余世维赢在执行笔记修订版
完整版余世维 赢在执行 笔记
余世维——赢在执行执行力的衡量标准——按质按量完成自己的工作任务 执行力，简单地说就是贯彻的力度。
柳传志解释执行力：积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执 行能力。
杰克-韦尔奇解释执行力：GE 最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上 的作法，摒弃所有美丽外壳的计划与预算。
迈克尔•戴尔解释执行力：一个企业的成功完全是由于公司员工在每一阶段都能一 丝不苟地切实执行。
执行力，最简单的定义，就是按质按量完成自己的工作任务。
平安保险的马明哲：企业的核心竞争力就在于执行力。
核心竞争力定义：顾客观点——这个产品没有替代品；竞争者观点——这种能力别 人无法模仿。
伊利集团的郑俊怀：好的执行力必须有好的管理团队；领导以身作则，人力资源就 可以发挥最大的执行力。
韩国三星的李健熙：从我开始改变，除了妻儿，一切换新。
应该——有功，从手下开始；有过，从领导开始。
国人对执行力的态度 ：对执行偏差没有感觉，也不觉得重要；个性上，不追求完美；在 职责范围内，不会自己尽责处理一切问题；对“要求标准”不能也不想坚持。
SOP ： Standard Operation Procedure 标准步骤 如何检查部属的执行力 ：① 谁是总指挥？他是否被授权调度一切？ 望解码成每个人应该做的事？② 是否人人紧盯过程且随时调整？ <——>是否已经养成自动回报的习惯？ 图：OlOl.bm P ；图：0102.b mp 回报的用意：让上司放心；万一有问题可以及时修正。
③ 是否在一定的时段、对失误、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？误的人选？执行力的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程 华润集团总裁宁高宁：战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向 与战术执行力上都到位。
上海申沃集团副总干频：企业目标要变成共识，才能执行；战略可以复制，差别在 于能否执行或贯彻；问题要放在桌面上讨论；公司文化：精英团队＋执行细节。
（完整版）余世维_赢在执行_笔记
（完整版）余世维_赢在执行_笔记余世维——赢在执行一、执行力的衡量标准——按质按量完成自己的工作任务执行力，简单地说就是贯彻的力度。
柳传志解释执行力：积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。
杰克·韦尔奇解释执行力：GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的作法，摒弃所有美丽外壳的计划与预算。
迈克尔·戴尔解释执行力：一个企业的成功完全是由于公司员工在每一阶段都能一丝不苟地切实执行。
执行力，最简单的定义，就是按质按量完成自己的工作任务。
平安保险的马明哲：企业的核心竞争力就在于执行力。
核心竞争力定义：顾客观点——这个产品没有替代品；竞争者观点——这种能力别人无法模仿。
伊利集团的郑俊怀：好的执行力必须有好的管理团队；领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。
韩国三星的李健熙：从我开始改变，除了妻儿，一切换新。
应该——有功，从手下开始；有过，从领导开始。
国人对执行力的态度：对执行偏差没有感觉，也不觉得重要；个性上，不追求完美；在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题；对“要求标准”不能也不想坚持。
SOP：Standard Operation Procedure 标准步骤如何检查部属的执行力：①谁是总指挥？他是否被授权调度一切？<——>事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？②是否人人紧盯过程且随时调整？<——>是否已经养成自动回报的习惯？图：0101.bmp；图：0102.bmp回报的用意：让上司放心；万一有问题可以及时修正。
③是否在一定的时段、对失误、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？<——>是否撤换错误的人选？二、执行力的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程华润集团总裁宁高宁：战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力上都到位。
上海申沃集团副总干频：企业目标要变成共识，才能执行；战略可以复制，差别在于能否执行或贯彻；问题要放在桌面上讨论；公司文化：精英团队＋执行细节。
《赢在执行》读书笔记
《赢在执行》读书笔记《赢在执行》读书笔记范文（精选3篇）《赢在执行》读书笔记1战略相同，绩效为何不同？为什么目标和结果之间总是存在着一定的差距，是什么东西起了决定性的因素？参加质量月演讲比赛，获得了《赢在执行》这本书，才明白它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程，它就是执行力。
执行力是企业贯彻落实领导决策、及时有效的解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性先结合的重要体现。
一个企业有无执行力关键看有没有选对合适的人，联想集团董事长柳传志先生说过这样一句话，所谓执行就是选择合适的人（会执行的人）放在合适的岗位上去任用他，柳传志找到了自己的“得力大将”总经理杨元庆。
