丰田内部培训系列教材—价值流VSM
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VSM培训讲义
在制品库存浪费
在制品库存积压，影响生产计划 和交货期，增加生产成本。
成品库存浪费
成品库存过多，导致资金占用、 降价销售或过期报废。
动作浪费
不必要的动作
员工在生产过程中进行的不必要、无价值的动作 ，如寻找工具、物料等。
动作不顺畅
员工在生产过程中动作不顺畅、不协调，导致工 作效率低下。
动作不规范
员工操作不规范，容易造成产品质量问题或设备 故障。
供应链协同下的VSM 应用实践
供应商选择与评价标准建立
供应商选择原则
确保供应商具备稳定的质量、合理的价格、良好的交货期和优秀 的服务。
评价标准制定
根据采购物品的重要性、采购量、采购风险等因素，制定相应的评 价标准，如质量、价格、交货期、服务、技术能力等。
供应商评估方法
采用定性和定量评估相结合的方法，如问卷调查、现场考察、专家 评审等，对供应商进行全面、客观的评估。
关键信息识别与标注
识别价值流图中的关键信息，如 生产周期、在制品数量、设备利
用率等。
在流程图中标注出关键信息的位 置和数值，以便后续分析和改进
。
针对关键信息，制定相应的监控 和预警机制，确保生产过程的稳
定性和可控性。
案例分析：某企业价值流图构建过程
案例背景介绍
价值流图构建过程
关键信息识别与标 注
经过一段时间的实施， 该企业的生产效率得到 了显著提高，成本也得 到了有效控制。同时， 该企业还建立了持续改 进的机制，不断完善价 值流图和生产过程。
03
生产现场浪费现象剖 析
等待浪费
设备空闲等待
信息传递不及时
设备因故障、调整、待料等原因造成 的停机等待。
生产现场信息传递不及时，导致生产 停滞或重复工作。
VSM价值流图培训
如何应用价值流图的步骤与方法
2.另外的组员绘出顾客、供应商及公司之间的物流、物料、信息流程图；
3. 计算L/T, VA Ratio周期时间，有价值和无价值时间并绘图。见步骤一图的下面部分； 如何将库存数量转换为NVA时间，这是个难点，我这里提供一个公式： No. of Days of Inv = Inv Qty / Daily Requirement of Customer, 即 库存转换为的天数 = 库存数量 / 每天顾客要求量
After
总结
关于VSM
1. 价值流程图（Value Stream Mapping，VSM）是丰田精实制造（Learn Manufacturing)生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。
2.价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。
3. VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、 寻找浪费根源的起点。
1-2 Days
分析改进蓝图描述理想化的操作流程
2 Hours
基于现状大胆提出改进措施（Bold idea）
1-2 Days
辨识浪费、问题和本质原因
1-3 Days
描述现有操作流程， Leadership Kicks off Workshop
30 mins.
4-6 Hours
Leadership 确认流程范围 界定操作流程范围
VSM是精益生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具；是精益生产用 来识别目前和未来的价值状况，寻求改善机会，设定改善方向和愿景以及行动计划的工具。
VSM运用精益生产的工具和技术来帮助理解和精简生产流程，它的目的是为了辨识和减
少生产过程中的浪费。从购进原材料的那一时刻，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造所 有流程、步骤，直到产品发运给客户。
精益价值流程(VSM)培训
实现持续改进
价值流图是一个动态的工具，可以随着生产过程的改进而不断更新 ，从而实现持续改进。
标准化作业(Standardized Work)
1 2
制定标准作业程序
通过分析和优化生产过程中的各个环节，制定出 一套标准作业程序，确保每个员工都能按照同样 的标准进行操作。
提高生产效率
标准化作业可以减少员工在操作过程中的浪费和 不必要的动作，从而提高生产效率。
选择具备相关经验和技能的团队成员，包括跨部门协作人员。
明确团队职责
分配团队成员的职责和任务，确保团队高效运作。
现状调研
收集数据
收集与改进对象相关的数据和信息，包括流程图、时间表、 成本数据等。
分析现状
对收集的数据进行分析，识别浪费和瓶颈环节，确定改进潜 力。
制定计划
制定改进方案
根据现状调研结果，制定具体的改进方案和实施计划。
库存积压。
促进团队协作
03
看板管理可以促进不同部门之间的沟通和协作，确保生产过程
的顺畅进行。
持续改进(Continuous Improvement)
01
02
03
发现问题并改进
通过持续改进的方法，不 断发现生产过程中存在的 问题并进行改进，提高生 产效率和质量。
激发员工创新力
鼓励员工提出改进意见和 建议，激发员工的创新力 和积极性。
逐步投入和升级技术
根据企业实际情况，逐步投入和升级支持VSM实施的技术 和工具。
文化与思维方式的转变困难
宣传精益文化
通过企业内部宣传、培训 和交流活动，传播精益理 念和价值观，营造良好的 精益文化氛围。
引导员工思维转变
鼓励员工从传统的思维模 式转变为精益思维模式， 注重消除浪费、持续改进 和创造价值。
价值流图是一个动态的工具，可以随着生产过程的改进而不断更新 ，从而实现持续改进。
标准化作业(Standardized Work)
1 2
制定标准作业程序
