（管理费用、营销费用、财务费用外）的动态监控管理；4.2.5.负责组织项目竣工结算及成本后评估。
4.3.拓展部4.3.1.配合成本部提供成本测算所需资料；4.4.综合管理部4.4.1.配合成本部提供成本测算所需资料；4.5.营销部4.5.1.负责提交初步定位报告。
4.5.2.负责提交产品建议书；4.5.3.负责项目营销费用的测算及动态监控；4.6.财务部4.6.1.负责管理费用、营销费用、财务费用的测算和动态监控管理；4.7.项目公司4.7.1.负责签证变更工程量初步审核；4.7.2.配合成本部提供成本测算所需资料；4.7.3.负责项目进度付款形象进度审核。
5.关键活动5.1.项目拓展阶段：5.1.1.项目拓展阶段，拓展部组织对意向土地/项目进行可行性研究工作，成本相关数据收集及估算工作依照《可研阶段成本测算作业指引》的要求执行，主要分工如下：a)拓展部负责红线内外地块信息考察收集，负责政府规划要点等信息收集；b)营销部进行项目初步定位，明确分期开发/销售计划,项目装修标准、各类产品售价，提供初步营销费用预算；c)品控部依据项目初步定位提供规划设计草案，提供完整的设计草案指标说明，明确建筑风格、建筑栋数、楼宇高度、总建筑面积、建筑结构形式、小区总体规划布局、景观绿化、车位安排、会所等附属设施，提供设计费用预算；d)财务部依据项目初步定位、分期开发/销售计划等信息制定项目现金流量、税费情况，并明确行政管理费等初步预算；e)成本部根据政府规划要点和相关资料核实设计草案指标的完整、准确性，结合项目定位、经验数据及材料市场价格等信息，完成可研阶段成本测算；f)拓展部汇总上述材料在2个工作日内完成经济效益测算，财务部提供信息、技术配合。
房地产项目开发成本管理流程及组织架构
房地产项目开发成本管理流程及组织架构一、房地产项目开发成本管理流程：1.预算编制：根据项目需求和市场情况，制定项目开发成本预算，并确保各个环节的预算可行性和合理性。
2.成本控制计划：制定详细的成本控制计划，明确成本控制目标和控制方法。
3.成本核算：建立成本核算体系，及时记录项目各个环节的成本数据，包括土地费用、建筑材料、劳动力等。
4.成本分析：对各阶段的成本进行分析，找出成本控制的瓶颈，提出优化建议。
5.成本调整：根据成本分析的结果，对项目开发成本进行调整，确保项目的成本在可控范围内。
6.成本监控：对项目成本进行实时监控，及时发现和解决成本偏差问题。
7.成本汇报：定期向项目负责人和相关部门提供成本汇报，确保决策的科学性和及时性。
8.成本优化：根据项目实际情况，制定成本优化方案，提高项目的经济效益。
9.成本评估：定期进行成本评估，评估项目实际成本与预算成本的差异，并提出改进措施。
10.成本闭环：项目结束后对项目成本进行总结和分析，形成成本管理经验教训，为今后的项目提供参考。
二、房地产项目开发成本管理组织架构：1.项目经理：负责项目整体的成本管理和控制，制定成本管理策略，并协调各个部门的成本工作。
2.成本管理部门：负责项目的成本核算、成本分析和成本调整等工作，并向项目经理提供成本报告和分析意见。
3.采购部门：负责物资和劳动力的采购工作，确保采购的成本合理和优质。
4.设计部门：负责项目的设计工作，与成本管理部门紧密合作，确保设计方案的成本可控。
5.技术部门：负责项目的技术支持和技术解决方案，与成本管理部门协作，提供技术性的成本控制建议。
6.财务部门：负责项目的财务管理和成本控制的监督工作，确保资金的合理使用和项目的收支平衡。
7.工程部门：负责项目的施工和工程管理，与成本管理部门配合，确保施工成本的控制和质量的保证。
8.供应商和承包商：作为项目的供应商和承包商，积极参与成本控制工作，提供合理的价格和优质的产品和服务。
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一、目的
提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。
二、范围
本实施细则适用于****地产所属各项目公司。
为公司所属各项目公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。
三、职责
（一） *****地产成本合约部与企管部负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，公司成本合约部负责有关具体对接事宜。
（二）*****公司负责贯彻实施。
四、方法与过程控制
（一）目标成本释义
1、目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
2、目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》、《目标成本控制责任书》、《动态成本月评估》。
3、《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。
建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。
各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。
4、《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。
5、《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。
（二）目标成本管理原则
1、市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。
2、准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。
3、事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
4、动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。
（三）目标成本科目的分类：详附件《目标成本科目分类》
（四）目标成本文件制订的步骤及时间要求
1、项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及开发、营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算”。
确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销、财务等费用，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。
主体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在十个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的造价控制。
