海尔集团与华为集团1108图文.ppt文档资料.pptx
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海尔集团企业战略页PPT文档
• 1989年起，海尔正式实施“OEC管理法”。所谓OEC即Overall（全方位）、 Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，总结起来叫“日 事日毕，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”。今天的事情今天一定 要把它做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。举一个比较形象 的例子，如果你每天把一元钱存到银行里去，银行给你的利息是复利而不是 单利，而这个利率是1%，每天都是昨天的1%的话，那么，这一元钱大约在 70天后连本带利取出来的时候就是2倍，也就是说如果每天的工作都比昨天提 高1%，70天就会提高1倍。当时，海尔首先建立了质量价值券考核制度，员 工收入实行质量否决制，要求员工不但要干出一台，而且要干好一台产品； 其次，考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立 一项就执行一项、考核一项、兑现一项；最后，分配制度主要同质量挂钩， 谁出现质量问题，就按考核规定扣谁的工资。这种做法从人力资源管理层面 有力地配合和推动了名牌战略的实施。
发展概况
• 旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土 化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过 五万人，重点发展科 技、工业、贸易、金融四大支柱产 业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集 团。 93年海尔品牌成为首批中国驰名商标；06年海尔品 牌价值高达749亿元，自2019年以来，海尔品牌价值连续 四年蝉联中国最有价值品牌榜首。09年，海尔冰箱入选世 界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。05 年8月30日，海尔评为“中国十大世界级品牌”之首。06 年，评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年 荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻 身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快 速上升。
发展概况
• 旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土 化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过 五万人，重点发展科 技、工业、贸易、金融四大支柱产 业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集 团。 93年海尔品牌成为首批中国驰名商标；06年海尔品 牌价值高达749亿元，自2019年以来，海尔品牌价值连续 四年蝉联中国最有价值品牌榜首。09年，海尔冰箱入选世 界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。05 年8月30日，海尔评为“中国十大世界级品牌”之首。06 年，评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年 荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻 身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快 速上升。
海尔组织结构分析-副本.ppt
第三步，把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳 闸标准，对原来的职能结构和部门进行重新设计，形成首尾相接和完整连贯的新业务 流程。
外部环境分社会主义国家,自解放以来一直坚 持贯彻发展有中国特色的社会主义,并取 得了良好的效果,现在社会稳步发展,经 济发达,可以说是政治局面稳定.然而中 国企业的政治联盟发展的并不好,大部分 行业并没有很好的政治联盟,所以在许多 海外出口的产品会受到许多不利的阻碍. 说到产业政策,我国现在正处于十一五的 第一年,而十一五期间,我国极其重视对 科技的发展,因此海尔企业生产的种种科 技高新的产品会受到政策的优惠,面临这 种政治环境,对海尔的发展是很有利的 •
海尔集团的发展
第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在 国内市场确立了海尔的名牌产品地位。 第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新 的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的 冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等。
零时化
扁平化
零时间是研究如何适应变化、即时满足 顾客需求，以提升组织竞争力时提出来 的。
在零时间组织内，每项业务的处理都应 响应客户的需要而即时执行，管理者和 员工都有即时作决定的知识和能力，供 应商能立即提供所需的产品和服务。
扁平化是指管理层次的减少和管理幅度 的扩大。由于宽的管理幅度比窄的管理 幅度更有效率，所以组织结构越来越趋 向于扁平化，扁平化的组织正在逐步取 代层级式的组织结构。
目录
海尔集团简介
组织结构变革
外部环境分析 内部能力分析 未来组织结构发展趋势 结束语