1996年杨元庆领导的联想pc（个人电脑）一举打破了国内个人电脑市场多年来被外国品牌霸居第一的局面，树立了中国品牌pc主导中国市场的信心和决心。
执行力缺乏是一种“企业病”，执行力的缺乏会导致企业内的各种“病毒”迅速蔓延，很多管理者都会把缺乏执行力的原因归咎于各个方面，往往忽略了从自己身上找根源。
古人云：其身正，无令则行，其身不正，虽令不从，归根结底执行力是管理者意志的体现，如果领导不能起模范带头作用，最后的结果只能是相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了，制度变成了雷声大雨点小，企业的规章制度，文种方案变成了一纸空文。
1997年面对着亚洲金融危机的洗礼，三星董事长李健熙以个人资产填补三星汽车亏损，并将自己的最爱卖给了法国雷诺汽车，并在企业大力宣传“有功从下面开始，有过从上面开始”的企业文化，XX年后三星电子跻身于世界前三甲，有人问李健熙，你搞这个企业很辛苦吧，竞争对手一定不少，李健熙说：“我哪有那么多的对手，我前面就只有美国的ce与日本的索尼，只要超过他们两个我就是世界第一。
韩国三星的崛起并不是偶然，而是必然，很多时候里面的道理我们都懂，他的经营理念我们都用过，只是我们在执行的时候大打折扣，总经理要求的事情，高层领导执行80%，中层领导执行80%，员工执行80%，那么它的执行情况只有80%*80%*80=51.2%，看看我们的工厂，似乎也不缺乏这样的情况，天天抓精益生产、抓现尝抓成本，却没有达到我们预期的`效果，槟榔渣还是堵死了下水道，办公桌没人整理，垃圾车有各种丢弃的材料・・・・・・不是我们的方法错误，也不是我们的执行力度不够，更不是领导没有一如既往的坚持，而是我们在执行一件事情的时候忘记了咬牙，忘记了做到力求完美，忘记了精益求精。
余世维赢在执行--课堂笔记
赢在执行-----课堂笔记我们国人在执行力上存在的问题：1.对执行上的偏差没有感觉，也不觉得重要2.个性上面不力求完美3.在自己的职责范围内不会尽责去处理一切问题认真才能做好一切，要有紧张感4.对“要求标准”不能也不想坚持SOP制定后一定要坚持，不坚持就会出偏差。
如何检查部署的执行力：1.谁是总指挥，他是否被授权调度一切?；事前有没有工作派遣单，将高端的愿望解码成每个人应该做的事？2.是否人人紧盯过程且随时调整？；是否已经养成自动回报（反馈）的习惯？下属要自动将要求事情进行回报（汇报）。
3.是否在一定的时段，对误失，疏忽，敷衍，损害诚实的总结？；是否有撤换错误的人选？不要报喜不报忧企业执行力的三个核心：∙人员流程---用正确的人（不是把人用正确）∙战略流程---做正确的事∙运营流程---把事做正确战略和流程是由人来制定的；如果战略错误，执行越到位差别越远。
因此人员流程排第一，战略流程第二，运营流程第三。
公司中层人员是精英团队，是关键！我们遇到领导给的任务时，往往是问的太多，做的太少。
“别问加西亚是谁，只管把信送给他”不要问太多的废话，只有4句话是核心1、Yes, sir!2、No, sir!3、I know, Sir!4、No, excuse!执行力人才缺失：1.不具备挑选人才的能力人才血型搭配原则：A：优点：细心细致；缺点：个性比较内敛，优柔寡断B：优点：拿得起，放得下，仁和；缺点：大而化之，不注意细节，缺乏魄力O：优点：强势，果敢；缺点：缺点，暴躁AB：A和B的综合，往往由偏向性，个性比较极端互补原则：A搭配B，B搭配O，O搭配A2.缺乏对人才的信任外显要信任；内显除了自己什么都不要依赖3.没有开发他的价值没有价值---拿掉人每年增值还是减值100个人有一个扯后腿的，也要把他拿掉战略讲的漂亮没有用，问题是能不能有效执行，光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨？为什么中国人解码（对高端指令的理解）能力不强：1.不会自己发现问题，出了问题都是顾客先发现的。
完整版余世维赢在执行笔记
完整版余世维赢在执行笔记余世维——赢在执行执行力的衡量标准——按质按量完成自己的工作任务执行力，简单地说就是贯彻的力度。
柳传志解释执行力：积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。
杰克-韦尔奇解释执行力：GE 最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的作法，摒弃所有美丽外壳的计划与预算。
迈克尔?戴尔解释执行力：一个企业的成功完全是由于公司员工在每一阶段都能一丝不苟地切实执行。
执行力，最简单的定义，就是按质按量完成自己的工作任务。
平安保险的马明哲：企业的核心竞争力就在于执行力。
核心竞争力定义：顾客观点——这个产品没有替代品；竞争者观点——这种能力别人无法模仿。
伊利集团的郑俊怀：好的执行力必须有好的管理团队；领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。
韩国三星的李健熙：从我开始改变，除了妻儿，一切换新。
应该——有功，从手下开始；有过，从领导开始。
国人对执行力的态度：对执行偏差没有感觉，也不觉得重要；个性上，不追求完美；在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题；对“要求标准”不能也不想坚持。
SOP ： Standard Operation Procedure 标准步骤如何检查部属的执行力：① 谁是总指挥？他是否被授权调度一切？望解码成每个人应该做的事？② 是否人人紧盯过程且随时调整？<——>是否已经养成自动回报的习惯？图：OlOl.bm P ；图：0102.b mp 回报的用意：让上司放心；万一有问题可以及时修正。
