工作瓶颈的分析与技巧(1)

培训主题介绍 及问题点切入
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资源类瓶颈 1. 目标是平衡物流,而不是平衡(生产)能力; 2. “非瓶颈”资源的充分利用不仅不能提高有效产出, 而且还会使库存和搬运增加; 3. 让一项资源充分开动运转起来(利用)同使该项资源 带来效益(活力)不能划等号; 4. 瓶颈环节损失1小时,相当于整个系统损失1小时,而且是 无法补救的 ; 5. 非瓶颈环节上节约1小时,毫无实际意义; 6. 瓶颈制约了生产系统的有效产出和库存;
TOC & OPT
1. 着眼点：
约束理论
立足于事前控制、因素预防性控制,而不是事后控制(即“救火”)。
2. 落脚点：
表面上，造成瓶颈的因素有多个方面,但在某一确定的条件下,起决定性
作用的因素只有一个。
3. 九大制约因素：
技术、品质、工艺、设备、材料供应、人力(数量与质量)、突发性因素、
受时间制约的因素。
瓶颈的常见表现：
1. 整体进度缓慢,生产效率下降; 2. 出现产品零部件不能配套的现象; 3. 一些工序加班赶货,而另一些则很轻松; 4. 一些工序的半成品堆积过多,而另一些则很少; 5. 个别工序在等材料、设备,其他工序进展正常; 6. 个别生产线流动停止,出现在制品滞留时间过长情况。
根源剖析：
物流类瓶颈
1. 转运批量可以不等于1,而且在大多数情况下不应该等于 加工批量 ;
2. 加工批量是动态变化的,不是固定的,应该是随时间而变化; 生控类瓶颈
只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定加工件计划进 度的优先级。提前期只是排进度的结果。
瓶颈常见类别Baidu Nhomakorabea与
九条基本原则
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工作实务中的瓶颈与剖析
不断进行员工的技术培训，达到一人多能，实现岗位的互换性， 以便应付紧急情况，及进行必须的岗位调整与补充。
措施与步骤：
寻找瓶颈―――――找出瓶颈所处的位置；
分析瓶颈―――――分析该瓶颈对整个进度的影响及作用；
评估影响―――――确定该瓶颈对进度的影响程度；
分析因素―――――分析各个制约因素及相关因素；
生产 ――→ 各工序生产能力不平衡，大小不一或生产协调及灵活性不够。
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瓶颈图解: 瓶颈效应是指瓶子颈部的大小限制了倒水时的水流量。
1.
瓶颈的危害性
2.
瓶颈的不良影响: 1. 工序间的先后关系,则会影响后续工序的进度； 2. 工序间的平行关系，则会影响产品配套；
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目光短浅的做法： 每个环只能承担100斤的链条。 (共有十个虚弱的环节，即新增了 企业的约束因素。 )
D. 待出现问题再来处理(即“头痛医头,脚痛医脚”)。
问题引出：
-----企业降低部门剩余能力的做法, 事实上增加了企业的约束因素,
为什么要集中精力对付瓶颈环节(或因素)?
导致没有增强企业自身在市场 上的竞争地位,且恰恰破坏了这
在一个生产线上，最慢的那一工序的生产能力就是该生 产线的整体最大生产能力。
当生产中存在受时间制约的工序时，在该工序上的生产线 整体生产能力是无法提高的。
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对工作的方向性启发
正确做法: 修齐补短 集中精力对付关键,才能充分挖掘 和发挥企业的潜力。
最满意答案选择:
A. 集中精力对付瓶颈因素(或环节); B. 提高所有部门的工作效率; C. 提高非瓶颈因素(或环节)的工作效率;
瓶颈效应:
指瓶子颈部的大小限制了倒水时的水流量。
『瓶颈效应』亦称:
约束理论 ( Theory of Constraints，简称 TOC ) 最优化生产技术( Optimized Production Technology,简称 OPT ) 木桶短板定律 ―――――――――企业：一只不断扩容的木桶 链条定律 ―――――――企业：环环相铐的部门、团队或环节
工作瓶颈的分析与技巧
――――――――基于生产系统的瓶颈分析与突破技巧
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？ 我是团队中的最短板吗
瓶颈(亦称:约束或制约) 1. 定义： 阻碍企业业务流程更大程度增加有效产出或减少库存和 费用的环节。所说的瓶颈可能是有形的,也可能是无形的。 2. 木桶短板原理： 犹如木桶最短的一块木板决定了木桶水位的高度。同样， 生产瓶颈就是生产的最短木板，从根本上限制生产能力、生 产进度和生产效率。
处理的基本原则与措施
处理的基本原则：
加强工艺技术管理，消除其对生产的影响。 认真进行工序研究，实现各工序生产能力的相对平衡。 掌握生产的灵活性，根据产品不同、工艺不同，及时进行
工序能力的调整。 理顺材料供应环节，使材料供应工作密切配合生产需要。
加强人力资源管理，实现人员的充分配置，把人员因素影响降到 最低。
重点内容： 瓶颈的九大基本原则、常见表现和处理措施。
对工作的指导意义： 1. 生产问题： 一条生产线或生产过程的生产环节中，其进度、效率和生产 能力存在很大的差异性(随机变化)，决定了生产不平衡。 2. 瓶颈分析的对象和目标： 生产系统角度来看则是追求生产物流的平衡，而不是生产线 角度的生产能力平衡。 3. 问题引出： 生产管理人员的首要工作任务就是发现和解决生产系统的生 产瓶颈。
标并没有什么帮助，链条中最虚弱的那环决定着整个链条的作用 。
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瓶颈的三个推导:
1. 只有构成木桶的所有木板都足够高，木桶才能盛满水； 2. 所有木板比最低木板高出的部分都是没有意义的，高的越多，
浪费越大； 3. 要想增加木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是
最有效，也是最直接的途径。
制定方案―――――召开会议，逐个分析因素及落实行动方案；
实施与跟踪；
效果评估。
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对工作的原则性启发
在人员需求最少的工序上的生产进度， 是整个生产线的最低生产进度。
用于解决质量问题和工艺问题的最长时间， 是影响生产进程的有效时间。
在物料供应过程中，工序最晚到位的材料时间， 就是全部物料的最终到位时间。
种竞争的形势。
引例:
一条10个环的链条,其中9个环都能载重1000斤，但有一个环只能承 担100斤，否则就会断裂。 问题： 如果想使这条链子的载重增加一倍,那么:
A. 将这条链子的所有环节的载重量都增加一倍？ B. 集中精力只改善这最弱一环的载重量？ 答案显而易见。继续加固链条之中九个坚固的环节对现实中我们的目