外部环境分社会主义国家,自解放以来一直坚 持贯彻发展有中国特色的社会主义,并取 得了良好的效果,现在社会稳步发展,经 济发达,可以说是政治局面稳定.然而中 国企业的政治联盟发展的并不好,大部分 行业并没有很好的政治联盟,所以在许多 海外出口的产品会受到许多不利的阻碍. 说到产业政策,我国现在正处于十一五的 第一年,而十一五期间,我国极其重视对 科技的发展,因此海尔企业生产的种种科 技高新的产品会受到政策的优惠,面临这 种政治环境,对海尔的发展是很有利的 •
海尔集团的发展
第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在 国内市场确立了海尔的名牌产品地位。 第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新 的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的 冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等。
零时化
扁平化
零时间是研究如何适应变化、即时满足 顾客需求，以提升组织竞争力时提出来 的。
在零时间组织内，每项业务的处理都应 响应客户的需要而即时执行，管理者和 员工都有即时作决定的知识和能力，供 应商能立即提供所需的产品和服务。
扁平化是指管理层次的减少和管理幅度 的扩大。由于宽的管理幅度比窄的管理 幅度更有效率，所以组织结构越来越趋 向于扁平化，扁平化的组织正在逐步取 代层级式的组织结构。
目录
海尔集团简介
组织结构变革
外部环境分析 内部能力分析 未来组织结构发展趋势 结束语
海尔集团管理模式 ppt课件
海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国《新 闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司
ppt课件
3
海尔积极履行社会责任，援建了129所希望小学， 制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》，
ppt课件
4
海尔的前身是位于青岛市的青岛电冰箱总厂，这家工厂 当时已经亏损人民币一百四十七万元，濒临破产的命运， 张瑞敏展开打造中国最大家电企业的漫长道路。
－PDCA循环
1、P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规 划的制定。(5W1H)
2、D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、 方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作， 实现计划中的内容。
3、C (Check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些 对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
ppt课件
16
全面质量管理方法
－OEC管理模式
"O"代表Overall(全方位) "E"代表Everyone(每人)Everything(每件事)Everyday(每天) "C"代表Control(控制)Clear(清理)。
OEC管理法也可以表示为:日事日毕，日清日高。也就是说，当天的 工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。
ppt课件
5
1985年4月，张瑞敏收到一封用户的投诉信， 投诉海尔冰箱的质量问题。于是，张瑞敏到工 厂仓库里去，把400多台冰箱，发现有76台冰 箱不合格，为此张瑞敏非常恼火。
找到检查部问道，你们看看这批冰箱怎么处 理?
转销国内？
内部处理？
ppt课件
6
小事成就大事，细节成就完美
但是，张瑞敏却坚持说：这些冰箱必须就地销毁。 他顺手拿了一把大锤，照着一只冰箱，咣咣就砸了 过去，把这台冰箱砸的稀吧烂，然后把大锤交给了 责任者，转眼之间，把76台冰箱全都销毁了。
ppt课件
3
海尔积极履行社会责任，援建了129所希望小学， 制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》，
ppt课件
4
海尔的前身是位于青岛市的青岛电冰箱总厂，这家工厂 当时已经亏损人民币一百四十七万元，濒临破产的命运， 张瑞敏展开打造中国最大家电企业的漫长道路。
－PDCA循环
1、P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规 划的制定。(5W1H)
2、D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、 方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作， 实现计划中的内容。
3、C (Check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些 对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
ppt课件
16
全面质量管理方法
－OEC管理模式
"O"代表Overall(全方位) "E"代表Everyone(每人)Everything(每件事)Everyday(每天) "C"代表Control(控制)Clear(清理)。
OEC管理法也可以表示为:日事日毕，日清日高。也就是说，当天的 工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。
ppt课件
5
1985年4月，张瑞敏收到一封用户的投诉信， 投诉海尔冰箱的质量问题。于是，张瑞敏到工 厂仓库里去，把400多台冰箱，发现有76台冰 箱不合格，为此张瑞敏非常恼火。
找到检查部问道，你们看看这批冰箱怎么处 理?