③ 是否在一定的时段、对失误、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？误的人选？执行力的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程华润集团总裁宁高宁：战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力上都到位。
上海申沃集团副总干频：企业目标要变成共识，才能执行；战略可以复制，差别在于能否执行或贯彻；问题要放在桌面上讨论；公司文化：精英团队＋执行细节。
战略=做正确的事；运营=把事情做正确；人员=用正确的人。
余世维赢在执行--课堂笔记
赢在执行-----课堂笔记我们国人在执行力上存在的问题：1.对执行上的偏差没有感觉，也不觉得重要2.个性上面不力求完美3.在自己的职责范围内不会尽责去处理一切问题认真才能做好一切，要有紧张感4.对“要求标准”不能也不想坚持SOP制定后一定要坚持，不坚持就会出偏差。
如何检查部署的执行力：1.谁是总指挥，他是否被授权调度一切?；事前有没有工作派遣单，将高端的愿望解码成每个人应该做的事？2.是否人人紧盯过程且随时调整？；是否已经养成自动回报（反馈）的习惯？下属要自动将要求事情进行回报（汇报）。
3.是否在一定的时段，对误失，疏忽，敷衍，损害诚实的总结？；是否有撤换错误的人选？不要报喜不报忧企业执行力的三个核心：∙人员流程---用正确的人（不是把人用正确）∙战略流程---做正确的事∙运营流程---把事做正确战略和流程是由人来制定的；如果战略错误，执行越到位差别越远。
因此人员流程排第一，战略流程第二，运营流程第三。
公司中层人员是精英团队，是关键！我们遇到领导给的任务时，往往是问的太多，做的太少。
“别问加西亚是谁，只管把信送给他”不要问太多的废话，只有4句话是核心1、Yes, sir!2、No, sir!3、I know, Sir!4、No, excuse!执行力人才缺失：1.不具备挑选人才的能力人才血型搭配原则：A：优点：细心细致；缺点：个性比较内敛，优柔寡断B：优点：拿得起，放得下，仁和；缺点：大而化之，不注意细节，缺乏魄力O：优点：强势，果敢；缺点：缺点，暴躁AB：A和B的综合，往往由偏向性，个性比较极端互补原则：A搭配B，B搭配O，O搭配A2.缺乏对人才的信任外显要信任；内显除了自己什么都不要依赖3.没有开发他的价值没有价值---拿掉人每年增值还是减值100个人有一个扯后腿的，也要把他拿掉战略讲的漂亮没有用，问题是能不能有效执行，光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨？为什么中国人解码（对高端指令的理解）能力不强：1.不会自己发现问题，出了问题都是顾客先发现的。
《赢在执行》—余世维培训笔记
《赢在执行》—余世维培训笔记——一鸣惊人1、毛泽东说，怕就怕随时保持认真。
世界十大CEO中一个说：要有高中责任感，随时保持紧张感。
与毛泽东的话有异曲同工之妙。
2、“回报”的两个好处：让老板放心；随时检查并及时改正错误。
3、要做到诚实总结，切不可报喜不报忧。
4、中国企业对执行力的不好态度：面对偏差无所谓；没有追求完美的个性和习惯；自己的范围内就没把事情做好；公司的标准是做样子的，并且不能对细节坚持。
5、检查部下执行力的3段：赋予项目总指挥足够大的权利，使他能把高端愿望解码为工作派权单，具体安排每个人能做的事情；要求部下养成及时回报的习惯，要不你就紧盯，直到他保持这种习惯为止；尽量避免报喜不报忧，检讨过失、错误和损害。
6、战略好加上具有执行力的战术才能确保成功，战略可以复制和学习，但贯彻和执行力是没发学习和复制的。
7、上海申沃汽车的成功与“把问题放在桌上讨论”的我恶化有关。
8、我们生活中的人总是问得太多做的太少，而美国罗文则相反，正因此，他在为难之际成功的把信送给了加西亚，挽救了战争和人民，称为企业育人的正面教材。
9、合理的要求是训练，不合理的要求是磨练；跟喜欢的人交往是一种本能，跟不喜欢的人交往才是一种能力。
10、执行力的三个核心（人员流程，战略流程，运营流程）：人员就是用正确的人；战略就是一开始就做正确的事；运营就是一直把事情做正确。
11、国内企业的人员问题：不太会用人；不太信任人；没有很好开发员工价值。
12、用人的几点：一是选人。
选人要注意两点，一是他能做什么，二是他是否能与你互补；另外，最好能研究一下性格与血型和星座的关系。
二是信任人。
外显的人告诉他“我相信你”，内藏的人告诉自己不要随意依赖。
三是开发人。
一看对方是否有价值能力，二看对方每年增加或减少多少价值，三看增加的价值是你给的还是自学的。
13、品牌源于特色，特色源于文化，文化源于历史。
14、核心竞争力是：对客户来说，你无可替代；对于你的产品，与众不同。
余世维_赢在执行_笔记
余世维——赢在执行一、执行力的衡量标准——按质按量完成自己的工作任务执行力，简单地说就是贯彻的力度。
柳传志解释执行力：积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。
杰克·韦尔奇解释执行力：GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的作法，摒弃所有美丽外壳的计划与预算。
迈克尔·戴尔解释执行力：一个企业的成功完全是由于公司员工在每一阶段都能一丝不苟地切实执行。
执行力，最简单的定义，就是按质按量完成自己的工作任务。
平安保险的马明哲：企业的核心竞争力就在于执行力。
核心竞争力定义：顾客观点——这个产品没有替代品；竞争者观点——这种能力别人无法模仿。
伊利集团的郑俊怀：好的执行力必须有好的管理团队；领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。
韩国三星的李健熙：从我开始改变，除了妻儿，一切换新。
应该——有功，从手下开始；有过，从领导开始。