通过分析和优化生产过程中的各个环节，制定出 一套标准作业程序，确保每个员工都能按照同样 的标准进行操作。
提高生产效率
标准化作业可以减少员工在操作过程中的浪费和 不必要的动作，从而提高生产效率。
选择具备相关经验和技能的团队成员，包括跨部门协作人员。
明确团队职责
分配团队成员的职责和任务，确保团队高效运作。
现状调研
收集数据
收集与改进对象相关的数据和信息，包括流程图、时间表、 成本数据等。
分析现状
对收集的数据进行分析，识别浪费和瓶颈环节，确定改进潜 力。
制定计划
制定改进方案
根据现状调研结果，制定具体的改进方案和实施计划。
库存积压。
促进团队协作
03
看板管理可以促进不同部门之间的沟通和协作，确保生产过程
的顺畅进行。
持续改进(Continuous Improvement)
01
02
03
发现问题并改进
通过持续改进的方法，不 断发现生产过程中存在的 问题并进行改进，提高生 产效率和质量。
激发员工创新力
鼓励员工提出改进意见和 建议，激发员工的创新力 和积极性。
逐步投入和升级技术
根据企业实际情况，逐步投入和升级支持VSM实施的技术 和工具。
文化与思维方式的转变困难
宣传精益文化
通过企业内部宣传、培训 和交流活动，传播精益理 念和价值观，营造良好的 精益文化氛围。
引导员工思维转变
鼓励员工从传统的思维模 式转变为精益思维模式， 注重消除浪费、持续改进 和创造价值。
VSM价值流培训资料
确定产品 家族
现在的价值流 程图
将来的价值流 程图
行动计划
了解车间现在的运作情况
画出实物流和信息流。 跟踪一个“受控零件” 加工的全过程，从接受订单到成
品发货。 下车间，跟着流程走，通过观察得到实际的数据
不要用公式推导或者标准工时 使用铅笔记录
怎么画流程图……
1. 从客户端开始画 2. 很多零件是否都在争用或关注着的共享资源，如注塑？ 3. 很多设备是否在做同样的作业？ 4. 是否有零件在热处理炉中？ 5. 是否有返工的道序？
如传真等
生产看板
告诉一个过程生产的产品是什 产品是什么，并且 取走的数量是多少
看板信号
从一个批量过程按订单产生的 生产指导
看板位置 收集看板的地方
OXOX 负荷均衡 均衡数量和看板的一种工具
生产计划 根据库存水平调整计划，是一
检查
种靠人工来对生产调整的方式
将来状态的符号
P
Person
员工满意度 员工士气度
废品率降低 50% 与工作有关的伤害降低 50%
S
损失工作日事故数
损失工作日事故伤害频率
……否则，要检查一下你在哪里做错了！
Safety
-《精益思想》, Womack & Jones
IMS的工具是如何在产品价值流中产生效益的？
按职能组织生产状况
SPC Chart
数据箱
用于记录生产部门、供应商、 和外部生产部门
超市
库存
应该注明数量和时间
FIFO
max 50 pcs. 拉动
从超市拉动材料
货车运输 表示运输的频次
表示一个控制质量的方法并过 先进先出 程之间的流动按“先进先出”
VSM-training
优点 缺陷
4.VSM旳应用 （实战应用）
Future picture
weekly order
PLAN SAP
4 DCS
hourly
I
stock 15daily coverage
hourly
welding A
7U=7*5*3=105
7U C/T=0.7493S C/O=693S UP=99.9%
Qty 72.844K
原材料到成品整个制程、工艺上旳信息； 成品到顾客； 关注信息流部分。顾客企业系统供给商 计算Lean Time, 同步包括VA(有价值)，NVA（无价值）部分及VA Ratio(有价值百分比)。
2.价值流图旳构成
VAM常用图标：
3.怎样应用价值流图旳环节与措施
要素：
职位功能交叉旳团队组员。确保管理层支持，至少需要采购物流经理，生产计 划经理，生产经理，工艺经理等部门参加； 确保参加组员受到良好旳精益知识，VSM概念培训； 最佳3天全职参加改善。
Daily order
assemble B
7U=7*20*3=420
finish line C
4line=4*9*3=108
7U C/T=0.8021S C/O=15S UP=100%
FIFO
Qty 25.049K
4U C/T=0.7792S C/O=133S UP=97%
II FIFO
1.732K
价值流图简介及实例
SELV 朱雪松
1.什么是价值流图（VSM ） 2.价值流图旳构成 3.怎样应用价值流图旳环节与措施 4.实例分析 5.总结
1. 什么是价值流图
VSM
（Value Stream Mapping ） 价值流图
丰田内部培训系列教材 价值流VSM
TAKT =
TAKT =
2 Shifts
# Operators
Changeover Time=4 hr
Cycle Time =
Downtime
Scrap/Rework
2 Presses
Downtime = 20%
Cycle Time =
WIP =
Inventory Time ? days Processing Time
WIP =
Change Over
? days
? days
Uptime
? days
TAKT = Cycle Time = WIP = DReTw, oSrckrap= 10% Changeover Time = WIP =
Scrap
? days
? days
# Shifts = Overtime =
? days TPc/t = ?
3 Shifts TAKT Time CT = C/O Time = DT = Scrap / Rework = # Operators WIP =
# Material Handlers Max Size 2 Shifts 0 Overtime
? days
? days
? days
? days
? days TP/ct = ?