转销国内？
内部处理？
ppt课件
6
小事成就大事，细节成就完美
但是，张瑞敏却坚持说：这些冰箱必须就地销毁。 他顺手拿了一把大锤，照着一只冰箱，咣咣就砸了 过去，把这台冰箱砸的稀吧烂，然后把大锤交给了 责任者，转眼之间，把76台冰箱全都销毁了。
海尔集团的发展战略解析(ppt 22页)
名度、信誉度与美誉度。
1999年4月30日，海 尔美国工厂动工仪式 在南卡州坎登市举行， 包括中国前驻美大使 李肇星，南卡州州长 Jame Hodges在内的 众多政府官员参加了 此次仪式。2000年3 月27日正式投产，目 前主要生产适合美国 市场的电冰箱产品， 今后还计划将产品线 扩展到空调、洗衣机 等领域
经历了前三阶段的发展，国际市场规模日渐扩大，库 存和应收两个问题日渐突出。张瑞敏提出，海尔在全 球市场上取得胜利的竞争模式就是“人单合一”。具 体来说，就是人与市场结合为一体，每个人都有他的 定单（市场），都要为定单负责，而每一张定单都有 人对它负责。“一”就是争第一的竞争力。如果你是 创造定单的型号经理，你就要创造最有竞争力的产品； 如果你是获取定单的客户经理，你就要获取最具附加 值的客户定单；如果你是上螺丝的操作工，你就要创 造全世界最高超的上螺丝技术等等。
2001年2月份海尔集团 与巴基斯坦国 PANAPAK ELECTRONIC COMPANY公司签署协 议，双方在巴基斯坦国 的LAHORE市合资建立 海尔巴基斯坦工业园； 2001年4月10日在巴基 斯坦的LAHORE市举行 了海尔巴基斯坦工业园 的开建仪式，目前园区 的厂房已经建成，整个 工业园区的规划已初具 规模，图为巴勒斯坦海 尔工业园奠基仪式
武汉海尔工业园
青岛海尔工业园
大连海尔工业园
贵州海尔工厂
际化战略阶段（1998年—2005年）
国门之内无名牌。如果在国内市场做得很 好，不进入国际市场，那么优势也是暂时 的。先难后易。首先进入发达国家，创出 名牌之后，再以高屋建瓴之势进入发展中 国家。 特征：产品批量销往全球主要经济 区域市场，有自己的海外经销商网络与售 后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知
1999年4月30日，海 尔美国工厂动工仪式 在南卡州坎登市举行， 包括中国前驻美大使 李肇星，南卡州州长 Jame Hodges在内的 众多政府官员参加了 此次仪式。2000年3 月27日正式投产，目 前主要生产适合美国 市场的电冰箱产品， 今后还计划将产品线 扩展到空调、洗衣机 等领域
经历了前三阶段的发展，国际市场规模日渐扩大，库 存和应收两个问题日渐突出。张瑞敏提出，海尔在全 球市场上取得胜利的竞争模式就是“人单合一”。具 体来说，就是人与市场结合为一体，每个人都有他的 定单（市场），都要为定单负责，而每一张定单都有 人对它负责。“一”就是争第一的竞争力。如果你是 创造定单的型号经理，你就要创造最有竞争力的产品； 如果你是获取定单的客户经理，你就要获取最具附加 值的客户定单；如果你是上螺丝的操作工，你就要创 造全世界最高超的上螺丝技术等等。
2001年2月份海尔集团 与巴基斯坦国 PANAPAK ELECTRONIC COMPANY公司签署协 议，双方在巴基斯坦国 的LAHORE市合资建立 海尔巴基斯坦工业园； 2001年4月10日在巴基 斯坦的LAHORE市举行 了海尔巴基斯坦工业园 的开建仪式，目前园区 的厂房已经建成，整个 工业园区的规划已初具 规模，图为巴勒斯坦海 尔工业园奠基仪式
武汉海尔工业园
青岛海尔工业园
大连海尔工业园
贵州海尔工厂
际化战略阶段（1998年—2005年）
国门之内无名牌。如果在国内市场做得很 好，不进入国际市场，那么优势也是暂时 的。先难后易。首先进入发达国家，创出 名牌之后，再以高屋建瓴之势进入发展中 国家。 特征：产品批量销往全球主要经济 区域市场，有自己的海外经销商网络与售 后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知
海尔集团与华为集团
华为持续提升围绕客户需求进行创新的 能力，长期坚持不少于销售收入10%的 研发投入，并坚持将研发投入的10%用 于预研，对新技术、新领域进行持续不 断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、 IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用 领域，都已经成功推出了解决方案。 华为主动应对未来网络融合和业务转型 的趋势，从业务与应用层、核心层、承 载层、接入层到终端，提供全网端到端 的解决方案，全面构筑面向未来网络融 合的独特优势。 华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及 硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科， 以及中国的深圳、上海、北京、南京、 西安、成都和武汉等地设立了研发机构， 通过跨文化团队合作，实施全球异步研 发战略。印度所、南京所、中央软件部 和上海研究所通过CMM5级国际认证， 表明华为的软件过程管理与质量控制已 达到业界先进水平。