国人对执行力的态度：对执行偏差没有感觉，也不觉得重要；个性上，不追求完美；在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题；对“要求标准”不能也不想坚持。
SOP：Standard Operation Procedure 标准步骤如何检查部属的执行力：①谁是总指挥？他是否被授权调度一切？<——>事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？②是否人人紧盯过程且随时调整？<——>是否已经养成自动回报的习惯？图：0101.bmp；图：0102.bmp回报的用意：让上司放心；万一有问题可以及时修正。
③是否在一定的时段、对失误、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？<——>是否撤换错误的人选？二、执行力的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程华润集团总裁宁高宁：战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力上都到位。
上海申沃集团副总干频：企业目标要变成共识，才能执行；战略可以复制，差别在于能否执行或贯彻；问题要放在桌面上讨论；公司文化：精英团队＋执行细节。
(完整版)余世维_赢在执行_笔记
余世维——赢在执行一、执行力的衡量标准——按质按量完成自己的工作任务执行力，简单地说就是贯彻的力度。
柳传志解释执行力：积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。
杰克·韦尔奇解释执行力：GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的作法，摒弃所有美丽外壳的计划与预算。
迈克尔·戴尔解释执行力：一个企业的成功完全是由于公司员工在每一阶段都能一丝不苟地切实执行。
执行力，最简单的定义，就是按质按量完成自己的工作任务。
平安保险的马明哲：企业的核心竞争力就在于执行力。
核心竞争力定义：顾客观点——这个产品没有替代品；竞争者观点——这种能力别人无法模仿。
伊利集团的郑俊怀：好的执行力必须有好的管理团队；领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。
韩国三星的李健熙：从我开始改变，除了妻儿，一切换新。
应该——有功，从手下开始；有过，从领导开始。
国人对执行力的态度：对执行偏差没有感觉，也不觉得重要；个性上，不追求完美；在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题；对“要求标准”不能也不想坚持。
SOP：Standard Operation Procedure 标准步骤如何检查部属的执行力：①谁是总指挥？他是否被授权调度一切？<——>事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？②是否人人紧盯过程且随时调整？<——>是否已经养成自动回报的习惯？图：0101.bmp；图：0102.bmp回报的用意：让上司放心；万一有问题可以及时修正。
③是否在一定的时段、对失误、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？<——>是否撤换错误的人选？二、执行力的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程华润集团总裁宁高宁：战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力上都到位。
上海申沃集团副总干频：企业目标要变成共识，才能执行；战略可以复制，差别在于能否执行或贯彻；问题要放在桌面上讨论；公司文化：精英团队＋执行细节。
余世维赢在执行笔记
余世维——赢在执行一、执行力的衡量标准——按质按量完成自己的工作任务执行力，简单地说就是贯彻的力度。
柳传志解释执行力：积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。
杰克·韦尔奇解释执行力：GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的作法，摒弃所有美丽外壳的计划与预算。
迈克尔·戴尔解释执行力：一个企业的成功完全是由于公司员工在每一阶段都能一丝不苟地切实执行。
执行力，最简单的定义，就是按质按量完成自己的工作任务。
平安保险的马明哲：企业的核心竞争力就在于执行力。
核心竞争力定义：顾客观点——这个产品没有替代品；竞争者观点——这种能力别人无法模仿。
伊利集团的郑俊怀：好的执行力必须有好的管理团队；领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。
韩国三星的李健熙：从我开始改变，除了妻儿，一切换新。
应该——有功，从手下开始；有过，从领导开始。
国人对执行力的态度：对执行偏差没有感觉，也不觉得重要；个性上，不追求完美；在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题；对“要求标准”不能也不想坚持。
SOP：Standard Operation Procedure 标准步骤如何检查部属的执行力：①谁是总指挥？他是否被授权调度一切？<——>事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？②是否人人紧盯过程且随时调整？<——>是否已经养成自动回报的习惯？图：；图：回报的用意：让上司放心；万一有问题可以及时修正。