用生产周期表现将来状态的物流，信息流和过程流。
5
香港现代俊铭企管
为什么要绘制价值流? HK Modern JunMing Enterprise Management
专业 用心 服务
Professional Canniness Service
毫无计划地实施将会给企业带来灾难
价值流的绘制是帮助你找到浪费， 观察到整个流程状态的简单工具。
价值流程图-VSM
机会点
人员
VSM的图示 –其它
首先要选定你的产品，也就是研究的对象。为了操作的方便性，可以利用分组把产品分成产品家族。最佳的工具是使用产品家族矩阵。要建立产品家族矩阵之前，首先列出所有的产品在左编的栏位，并且在顶层列出加工流程步骤。找出共同的加工步骤，其中对应到不同的的产品可以分类成同一个家族。
产品
绘出现状图的7个步骤
使用铅笔、橡皮擦和便条纸绘制直接绘制在大白报纸上，避免使用电脑软体绘制可以使用下列颜色，使价值流图更容易阅读蓝色 –流程黄色 –存货或缓冲粉红色 – Master schedule / Production control主生产排成/生产控制单元绿色 –供应商及客户记得永远由客户开始绘制绘制完物流/流程步骤后，要留下空间画存货，图的下方还要留地方画各步骤的时间
价值图的改善
未来价值图
价值流图是一个团队改善活动，一个人绘制出来的价值流图通常是错的适合物料、讯息、生产的流程问题适合跨部门协调(多个部门之间的转接、协同合作有问题时)适合描述某一个具体的工作或办公区域，不适合描述复杂的工厂 ，如果太复杂，可以尝试切割流程，画在多张纸上不要尝试把所有东西都放在同一张纸上，记得80/20法则针对重点要解决的问题处理针对重要物料和办公管理过程绘制即可VSM不是万能的，但是VSM确实是一个能快速创造价值 的有力工具
加工流程
步骤一：辨识产品族
选定流程范围
跨公司
单个工厂（我们公司）
跨职能
过程层次
具体任务
通常由此开始
步骤二：绘出现状图
Customer
辨识产品及用户需求定义物料流定义物料处理流程及作业(从外部用户/客户内部供应商)第一次建议先画出从开始到结束的价值流加上资讯方块定义资讯流及作业，并加上资讯方块完成资料方块，并描述重要的活动状态定义库存点，并标注是(c)可控制或是(v)变动找出质量检核点及返修闭环，包括质量绩效、返修资源等给定前置作业时间，并了解时间变异的程度
人员
VSM的图示 –其它
首先要选定你的产品，也就是研究的对象。为了操作的方便性，可以利用分组把产品分成产品家族。最佳的工具是使用产品家族矩阵。要建立产品家族矩阵之前，首先列出所有的产品在左编的栏位，并且在顶层列出加工流程步骤。找出共同的加工步骤，其中对应到不同的的产品可以分类成同一个家族。
产品
绘出现状图的7个步骤
使用铅笔、橡皮擦和便条纸绘制直接绘制在大白报纸上，避免使用电脑软体绘制可以使用下列颜色，使价值流图更容易阅读蓝色 –流程黄色 –存货或缓冲粉红色 – Master schedule / Production control主生产排成/生产控制单元绿色 –供应商及客户记得永远由客户开始绘制绘制完物流/流程步骤后，要留下空间画存货，图的下方还要留地方画各步骤的时间
价值图的改善
未来价值图
价值流图是一个团队改善活动，一个人绘制出来的价值流图通常是错的适合物料、讯息、生产的流程问题适合跨部门协调(多个部门之间的转接、协同合作有问题时)适合描述某一个具体的工作或办公区域，不适合描述复杂的工厂 ，如果太复杂，可以尝试切割流程，画在多张纸上不要尝试把所有东西都放在同一张纸上，记得80/20法则针对重点要解决的问题处理针对重要物料和办公管理过程绘制即可VSM不是万能的，但是VSM确实是一个能快速创造价值 的有力工具
加工流程
步骤一：辨识产品族
选定流程范围
跨公司
单个工厂（我们公司）
跨职能
过程层次
具体任务
通常由此开始
步骤二：绘出现状图
Customer
辨识产品及用户需求定义物料流定义物料处理流程及作业(从外部用户/客户内部供应商)第一次建议先画出从开始到结束的价值流加上资讯方块定义资讯流及作业，并加上资讯方块完成资料方块，并描述重要的活动状态定义库存点，并标注是(c)可控制或是(v)变动找出质量检核点及返修闭环，包括质量绩效、返修资源等给定前置作业时间，并了解时间变异的程度
《VSM培训教材》课件
THANKS
感谢您的观看。
《VSM培训教材》PPT课件
目录
VSM概述VSM的核心概念VSM实施步骤VSM实施案例VSM的未来发展
01
CHAPTER
VSM概述
01
02
它通过绘制产品从需求到交付的价值流图，帮助企业识别和消除浪费，提高生产效率和产品质量。
价值流图（Value Stream Mapping, VSM）是一种可视化工具，用于描述产品从概念到交付过程中所有活动和信息的流动。
服务业
02
CHAPTER
VSM的核心概念
价值流是指产品从原材料到最终成品的过程中，所有创造价值的活动和过程。
价值流定义
价值流识别
价值流分析
识别出产品在生产过程中的所有活动，包括原材料采购、生产、物流、销售等环节。
通过分析价值流，找出浪费和瓶颈，提高生产效率和降低成本。
03
02
01
价值流图是一种工具，用于可视化产品在生产过程中的所有活动和时间。
详细描述
05
CHAPTER
VSM的未来发展
数字化转型是当今企业发展的必然趋势，VSM作为价值流管理的工具，能够为企业提供全面的价值流视图，帮助企业更好地应对数字化转型的挑战。
VSM通过数字化技术，如大数据、云计算、物联网等，实现价值流信息的实时采集、分析和可视化，为企业决策提供有力支持。
VSM与数字化转型的结合，将进一步推动企业实现流程优化、降低成本、提高效率，提升企业的竞争力和市场地位。
制定改进措施
按照改进措施，逐步实施改进计划，并对实施过程进行监控和调整，确保改进计划的有效性。