海尔企业文化
敬业报国 追求卓越
• 走进海尔集团，随处可见代表着海尔精神的“ 敬业报国，追求卓越”这八个大字。这八个大 字，是海尔文化的核心。如果说海尔文化是营 养海尔的血液，那么这种精神就是造血的精髓 。它使海尔人深深懂得，国家的强盛，来源于 企业的兴旺；企业的兴旺，来源于企业每个职 工的实际奉献。为国家、为人民有所奉献，是 人生最大的欣慰；反之，无所作为或中饱私囊 ，则是人生最大的遗憾。这种精神时时刻刻激 励着海尔人，以卓越的产品、卓越的服务、卓 越的声誉报效国家，造福人民。
全球化品牌战略
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民 营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙 岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网 络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接 入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界 各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、 软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国 深圳正式注册成立。
海尔与华为的战略管理
三、1999～现在为国际化提升阶段
在国内坐稳了位子之后，海尔不失时机地进入新的国际 化经营的新阶段。这个阶段的主要特点，是不仅把自己的产 品打到世界市场上去，而且要在世界各地建立自己的经销和
生产机构，海尔提出的目标是“三个三分之一”：三分之一
国内生产国内销售；三分之一国内生产国外销售；三分之一 国外生产国外销售。海尔初步成为国际知名品牌。
好，所以它生产的东西都好。 第三步，把它铸造成国际品牌。他们先提的是“品牌国 际化”，后来又提出“国际化品牌”，这就是在向着社会名 牌——世界名牌进军。
3、与经营发展战略相配套，建立和发展自己的品牌体
系。
现在海尔产品涉及冰箱、冷柜、空调、洗衣机和彩电、 计算机、手机等领域，形成46个系列，8600多个品种规格的 多元化产品群。
华为公司发展Biblioteka 略选定 （1）市场主导战略 市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，公司不仅不能开发出有竞争力的产 品和领先的技术，也不可能实现所有的战略。 华为今天的成功主要得益于市场和技术两方面的实力。其实，华为也是近年来 才逐步在技术方面领先的，前几年的产品和技术根本谈不上有多么好，但是， 华为的市场人员却能把并不怎么样的产品卖得风风火火。因此，业界以前流传 着这样一句形容华为的话：“一流的市场，二流的服务，三流的产品。”我们 知道，产品即使不好，也还可以通过强有力的客户关系进行弥补。而客户关系 的建立是通过对客户需求的高度关注以及快速反应获得的，也就是通过各种途 径，和客户建立各种不同类型的利益共同体。 市场是一切工作的核心。首先体现在产品的研发方面，如产品的研发是否立项， 产品的设计思路与研发路标如何确定，产品的技术标准如何选择，产品的改进 和完善如何进行等等，都是依据市场前景和市场反馈来进行的。再次体现在供 应链工作上。例如ISC流程的确立，就是要保障公司产品在国内外市场上不仅 质量要好，而且成本、库存管理以及市场反应速度必须有竞争力，还要有适应 国际竞争的物流体系以及分包与工程管理能力。
海尔集团介绍PPT课件
之间。
国内的长虹对 海尔的威 胁
M1
海外企业对海 尔的威胁
M2
.
18
海尔企业利润分配
利润的概念：
利润是企业在一定时期的经营成果。它包括营业利润、 投资净收益、营业外收支净额。
利润的内容： 营业利润
营业利润
利润
投资净收益
营业外收支净额
营业 利润
=
主营业务 利润
+
其他业 务利润
—管理 费用
—
财务 — 营业 费用 费用
默地奉献。
.
11
海尔企业行业环境分析
海尔的企业内部资源优势
1.实物资源优势
海尔在全球范围内招标精选,比价采购原材料;建立了
现代化物流中心,实现了成品零库存,原材料仅维持3
天的库存量,流动资金周转速度仅为160天。一流的品
质保证与极低的库存规模,使产品的价格质量比具有
非常强的竞争优势。海尔通过引入国外先进的自动化
控制生产线,目前已经能够按照顾客需要进行小批量
、多品种的生产,基本做到了JIT的适时生产。在科技
投入方面,与科研院所及国内著名大学合作,建立博士
后科研流动站,每年R&D的投入都在销售收入4%以上
,1997年为4.8亿元,占当年销售收入的4%,1998年提高
到7.8亿元,占4.6%,1999年增为10.3亿元,占到了当年
2005年——2012年
全球化品牌战略阶段
.