③是否在一定的时段、对失误、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？<——>是否撤换错误的人选？二、执行力的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程华润集团总裁宁高宁：战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力上都到位。
上海申沃集团副总干频：企业目标要变成共识，才能执行；战略可以复制，差别在于能否执行或贯彻；问题要放在桌面上讨论；公司文化：精英团队＋执行细节。
余世维-赢在执行-笔记(1)
余世维——赢在执行一、执行力的衡量标准——按质按量完成自己的工作任务执行力，简单地说就是贯彻的力度。
柳传志解释执行力：积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。
杰克·韦尔奇解释执行力：GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的作法，摒弃所有美丽外壳的计划与预算。
迈克尔·戴尔解释执行力：一个企业的成功完全是由于公司员工在每一阶段都能一丝不苟地切实执行。
执行力，最简单的定义，就是按质按量完成自己的工作任务。
平安保险的马明哲：企业的核心竞争力就在于执行力。
核心竞争力定义：顾客观点——这个产品没有替代品；竞争者观点——这种能力别人无法模仿。
伊利集团的郑俊怀：好的执行力必须有好的管理团队；领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。
韩国三星的李健熙：从我开始改变，除了妻儿，一切换新。
应该——有功，从手下开始；有过，从领导开始。
国人对执行力的态度：对执行偏差没有感觉，也不觉得重要；个性上，不追求完美；在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题；对“要求标准”不能也不想坚持。
SOP：Standard Operation Procedure 标准步骤如何检查部属的执行力：①谁是总指挥？他是否被授权调度一切？<——>事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？②是否人人紧盯过程且随时调整？<——>是否已经养成自动回报的习惯？图：0101.bmp；图：0102.bmp回报的用意：让上司放心；万一有问题可以及时修正。
③是否在一定的时段、对失误、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？<——>是否撤换错误的人选？二、执行力的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程华润集团总裁宁高宁：战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力上都到位。
上海申沃集团副总干频：企业目标要变成共识，才能执行；战略可以复制，差别在于能否执行或贯彻；问题要放在桌面上讨论；公司文化：精英团队＋执行细节。
余世维讲座_赢在执行力_要点
余世维赢在执行要点赢在执行（一）一、在工作中始终保持紧张感二、国人执行力四点不足1. 对执行偏差没有感觉，也不觉得重要；2. 个性上，不追求完美；3. 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题；4. 对“要求标准”不能也不想坚持。
分析：（一）你如何检查部属的执行力•谁是总指挥？他是否被授权调度一切？•事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？•是否人人紧盯过程且随时调整？•是否已经养成自动回报的习惯？（反馈）上司随时紧盯下属，下属即时向上司回报上司要紧盯下属及时主动回报，养成回报的习惯非常重要•是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？•是否撤换错误的人选？多总结，并且在总结时多找不足、多提问题（诚实总结）以“麦当劳重回盈利轨道”，讲撤换执行不利者赢在执行（二）执行力的三个核心人员流程、战略流程、运营流程案例：华润集团总结宁高宁讲过一句话：战略正确不能保证公司的成功。
成功的公司一定是战略方面与战术执行力上都到位。
上海申沃集团：1. 企业目标要变成共识，才能执行。
2. 战略可以复制，差别在于能否执行或贯彻。
3. 问题要放在桌面上讨论。
4. 公司文化：精英团队+执行细节问题：三个流程的优先顺序？战略正确与运营正确只能由人员来保证战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。
人员流程——战略流程——运营流程分析：致加西亚的信别问加西亚是谁，只管把信送给他我们是否问得太多，做的太少西点军校名言合理的要求是训练、不合理的要求是磨练赢在执行（三）国内企业家在“人员流程”上的缺失A不具备挑选人才的能力B缺乏对人才的信任C不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）•如何挑选人才对公司用人并且与上级能互补的人。
•对人才的信任建立高信任度的社会，从而降低社会的交易成本，应当是一个社会追求的目标•不注重也不开发他们的价值没有价值，也不拿掉引进人才要先研究他的价值第二年能增加多少价值这个人的价值增加，是你帮助的还是自己增加的，你或他自己是否为增加价值而有投入（如购买书籍等）在重点团队，拿掉扯后腿的人。
余世维赢在执行笔记
余世维——赢在执行一、执行力的衡量标准——按质按量完成自己的工作任务执行力，简单地说就是贯彻的力度。
柳传志解释执行力：积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。
杰克·韦尔奇解释执行力：GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的作法，摒弃所有美丽外壳的计划与预算。