实施改进计划
在改进计划实施后，持续监控价值流的运行情况，并根据实际情况进行优化和调整，以保持价值流的持续改进和高效运行。
感谢您的观看。
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目录
VSM概述VSM的核心概念VSM实施步骤VSM实施案例VSM的未来发展
01
CHAPTER
VSM概述
01
02
它通过绘制产品从需求到交付的价值流图，帮助企业识别和消除浪费，提高生产效率和产品质量。
价值流图（Value Stream Mapping, VSM）是一种可视化工具，用于描述产品从概念到交付过程中所有活动和信息的流动。
服务业
02
CHAPTER
VSM的核心概念
价值流是指产品从原材料到最终成品的过程中，所有创造价值的活动和过程。
价值流定义
价值流识别
价值流分析
识别出产品在生产过程中的所有活动，包括原材料采购、生产、物流、销售等环节。
通过分析价值流，找出浪费和瓶颈，提高生产效率和降低成本。
03
02
01
价值流图是一种工具，用于可视化产品在生产过程中的所有活动和时间。
详细描述
05
CHAPTER
VSM的未来发展
数字化转型是当今企业发展的必然趋势，VSM作为价值流管理的工具，能够为企业提供全面的价值流视图，帮助企业更好地应对数字化转型的挑战。
VSM通过数字化技术，如大数据、云计算、物联网等，实现价值流信息的实时采集、分析和可视化，为企业决策提供有力支持。
VSM与数字化转型的结合，将进一步推动企业实现流程优化、降低成本、提高效率，提升企业的竞争力和市场地位。
制定改进措施
按照改进措施，逐步实施改进计划，并对实施过程进行监控和调整，确保改进计划的有效性。
实施改进计划
在改进计划实施后，持续监控价值流的运行情况，并根据实际情况进行优化和调整，以保持价值流的持续改进和高效运行。
VSM 培训材料
I
1200 L 640 R
ASSEMBLY #2
1
C/T = 40 seconds C/O = 0 Uptime = 100% 2 Shifts 27,600 sec/shift
I
2700 L 1440 R
SHIPPING Staging
加入供方
Michigan Steel Co:
• 星期二一卡车 • 星期四一卡车 • 500英尺钢卷
I
2700 L 1440 R
SHIPPING Staging
ACME 冲压加工
#2点焊 :
• 2 个部件号 • 1 操作者 • 2 班制 • 10 分钟设置 • 46 秒操作时间 • 80% 正常运行使用时间 • 2次休息–每次 10 分钟 • 库存:
- 1100 LH - 600 RH
S.WELD #2
State Street AssemblySS
18,400 pcs/mo - 12,000 lh - 6,400 rh Tray = 20 pcs 2 shifts 920 pcs/day
现在状态图
从顾客开始
State Street Assembly
18,400 pcs/mo - 12,000 LH - 6,400 RH Tray = 20 pcs 2 shifts 920 pcs/day
- 1200 LH - 640 RH
ASSEMBLY #2
1200 L
640 R
1
C/T = 40 seconds C/O = 0 Uptime = 100% 2 Shifts 27,600 sec/shift
当前状态图
State Street Assembly 18,400 pcs/mo - 12,000 LH - 6,400 RH Tray = 20 pcs 2 shifts 920 pcs/day
精益价值流(VSM)分析和改善
精益价值流（VSM）分析和改善主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司时间：2010年12月24-25日深圳培训费用：3800元/位（含培训费、讲义费、午餐、茶水费、奖品、税费、笔记本）【课程背景】◆丰田公司一部汽车平均赚取2000美金；同期通用公司平均每部车赚200美金。
10倍，为什么整整相差10倍？◆善于反思与学习的美国由麻省理工学院，投入5年时间与众多一流学者，基于对日本丰田生产方式（Toyota Production System）的研究与总结，提出的一种生产管理新思想：精益生产（Lean Production,简称LP）这种核心是消灭一切“浪费”的思想，并围绕此目标发展了一系列流线化、TPM、看板管理、IE技术等具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。
◆精益生产究竟是什么？究竟在做什么？◆理解错误可能从初始就导致了应用的失败。
“理不明则行不正”，正确的认识与理解，对精益的实现生死攸关，甚至直接影响到企业十年后的市场地位。
【课程目标】◆掌握精益生产的核心原理及思想精髓，如何通过推行精益生产来提升经营业绩；◆学习精益价值流（VSM）图，从精益价值流切入剖析工厂制造成本，掌握通过精益价值流改善缩短制造周期的方法；◆学习精益生产常用工具：价值流图、现场七大浪费、SMED等，价值分析及浪费识别的工具、方法，通过运用消除浪费的工具即刻提升生产效率30%◆掌握建立拉动式（PULL）生产系统的方法，通过拉动式生产实施降低库存50%，大幅缩短制造周期；◆学习如何通过单元化生产（CELL PRODUCTION）实施化解多品种少批量给企业带来的困惑；◆掌握快速换线SMED的精髓及实施步骤，全面提高设备整体效率（OEE），彻底降低设备成本；◆精益生产的价值体现：精益生产为企业带来的效益分析，制造业如何通过精益生产的有效实施提升核心竞争力；◆精益生产成功实施的管理基础：精益生产要求下的的计划物控（PMC）体系；供应商管理体系；生产现场管理体系；IE工程支持体系分析；◆精益生产项目管理技巧：精益生产项目推行组织设计；项目的策划与计划；精益生产项目实施过程中的日常管理；精益生产项目负责人必备的基本能力。