海尔通过战略的演变来看发 展， 纵观全局，抓大局势、大发展， 来提高企业的经营模式的销量
8
海尔企业发展趋势
多元化 A
信息产品家电 化、家电产品 C 信息化
企业的发 展方向
国内的长虹对 海尔的威 胁
M1
海外企业对海 尔的威胁
M2
.
18
海尔企业利润分配
利润的概念：
利润是企业在一定时期的经营成果。它包括营业利润、 投资净收益、营业外收支净额。
利润的内容： 营业利润
营业利润
利润
投资净收益
营业外收支净额
营业 利润
=
主营业务 利润
+
其他业 务利润
—管理 费用
—
财务 — 营业 费用 费用
默地奉献。
.
11
海尔企业行业环境分析
海尔的企业内部资源优势
1.实物资源优势
海尔在全球范围内招标精选,比价采购原材料;建立了
现代化物流中心,实现了成品零库存,原材料仅维持3
天的库存量,流动资金周转速度仅为160天。一流的品
质保证与极低的库存规模,使产品的价格质量比具有
非常强的竞争优势。海尔通过引入国外先进的自动化
控制生产线,目前已经能够按照顾客需要进行小批量
、多品种的生产,基本做到了JIT的适时生产。在科技
投入方面,与科研院所及国内著名大学合作,建立博士
后科研流动站,每年R&D的投入都在销售收入4%以上
,1997年为4.8亿元,占当年销售收入的4%,1998年提高
到7.8亿元,占4.6%,1999年增为10.3亿元,占到了当年
2005年——2012年
全球化品牌战略阶段
.
海尔通过战略的演变来看发 展， 纵观全局，抓大局势、大发展， 来提高企业的经营模式的销量
8
海尔企业发展趋势
多元化 A
信息产品家电 化、家电产品 C 信息化
企业的发 展方向
海尔公司宣传PPT
BCD252KCF
BCD-536法式加酒柜
BCD228WSV
BCD628WACZ
空调 海尔空调是海尔品牌旗下名牌产品，海尔集 团是世界第四大白色家电制造商、中国最具 价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地， 8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球 员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨 国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业 额1220亿元。
海尔集团
公司简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建 立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工 立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工 总数超过6 总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战 略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段— 略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段— —全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围 全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围 的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以 的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以 来，海尔品牌价值连续8 来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下 冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个 冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个 产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首 批中国世界名牌。2008年 月，海尔第二次入选英国《金融时报》 批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选 的“中国十大世界级品牌”。2008年 月，在《福布斯》 的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望 大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。 大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。 2008年 月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中， 2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中， 海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔 已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
海尔集团企业文化及其分析培训课件(PPT 32张)
海尔集团企业文化及其分析
海尔集团企业文化产生背景
海尔集团总部在中国青岛.海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国 最具价值品牌。自20XX年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价 值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、 手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌海尔集团连续第四年荣登“中 国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影 响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌 战略、多元化战略和国际化战略，20XX年底，海尔进入第四个战略阶 段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
•
多元化战略时期的企业文化
• 海尔作风 • 迅速反应 马上行动 • “迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观 念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说 “不”。 • 体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除 用户烦恼到零。
多元化战略时期的企业文化
• 生存理念
• 永远战战兢兢,永远如履薄冰
• 用人理念
多元化战略时期的企业文化
•
• • • •
问题警示录
终端的问题就是领导的问题 看不出问题是最大的问题 重复出现的问题是作风上的问题 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。
•
• • • • • • •
思想警示录
小胜即骄傲 大胜更骄傲 一次又一次吃亏 实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事 求是，是思想境界的提高问题。 回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： 是 不是 没有任何借口 不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”）
多元化战略时期的企业文化
• 零距离销售
海尔集团企业文化产生背景
海尔集团总部在中国青岛.海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国 最具价值品牌。自20XX年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价 值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、 手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌海尔集团连续第四年荣登“中 国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影 响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌 战略、多元化战略和国际化战略，20XX年底，海尔进入第四个战略阶 段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