迈克尔·戴尔解释执行力：一个企业的成功完全是由于公司员工在每一阶段都能一丝不苟地切实执行。
执行力，最简单的定义，就是按质按量完成自己的工作任务。
战略＝做正确的事；运营＝把事情做正确；人员＝用正确的人。
战略正确与运营正确只能由人员来保证；战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。
从运营误区，判断三个流程的优先顺序：人员、战略、运营。
《自发自觉》《没有任何借口》（机械工业出版社）三、国内企业家在“人员流程”上的缺失国内企业家在“人员流程”上的缺失：①不具备挑选人才的能力。
A型血：做事仔细细心；个性比较内敛，优柔寡断。
B型血：拿得起放得下；大而话之，不注意细节。
O型血：非常强势，做事果断；脾气暴躁。
AB型血：看比例。
用人要做到：对公司有帮助；和自己互补。
②缺乏对人才的信任。
外显要说：我相信你；内藏要说：除了自己什么人都不要依赖。
③不注重也不开发他们的价值，没有价值，也不拿掉。
案例：波特曼丽嘉酒店：执行力首要在于员工的士气；企业关心员工—>员工关心顾客—>顾客对酒店忠诚。
招聘网CEO刘浩：选人首先要诚信，没有诚信，执行就会偏离；执行力有三个方面——明确目标（方向正确）、有创造性（会做判断）、有韧性（求胜欲望）。
？②员工等待老板自己发现错误。
国内民企或私企领导人的决策通病①模仿他人的经营手法时，忘了有一定的时空背景。
②对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路。
③所有必备的条件与资源，均未一一确定。
④在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细评估，也没有预想对应的方法。
余世维_赢在执行_笔记
余世维——赢在执行一、执行力的衡量标准——按质按量完成自己的工作任务执行力，简单地说就是贯彻的力度。
柳传志解释执行力：积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。
应该——有功，从手下开始；有过，从领导开始。
国人对执行力的态度：对执行偏差没有感觉，也不觉得重要；个性上，不追求完美；在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题；对“要求标准”不能也不想坚持。
SOP：StandardOperationProcedure标准步骤如何检查部属的执行力：①谁是总指挥？他是否被授权调度一切？<——>事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？②是否人人紧盯过程且随时调整？<——>是否已经养成自动回报的习惯？积极，企业陷入泥沼就越深。
从运营误区，判断三个流程的优先顺序：人员、战略、运营。
《自发自觉》《没有任何借口》（机械工业出版社）三、国内企业家在“人员流程”上的缺失国内企业家在“人员流程”上的缺失：①不具备挑选人才的能力。
A型血：做事仔细细心；个性比较内敛，优柔寡断。
B型血：拿得起放得下；大而话之，不注意细节。
O型血：非常强势，做事果断；脾气暴躁。
AB型血：看比例。
KPI＝KeepPerformanceIndicators（一切作为表现均按照预先的指令行驶）战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行。
光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）。
许多国人得解码能力为什么不强？①不会自己发现问题——与“希望”或“标准”比较如何？②不会自己思考问题——造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？③不会自己解决问题——我自己有什么“方法”？我在别人那里学到什么“技巧”？四、决策的首要问题决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法……①策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化；②员工等待老板自己发现错误。
国内民企或私企领导人的决策通病①模仿他人的经营手法时，忘了有一定的时空背景。
余世维赢在执行笔记
余世维——赢在执行一、执行力的衡量标准——按质按量完成自己的工作任务执行力，简单地说就是贯彻的力度。
柳传志解释执行力：积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。
杰克·韦尔奇解释执行力：GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的作法，摒弃所有美丽外壳的计划与预算。
迈克尔·戴尔解释执行力：一个企业的成功完全是由于公司员工在每一阶段都能一丝不苟地切实执行。
执行力，最简单的定义，就是按质按量完成自己的工作任务。
战略＝做正确的事；运营＝把事情做正确；人员＝用正确的人。
战略正确与运营正确只能由人员来保证；战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。
从运营误区，判断三个流程的优先顺序：人员、战略、运营。
《自发自觉》《没有任何借口》（机械工业出版社）三、国内企业家在“人员流程”上的缺失国内企业家在“人员流程”上的缺失：①不具备挑选人才的能力。
A型血：做事仔细细心；个性比较内敛，优柔寡断。
B型血：拿得起放得下；大而话之，不注意细节。
O型血：非常强势，做事果断；脾气暴躁。
AB型血：看比例。
用人要做到：对公司有帮助；和自己互补。
②缺乏对人才的信任。
外显要说：我相信你；内藏要说：除了自己什么人都不要依赖。