VSM价值流培训教材
从哪里开始？
地理布局图
产品控制信息 供方信息 顾客信息
加工流信息 时间线
顾客要求
• • • • • • •
组装公司 每月18,400 件 - 12,000 Type LH - 6,400 Type RH 每月20 天 每盘20 件 两班工作制 一天1 卡车 18,400 / 20 = 920/ 天
• 在客户图标下画一个数据库，将客户的需求填入
其中，包括每种产品的月需求和日需求，以及每 天多少箱产品。
第二步
3.绘制发货与收货信息
• 首先在客户下方画出卡车图标，并在卡车图标内
填上发货的频率，然在客户卡车图标的下方画上 发货图标，并画出一条箭线从发货图标其过客户 卡车图标指向客户图标。
• 供应商等样于客户
Press x x x
Paint x x x
C ure x x x
x x
Pa x x x x x x x
绘制步骤
• 1.绘制客户、供应商和生产控制部门 • 首先将客户的图标画在价值流图的右上角，以同
样的图标表示供应商画在价值流图的左上角，在 客户和供应商之间画上生产控制部门
第一步
2.绘制客户需求信息
• •
•
标，并在库存图标的下方标注库存的数量。 2）计算各工序间库存存储的天数，并将计算结 果填写在该工序方框下方的时间上。 公式为 库存储备天数=两个工序间的库存总数/每天发运 的产品数量 3）在价值流图上画出有推动、拉动和先进先出 通道的地方。
第六步
价值流图步骤
产品族
目前状态图
将来状态图 工作计划
8 11 10 7 8 10 15
精益技术——价值流图
提供容易理解的可视的图，表达什么是顾客的价值， 及提供价值的过程的流动细节
VSM价值流程图ppt课件
VSM关注的重点部分（有次序）：
原材料到成品整个制程、工艺上的信息； 成品到顾客； 关注信息流部分。顾客公司系统供应商 计算Lean Time, 同时包含VA(有价值)，NVA（无价值）部分及VA Ratio(有价值比例)。
Prep:
Appr:
Rev: PA1
4
Checked:
Date:
4 (43)
并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。
Prep:
Appr:
Rev: PA1
2
Checked:
Date:
2 (43)
什么是价 值流
所谓价值流，是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括 给产品增加价值和不增加价值两部分，包括了从产品最基本的原材料阶段一直到产品 交付顾客的全部过程，如一辆汽车的制造，包括了从顾客要求到概念设计、产品设计、 样车制造、试验、定型、投产到交付后的使用、信息反馈和回收过程，会经历很多车 间、工厂、公司，甚至可能经历过多个国家和地区。
价值流图分析 的作用
① 分析系统整体存在的问题，具有看到宏观生产流程的能力 ② 帮助发现浪费源 ③ 展示了信息流与物流之间的联系 ④ 广泛沟通的工具 ⑤ 确定优先次序 ⑥ 结合精益的概念与技术…避免“只挑容易的” 来改进难 ⑦ 形成实施计划的基础 ⑧ 建立起确定改善目标的数据基础
Prep:
Appr:
时同样要找出影响本公司的主要因素，避免影响图析的效果和后续改善的方向和目 标。
顾客需求节拍应根据实际供货的历史加以修正。 顾客拉动和成品仓库发货拉动两种方式实际上都是由顾客需求拉动的，关键区别在
于是否建立成品库存。在实施精益生产初期，建议采用成品发运仓库的方式，这样 能够保证准时交付顾客。随着精益生产施的深入，可以逐步减少成品库存，最终转 变成顾客拉动。
原材料到成品整个制程、工艺上的信息； 成品到顾客； 关注信息流部分。顾客公司系统供应商 计算Lean Time, 同时包含VA(有价值)，NVA（无价值）部分及VA Ratio(有价值比例)。
Prep:
Appr:
Rev: PA1
4
Checked:
Date:
4 (43)
并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。
Prep:
Appr:
Rev: PA1
2
Checked:
Date:
2 (43)
什么是价 值流
所谓价值流，是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括 给产品增加价值和不增加价值两部分，包括了从产品最基本的原材料阶段一直到产品 交付顾客的全部过程，如一辆汽车的制造，包括了从顾客要求到概念设计、产品设计、 样车制造、试验、定型、投产到交付后的使用、信息反馈和回收过程，会经历很多车 间、工厂、公司，甚至可能经历过多个国家和地区。
价值流图分析 的作用
① 分析系统整体存在的问题，具有看到宏观生产流程的能力 ② 帮助发现浪费源 ③ 展示了信息流与物流之间的联系 ④ 广泛沟通的工具 ⑤ 确定优先次序 ⑥ 结合精益的概念与技术…避免“只挑容易的” 来改进难 ⑦ 形成实施计划的基础 ⑧ 建立起确定改善目标的数据基础
Prep:
Appr:
时同样要找出影响本公司的主要因素，避免影响图析的效果和后续改善的方向和目 标。
顾客需求节拍应根据实际供货的历史加以修正。 顾客拉动和成品仓库发货拉动两种方式实际上都是由顾客需求拉动的，关键区别在
于是否建立成品库存。在实施精益生产初期，建议采用成品发运仓库的方式，这样 能够保证准时交付顾客。随着精益生产施的深入，可以逐步减少成品库存，最终转 变成顾客拉动。
VSM价值流
开会和清理时间
废品率
废品率
库存量
2.价值流程图绘制与改善
• Step2、绘制现状图： • 现状调查
现状调查表