2、实施方案阶段：实施方案确定后十个工作日内，对《项目成本测算表》进行细化和修订。
根据各相关部门的工作现状和计划，对设计、报建、营销等费用进行分析或修正。
建安费的控制在主要材料设备选型确定后，需增加主要材料设备的目标成本分析。
结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标（如钢筋、砼含量等），形成《施工图设计阶段的成本控制建议》，作为《设计任务指导书》的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。
3、施工图预算阶段：施工图完成后三十个工作日内，对《目标成本测算表》全面进行细化和修订，作为最终的目标成本。
并按已完工程的经验和“公司责任成本体系”的要求，编制正式的《目标成本控制责任书》，并以此指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。
4、各阶段的成本测算的相关资料（成本测算表、目标成本控制指导书）在定稿后即时上报公司成本合约部，相关数据录入成本管理表格。
（五）目标成本测算表的编制
1、目标成本测算必须应用公司统一测算表格，并体现量价分离的原则。
2、目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础，目标成本测算表必须附详细的产品建造标准及部品标准（施工图预算阶段）说明书。
3、成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基底面积、户数、单元等）推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。
施工图预算完成后《成本测算表》中的工程量，应是按图实际计算的结果。
4、成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。
5、产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程，需要设计、营销、工程、成本反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。
在本过程中可使用价值功能分析法得到最优的方案。
6、施工图预算完成后《目标成本测算表》中的材料设备，对其品质应有准确的描述，且应与楼盘的定位相适应，能提供品牌和图片说明为最佳。
7、投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，可以根据已结算工程的经验直接填写可售面积单方成本或总金额，但需注明参考依据。
8、各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算与原测算不一致的地方应有充分的依据和说明，原则上偏差不应太大。
（六）《目标成本控制责任书》的编制
1、目标成本控制责任书是目标成本管理的指导性文件，与设计任务管理指导书、工程管理指导书等，互相补充，共同构成项目经营指导书内容。
2、目标成本控制责任书的制定，应按照《公司责任成本管理体系》要求，明确成本发生各阶段的控制内容、控制原则、责任部门等。
3、《目标成本控制责任书》应包含以下内容：①项目概况：总规划指标，分期规划指标，工程概况，入伙时间。
②地价成本控制：目标、责任部门、控制手段和要点。
③开发前期准备费用控制：目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点。
④主体建安、社区管网、配套设施费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制要点，应避免的已完工程的失败教训总结；还应包括材料的供应方式及供应商的选择要点。
⑤园林环境工程及样板间、卖场装修费用的控制：目标、责任部门、控制要点。
⑥开发间接费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点；包括营销费、资本化利息、物业费用等的控制。
4、营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和期间费用中的“销售费用”。
“营销设施建造费”额度的确定及实施过程，均需要设计、营销部门的密切配合，兼顾效果与成本的平衡；特别是卖场和样板间装修，在总额确定后，由设计部负主要控制责任，并将样板房装修费用的销售收回率作为成本控制的考核指标之一。
“销售费用”应结合推盘计划，于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划。
5、《目标成本控制责任书》由成本合约部负责编写，初稿完成后反馈到设计、工程、营销、项目工程部、综合部、财务部等各职能部门讨论、修改，达成一致后由各部门第一负责人签字确认，总经理签发执行。
（七）目标成本的执行
1、在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，由成本管理部每月出一份《项目动态成本月评估》，包括各成本项目的变化情况表，并说明原因，提出成本控制的建议。
2、《项目动态成本月评估》应包括“变更签证统计表”和“项目动态成本信息表”，并作为《成本信息月报》的部分内容。
3、成本部应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况、及变更签证金额，每月编制《成本信息月报》。
4、如在月内出现影响成本50万元以上的重大事项，变化发生的责任部门应及时向成本合约部提供相关资料，成本合约部及时计算相应成本变化金额和原因，向公司总经理和分管领导汇报。
5、在合同审批时，即时揭示施工合同和材料采同的合同造价与目标造价的对比概况；反映营销广告合同、园林环境合同的额度使用情况；设计变更和现场签证应做到一单一算，月结月清，并录入成本管理软件（表格）。
6、项目结算完成后或者年度成本管理工作总结时，应按照《目标成本控制责任书》对相关责任部门进行评估，并提交公司管理层作为业绩考核的依据之一。
7、工程项目结算后，应按目标成本科目分类，总结各成本项目的造价指标和技术经济指标，并按照“成本数据库”的格式要求，录入数据库或整理成标准格式的Excel数据表作为新项目测算、结算初步审核的依据。
8、项目结算完成后，应分析项目的主要材料用量，为相似工程的限额设计提供经验数据。
（八）目标成本的修订
1、施工图确定后的测算稿为最终目标成本，除规划条件、政府政策、市场环境有重大改变外不得修订。
一般改变作为正常的成本动态变化在《项目动态成本月评估》中反映即可。
2、工程施工和销售过程中，如果售价、成本发生较大变化时（对利润影响达2％），应对目标成本进行修订，并报公司总经理批准，同时上报公司成本合约部备案。
附件：目标成本科目分类
目标成本科目分类。