③不注重也不开发他们的价值，没有价值，也不拿掉。
案例：波特曼丽嘉酒店：执行力首要在于员工的士气；企业关心员工—>员工关心顾客—>顾客对酒店忠诚。
招聘网CEO刘浩：选人首先要诚信，没有诚信，执行就会偏离；执行力有三个方面——明确目标（方向正确）、有创造性（会做判断）、有韧性（求胜欲望）。
？②员工等待老板自己发现错误。
国内民企或私企领导人的决策通病①模仿他人的经营手法时，忘了有一定的时空背景。
②对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路。
③所有必备的条件与资源，均未一一确定。
④在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细评估，也没有预想对应的方法。
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余世维赢在执行笔记修订版IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】余世维——赢在执行一、执行力的衡量标准——按质按量完成自己的工作任务执行力，简单地说就是贯彻的力度。
柳传志解释执行力：积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。
杰克·韦尔奇解释执行力：GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的作法，摒弃所有美丽外壳的计划与预算。
迈克尔·戴尔解释执行力：一个企业的成功完全是由于公司员工在每一阶段都能一丝不苟地切实执行。
执行力，最简单的定义，就是按质按量完成自己的工作任务。
平安保险的马明哲：企业的核心竞争力就在于执行力。
核心竞争力定义：顾客观点——这个产品没有替代品；竞争者观点——这种能力别人无法模仿。
伊利集团的郑俊怀：好的执行力必须有好的管理团队；领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。
韩国三星的李健熙：从我开始改变，除了妻儿，一切换新。
应该——有功，从手下开始；有过，从领导开始。
国人对执行力的态度：对执行偏差没有感觉，也不觉得重要；个性上，不追求完美；在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题；对“要求标准”不能也不想坚持。
SOP：Standard Operation Procedure 标准步骤如何检查部属的执行力：①谁是总指挥？他是否被授权调度一切？<——>事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？②是否人人紧盯过程且随时调整？<——>是否已经养成自动回报的习惯？图：0101.bmp；图：0102.bmp回报的用意：让上司放心；万一有问题可以及时修正。
③是否在一定的时段、对失误、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？<——>是否撤换错误的人选？二、执行力的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程华润集团总裁宁高宁：战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力上都到位。
上海申沃集团副总干频：企业目标要变成共识，才能执行；战略可以复制，差别在于能否执行或贯彻；问题要放在桌面上讨论；公司文化：精英团队＋执行细节。
战略＝做正确的事；运营＝把事情做正确；人员＝用正确的人。
战略正确与运营正确只能由人员来保证；战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。
从运营误区，判断三个流程的优先顺序：人员、战略、运营。
《自发自觉》《没有任何借口》（机械工业出版社）三、国内企业家在“人员流程”上的缺失国内企业家在“人员流程”上的缺失：①不具备挑选人才的能力。
A型血：做事仔细细心；个性比较内敛，优柔寡断。
B型血：拿得起放得下；大而话之，不注意细节。
O型血：非常强势，做事果断；脾气暴躁。
AB型血：看比例。
用人要做到：对公司有帮助；和自己互补。
②缺乏对人才的信任。
外显要说：我相信你；内藏要说：除了自己什么人都不要依赖。
③不注重也不开发他们的价值，没有价值，也不拿掉。
案例：波特曼丽嘉酒店：执行力首要在于员工的士气；企业关心员工—>员工关心顾客—>顾客对酒店忠诚。
招聘网CEO刘浩：选人首先要诚信，没有诚信，执行就会偏离；执行力有三个方面——明确目标（方向正确）、有创造性（会做判断）、有韧性（求胜欲望）。
欧莱雅的KPI哲学：KPI＝Keep Performance Indicators（一切作为表现均按照预先的指令行驶）战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行。
光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）。
许多国人得解码能力为什么不强？①不会自己发现问题——与“希望”或“标准”比较如何？②不会自己思考问题——造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？③不会自己解决问题——我自己有什么“方法”？我在别人那里学到什么“技巧”？以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯，当然也没有培养这种氛围。