1.确认流程
2.确认要调查的工程信息
3.调查每个工程信息
工程别 项目
种类 日需求量
T/T C/T 换线时间/回
A
45” 50” 20’
B
60” 40” 50’
C
D
30” 30” 10’
-- 如果连结果都不知道， 就得不到结果。“
步骤 3: 画出未来状态
• 同一团队1天内完成 • 聚焦在:
• 创造 一个有弹性的、反应性的 系统， 从而可以对客户的需求做出快速的反应
• 消除浪费 • 创造流动生产 • 按需求进行生产
• 创造一个统一的改善愿景
四、价值流图的绘制与改善
• 传统 VS 世界一流企业之流程周期效益 • 何谓世界一流？
计划 失效
停
滞
低
效
切换速 度慢
2、寻找改善机会
• 改善点全部罗列：
产能管理 人力标准 工时标准 OEE/OPE
JIT配送 裸件配送 工作甘特图 目视化管理 场地布局 三定管理
工作甘特图 目视化管理 三定管理 周转率管理 场地布局
SMED TPM OEE 排配优化 一个流布局 操作分析
2019年8月22日星期四
3)、超市拉动
流程间不能连则拉 4)、快速切换保证超市库存最小化
5)、生产计划只发给最后一个工序
平准化生产
6)、均匀分配多品种产品的生产 7)、以某一定量作为拉式看板基数
2.价值流程图绘制与改善
• 找出改善点
工序瓶颈点pk客户需求 物料呆滞点 信息流冲突点
精益价值流程VSM培训PPT完美版
利用图表、图像等方式将 数据可视化，便于理解和 分析。
03
价值流程图绘制与分析
价值流程图基本构成元素
流程步骤
物料流
信息流
表示价值流中的各个操 作步骤，包括增值和非
增值活动。
显示物料在价值流中的 流动情况，包括原材料、
在制品和成品。
反映价值流中的信息传 递情况，如订单、生产
计划和交货通知等。
时间线
浪费类型及识别方法
浪费类型 过度生产
等待时间
浪费类型及识别方法
不必要的运 过度加工
库存积压
浪费类型及识别方法
不必要的动作 缺陷与返工
识别方法
浪费类型及识别方法
价值流图分析
通过绘制价值流图，可视化生产流程 中的浪费。
现场观察
员工反馈
鼓励员工提出浪费问题和改进建议。
深入生产现场，观察并记录浪费现象。
未来发展趋势预测及建议
随着制造业的转型升级，精益价值流 程VSM的应用将更加广泛
数字化、智能化技术将在精益价值流 程VSM中发挥更大作用
企业将更加注重跨部门、跨领域的协 同合作，以实现整体最优
建议企业加强精益价值流程VSM的培 训和推广，提高全员参与度和持续改 进能力
THANKS
感谢观看
改善机会挖掘与评估
改善机会来源 生产过程中的瓶颈环节 高浪费、低价值的活动
改善机会挖掘与评估
01
员工创新和改进建议
02
评估方法
预期效益分析：预测改善措施实施后的经济效益。
03
改善机会挖掘与评估
实施难度评估
分析改善措施的实施难度、时间和资源需求。
风险评估
识别潜在风险，制定应对措施。
03
价值流程图绘制与分析
价值流程图基本构成元素
流程步骤
物料流
信息流
表示价值流中的各个操 作步骤，包括增值和非
增值活动。
显示物料在价值流中的 流动情况，包括原材料、
在制品和成品。
反映价值流中的信息传 递情况，如订单、生产
计划和交货通知等。
时间线
浪费类型及识别方法
浪费类型 过度生产
等待时间
浪费类型及识别方法
不必要的运 过度加工
库存积压
浪费类型及识别方法
不必要的动作 缺陷与返工
识别方法
浪费类型及识别方法
价值流图分析
通过绘制价值流图，可视化生产流程 中的浪费。
现场观察
员工反馈
鼓励员工提出浪费问题和改进建议。
深入生产现场，观察并记录浪费现象。
未来发展趋势预测及建议
随着制造业的转型升级，精益价值流 程VSM的应用将更加广泛
数字化、智能化技术将在精益价值流 程VSM中发挥更大作用
企业将更加注重跨部门、跨领域的协 同合作，以实现整体最优
建议企业加强精益价值流程VSM的培 训和推广，提高全员参与度和持续改 进能力
THANKS
感谢观看
改善机会挖掘与评估
改善机会来源 生产过程中的瓶颈环节 高浪费、低价值的活动
改善机会挖掘与评估
01
员工创新和改进建议
02
评估方法
预期效益分析：预测改善措施实施后的经济效益。
03
改善机会挖掘与评估
实施难度评估
分析改善措施的实施难度、时间和资源需求。
风险评估
识别潜在风险，制定应对措施。
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价格 价格 利润 成本 成本 传统思想 成本 + 利润 = 价格 精益思想 价格 – 成本 = 利润
2
价格 利润
价格
香 港
现
代
俊
铭
企
管
HK Modern JunMing Enterprise Management
价值流绘制的定义
专业
用心
服务
Professional Canniness Service
毫无计划地实施将会给企业带来灾难
Customer Steel Supplier
价值流的绘制是帮助你找到浪费， 观察到整个流程状态的简单工具。
PC & L
Level Box
DA1 DA2 DA3
Xpcs / month Std Pack Qty # Shifts
Daily
6 x / Day
Stamping
步骤 1: 步骤 2:
步骤 3:
选择一个价值流（产品族） 组成一个小组 理解客户的需求 绘制过程流 绘制物料流
步骤 4: 步骤 5: 步骤 6:
步骤 7: 步骤 8:
绘制信息流
计算产品总的生产周期TPCT 具体的实施措施
9
香 港
现
代
俊
铭
企
管
HK Modern JunMing Enterprise Management
客户名称
月度/年度需求: 零件 A = 零件 B = 零件 C = # of 班次 =
销售（产品更改，新业务等）
8
1
12
香 港
现
代
俊
铭
企
管
HK Modern JunMing Enterprise Management
现在状态的绘制的步骤
专业
用心
服务
Professional Canniness Service
价值流绘制的过程
Professional Canniness Service
MRP
Steel Supplier
MSS
Customer X pcs /month Std. Pack Qty. # shifts
Daily Ship Schedule
PC & L
Weekly Build Schedule
Tues. & Fri. # times/day
Professional Canniness Service
价值流包含的是特定产品从进公司到发货至客户的所有要素 (包括增值的和非增值的)。
需求
设计
原材料
零件生产
总装厂
2
发货
客户
4
香 港
现
代
俊
铭
企
管
HK Modern JunMing Enterprise Management
价值流绘制的定义
专业
用心
? d DA3
6 x / Day
Stamping
Welding
Assembly Layout
Finished Goods
3 Shifts TAKT Time CT =
3 Shifts TAKT Time CT = C/O Time = DT = Scrap / Rework= Small Lot WIP =
2 x/ day
冲压
焊接
总装
发运
I
Customer X pcs / month Std Pack Qty # Shifts Level Box
Uptime
Scrap
Steel Supplier
PC & L
Inventory Time ? days Processing Time
? days ? days ? days
? days ? days
Welding
Assembly
Finished Goods
Layout
3 Shifts TAKT Time CT = C/O Time = DT = Scrap = WIP = 3 Shifts TAKT Time CT = C/O Time = DT = Scrap / Rework= Small Lot WIP = 3 Shifts TAKT Time CT = C/O Time = DT = Scrap / Rework = # Operators WIP = # Material Handlers Max Size 2 Shifts 0 Overtime
1
香 港
现
代
俊
铭
企
管
HK Modern JunMing Enterprise Management
价值的定义
专业
用心
服务
Professional Canniness Service
只有顾客才能定义价值 对整个产品定义价值 再次挑战和重新思考价值 确定目标成本（去除目前所有的浪费） 价值吸引更多的顾客
服务
Professional Canniness Service
价值流绘制 (VSM) 是一个手工方法通过用特定的图标绘画 来表现整个价值流的过程，包括物流，信息流和过程流。
Customer
Steel Supplier
PC & L
Level Box
DA1 DA2 DA3
Xpcs/ month Std Pack Qty # Shifts
TAKT = # Operators Cycle Time = Scrap/Rework Downtime = 20% WIP =
TAKT = Cycle Time = WIP = DT, Scrap= 10% Rework Changeover Time = WIP =
# Shifts = Overtime =
3 Shifts TAKT Time CT = C/O Time = DT = Scrap / Rework = # Operators WIP =
# Material Handlers Max Size 2 Shifts 0 Overtime
Inv .Time ? days Proc .Time ? days
Daily
6 x / Day
Stamping
Welding
Assembly
Finished Goods
Layout
3 Shifts TAKT Time CT = C/O Time = DT = Scrap = WIP =
3 Shifts TAKT Time CT = C/O Time = DT = Scrap / Rework= Small Lot WIP =
价值流绘制的目标
专业
用心
服务
Professional Canniness Service
为观察到物流，信息流和过程流提供了方法。 支持价值流层面和工厂层面不断改进行动的优先
次序化。
为布局规划的发展提供基础。
还有...
消除浪费
8
1
7
香 港
现
代
俊
铭
企
管
专业
用心
服务
HK Modern JunMing Enterprise Management
减少冲压的缓冲区 将 Ass‘y 移至工厂 10 确定 Sender Ass‘y的节拍和流程 使 Sender Ass‘y实行拉动 培训
8
4
8
香 港
现
代
俊
铭
企
管
HK Modern JunMing Enterprise Management
现在状态的绘制的步骤
专业
用心
服务
Professional Canniness Service
? days
? days
? days
? days
? days
TPc /t = ?
用生产周期表现将来状态的物流，信息流和过程流。
5
香 港
现
代
俊
铭
企
管
专业
用心
服务
HK Modern JunMing Enterprise Management
为什么要绘制价值流?