如何挑选有执行力的人？①自动、自发②注意细节③为人诚信、负责④善于分析、判断、应变⑤乐于学习、求知⑥具有创意⑦牺牲——对工作投入⑧人际关系（团队精神）良好⑨求胜欲望强烈四、决策的首要问题决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法……①策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化；②员工等待老板自己发现错误。
国内民企或私企领导人的决策通病①模仿他人的经营手法时，忘了有一定的时空背景。
②对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路。
③所有必备的条件与资源，均未一一确定。
④在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细评估，也没有预想对应的方法。
⑤最后的一招：大不了认赔出场（反正又不是我一个人的钱）或撒手不管。
新产品失败的理由：市场分析不足：32％；产品缺失：23％；高成本，超出预估：14％；时效不佳：10％；竞争者的反应：8％；行销努力不足：7％；时间不够：6％。
执行力不佳的原因：①管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾。
②管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改。
③制度本身不合理——缺少针对性、可行性。
④执行的过程过于繁琐——囿于条款，不知变通。
⑤缺少良好的方法——不会把工作分解汇总。
⑥缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法。
⑦只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态。
⑧缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力。
竞争的关键是品牌，品牌的核心是特色，特色的保障是文化，文化的泉源是历史。
CEO，第一负责制定公司的发展战略，第二选择公司领导成员，第三传播公司文化。
从客户最希望做的事做起，从客户最不满意的事改起。
五、我们更需要一个执行型的企业领导人他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队案例英特尔总裁：作风强悍，准时上班；没有独立办公室，正直、勤俭；认同他—>认同公司文化—>有执行力。
大众影视文化广告公司副总吴佳：领导的执行力在于使员工们做得更出色——明确每个认自己该做什么。
华硕电脑副董事长童子贤：员工个人生活不得妨碍工作。
先营建执行力环境：①良好得沟通；②员工与公司愿景连结；③适应竞争；④发展核心竞争力；⑤打造文化。
德国队的执行力文化：贯彻教练的意图—>完成自己位置的担负任务—>血液里流着执行力文化。
文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为。
文化有三步：是不是大家都觉得这个事情很有意义；是不是大家每天都会想到这个事情；是不是大家每天做事情都表现出来。
文化应与产品或产品特性有关：医疗/医药—>健康与关爱便利店—>快速与便捷人寿保险—>信赖与可靠图：0501.bmp执行型领导者要做的7件事①了解你的企业和员工·你是否亲自参与企业的运营？·你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？·你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？②坚持以事实为基础·你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？·你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？③树立明确的目标和实现目标的先后顺序·你是否集中精力在几个重要目标上？·你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？·你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？④跟进·你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？⑤对执行者进行奖励·你是否赏罚分明，让人们对公司作出更大的贡献或只造成很小的损害？·你是否提拔真正有执行力的员工？⑥提高员工的能力和素质·你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？·你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？·你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？⑦了解你自己·你是否容忍与自己相左的观点？·你是否注意公司论理，超越自己的情绪？·你是否不够强势，姑息表现很差的员工？“科学的程序”是执行的保障①目标本身一定要清晰——可度量、可考核、可检查。
②要有明确的起讫时间表（deadline）。
③按轻重缓急排列各项工作优先顺序。
④指令要简单明确，不能偏误。
⑤要求下属检视执行条件，作出承诺（commitment）。
⑥过程中，要不断关注、跟进、紧盯。
⑦设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因。
六、在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性要人甘心乐意的听从——最稳妥的还是动员力，也就是不带有利害条件的“人际影响力”。
·每个人都有影响力。
·你对所有人的影响力并不均等。
·影响力有有一定的阶段性。
·你的影响力不是正面，就是负面。
·只有正面的影响力会使他人的生命更有价值。