Professional Canniness Service
步骤 4: 绘制过程流
客户
Demand/month: Part A = Part B = Part C = # of shifts =
冲压
焊接
总装
发运
Takt = C.T. = D.T. = FTQ = C/O Time = 4 hrs. Lot Size = # of Shifts WIP =
Takt = C.T. = D.T. = 20% FTQ = C/O Time = Lot Size = # of Shifts WIP =
领导支持
8
4
这是一个标准
11
香 港
现
代
俊
铭
企
管
HK Modern JunMing Enterprise Management
现在状态的绘制的步骤
专业
用心
服务
Professional Canniness Service
步骤 3: 理解客户需求
每一个零件的计划 工艺工程预算产能 生产的控制（每月/每周的预测） 生产的历史（分析每天的差异，月度间的差异）
现在状态的绘制的步骤
专业
用心
服务
Professional Canniness Service
步骤 5: 绘制物料流
2
价格 利润
价格
香 港
现
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HK Modern JunMing Enterprise Management
价值流绘制的定义
专业
用心
服务
Professional Canniness Service
毫无计划地实施将会给企业带来灾难
Customer Steel Supplier
价值流的绘制是帮助你找到浪费， 观察到整个流程状态的简单工具。
PC & L
Level Box
DA1 DA2 DA3
Xpcs / month Std Pack Qty # Shifts
Daily
6 x / Day
Stamping
步骤 1: 步骤 2:
步骤 3:
选择一个价值流（产品族） 组成一个小组 理解客户的需求 绘制过程流 绘制物料流
步骤 4: 步骤 5: 步骤 6:
步骤 7: 步骤 8:
绘制信息流
计算产品总的生产周期TPCT 具体的实施措施
9
香 港
现
代
俊
铭
企
管
HK Modern JunMing Enterprise Management
客户名称
月度/年度需求: 零件 A = 零件 B = 零件 C = # of 班次 =
销售（产品更改，新业务等）
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香 港
现
代
俊
铭
企
管
HK Modern JunMing Enterprise Management
现在状态的绘制的步骤
专业
用心
服务
Professional Canniness Service
价值流绘制的过程
Professional Canniness Service
MRP
Steel Supplier
MSS
Customer X pcs /month Std. Pack Qty. # shifts
Daily Ship Schedule
PC & L
Weekly Build Schedule
Tues. & Fri. # times/day
Professional Canniness Service
价值流包含的是特定产品从进公司到发货至客户的所有要素 (包括增值的和非增值的)。
需求
设计
原材料
零件生产
总装厂
2
发货
客户
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香 港
现
代
俊
铭
企
管
HK Modern JunMing Enterprise Management
价值流绘制的定义
专业
用心
? d DA3
6 x / Day
Stamping
Welding
Assembly Layout
Finished Goods
3 Shifts TAKT Time CT =
3 Shifts TAKT Time CT = C/O Time = DT = Scrap / Rework= Small Lot WIP =
2 x/ day
冲压
焊接
总装
发运
I
Customer X pcs / month Std Pack Qty # Shifts Level Box
Uptime
Scrap
Steel Supplier
PC & L
Inventory Time ? days Processing Time
? days ? days ? days
? days ? days
Welding
Assembly
Finished Goods
Layout
3 Shifts TAKT Time CT = C/O Time = DT = Scrap = WIP = 3 Shifts TAKT Time CT = C/O Time = DT = Scrap / Rework= Small Lot WIP = 3 Shifts TAKT Time CT = C/O Time = DT = Scrap / Rework = # Operators WIP = # Material Handlers Max Size 2 Shifts 0 Overtime
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代
俊
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企
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HK Modern JunMing Enterprise Management
价值的定义
专业
用心
服务
Professional Canniness Service
只有顾客才能定义价值 对整个产品定义价值 再次挑战和重新思考价值 确定目标成本（去除目前所有的浪费） 价值吸引更多的顾客
服务
Professional Canniness Service
价值流绘制 (VSM) 是一个手工方法通过用特定的图标绘画 来表现整个价值流的过程，包括物流，信息流和过程流。
Customer
Steel Supplier
PC & L
Level Box
DA1 DA2 DA3
Xpcs/ month Std Pack Qty # Shifts
TAKT = # Operators Cycle Time = Scrap/Rework Downtime = 20% WIP =
TAKT = Cycle Time = WIP = DT, Scrap= 10% Rework Changeover Time = WIP =
# Shifts = Overtime =
3 Shifts TAKT Time CT = C/O Time = DT = Scrap / Rework = # Operators WIP =
# Material Handlers Max Size 2 Shifts 0 Overtime
Inv .Time ? days Proc .Time ? days
Daily
6 x / Day
Stamping
Welding
Assembly
Finished Goods
Layout
3 Shifts TAKT Time CT = C/O Time = DT = Scrap = WIP =
3 Shifts TAKT Time CT = C/O Time = DT = Scrap / Rework= Small Lot WIP =
价值流绘制的目标
专业
用心
服务
Professional Canniness Service
为观察到物流，信息流和过程流提供了方法。 支持价值流层面和工厂层面不断改进行动的优先
次序化。
为布局规划的发展提供基础。
还有...
消除浪费
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香 港
现
代
俊
铭
企
管
专业
用心
服务
HK Modern JunMing Enterprise Management
减少冲压的缓冲区 将 Ass‘y 移至工厂 10 确定 Sender Ass‘y的节拍和流程 使 Sender Ass‘y实行拉动 培训
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企
管
HK Modern JunMing Enterprise Management
现在状态的绘制的步骤
专业
用心
服务
Professional Canniness Service
? days
? days
? days
? days
? days
TPc /t = ?
用生产周期表现将来状态的物流，信息流和过程流。
5
香 港
现
代
俊
铭
企
管
专业
用心
服务
HK Modern JunMing Enterprise Management
为什么要绘制价值流?
Professional Canniness Service
步骤 4: 绘制过程流
客户
Demand/month: Part A = Part B = Part C = # of shifts =
冲压
焊接
总装
发运
Takt = C.T. = D.T. = FTQ = C/O Time = 4 hrs. Lot Size = # of Shifts WIP =
Takt = C.T. = D.T. = 20% FTQ = C/O Time = Lot Size = # of Shifts WIP =
领导支持
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这是一个标准
11
香 港
现
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管
HK Modern JunMing Enterprise Management
现在状态的绘制的步骤
专业
用心
服务
Professional Canniness Service
步骤 3: 理解客户需求
每一个零件的计划 工艺工程预算产能 生产的控制（每月/每周的预测） 生产的历史（分析每天的差异，月度间的差异）
现在状态的绘制的步骤
专业
用心
服务
Professional Canniness Service
步骤 5: 绘制物料流