•
多元化战略时期的企业文化
• 海尔作风 • 迅速反应 马上行动 • “迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观 念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说 “不”。 • 体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除 用户烦恼到零。
多元化战略时期的企业文化
• 生存理念
• 永远战战兢兢,永远如履薄冰
• 用人理念
多元化战略时期的企业文化
•
• • • •
问题警示录
终端的问题就是领导的问题 看不出问题是最大的问题 重复出现的问题是作风上的问题 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。
•
• • • • • • •
思想警示录
小胜即骄傲 大胜更骄傲 一次又一次吃亏 实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事 求是，是思想境界的提高问题。 回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： 是 不是 没有任何借口 不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”）
多元化战略时期的企业文化
• 零距离销售
海尔集团的组织结构演变(课堂PPT)
海尔集团的组织结构演变
2011级工业工程01班 20102307 周心悦
1
集团简介
海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增 长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美 誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发 展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的 86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多 个国家和地区。2001年，实现全球营业额602亿元，实现 出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的 第一名牌。其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛 大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣 经”。
2
转变的发生
张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非 平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这 个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果 一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的； 所以，在建立一个新的平衡时就要打破原来的平 衡，在非平衡时再建立一个平衡。
3
A“金字塔式”结构
初期易于控制，便于强化管理和解决混乱 的局面，但规模一大就暴露出其弊端。
统一结算；成立了独立经营的服务公司，使各职 能管理部门能直接面对市场并形成完整的专业化 流程体系；变职能型组织结构为流程型网络体系 结构，变垂直业务结构为水平业务流程，首尾相 接、完整连贯；降低了成本，提高了产品竞争力
9
THANK YOU！
10
6
矩阵结构
运行原因： 管理职能不再是程序化的由上至下，各个事
业部也不再各自为政
转变原因： 项目小组不是一个实体，职能松散；项目管
理部门彼此没有制约；无法搭建信息平台，不利 于实现真正的市场链管理；小组问题不统一，总 部统一管理职能极其乏力
2011级工业工程01班 20102307 周心悦
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集团简介
海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增 长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美 誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发 展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的 86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多 个国家和地区。2001年，实现全球营业额602亿元，实现 出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的 第一名牌。其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛 大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣 经”。
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转变的发生
张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非 平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这 个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果 一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的； 所以，在建立一个新的平衡时就要打破原来的平 衡，在非平衡时再建立一个平衡。
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A“金字塔式”结构
初期易于控制，便于强化管理和解决混乱 的局面，但规模一大就暴露出其弊端。
统一结算；成立了独立经营的服务公司，使各职 能管理部门能直接面对市场并形成完整的专业化 流程体系；变职能型组织结构为流程型网络体系 结构，变垂直业务结构为水平业务流程，首尾相 接、完整连贯；降低了成本，提高了产品竞争力
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THANK YOU！
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矩阵结构
运行原因： 管理职能不再是程序化的由上至下，各个事
业部也不再各自为政
转变原因： 项目小组不是一个实体，职能松散；项目管
理部门彼此没有制约；无法搭建信息平台，不利 于实现真正的市场链管理；小组问题不统一，总 部统一管理职能极其乏力
【精品】从创新的视角透视海尔集团的发展历程PPT课件
• 首先，业务范围扩大了，企业就要增加用于协调的管理 成本。
• 其次，实行高度多元化战略，企业必然要进入在生产、 技术开发、营销等方面不同的行业，这是企业会面临更 大的风险。
• 再次，高度多元化必然会导致企业资源配置过于分散， 从而使每个行业都难以得到充足的资源支持，有时甚至 无法维持在某一行业中最低投资规模的要求，进而造成 企业整体的损失。
2021/3/14 16
2.而建立在核心能力基础上的适度多元化在组织和管 理上有其独特的优势。
首先，适度多元化企业的资源相对集中，管理者对企业 经营战略和竞争途径能够根据产业变化和客户需要及时 作出反应和调整。 其次，集中于少量业务能够使管理者有较强的内在激励 ，使他们有压力加强企业在本产业中的竞争力，而不是 追求短期利益。 再次，适度多元化企业容易利用全部资源把业务做得更 好，更容易推进技术进步，降低成本，从而产生持续竞 争优势，在产业中居于领先地位。
Time 准时 果 Target目标
Today 日清 因
Team 团队 人
• 每一个节点都要创造第一市场竞争力 • 为了解决个人市场效果自报的弊端，建立一个独立的信息化系统来取数，
给薪酬和市场绩效挂钩提供公正、透明的平台，避免数据化妆。
❖ 进一步提升的措施
▪ 提高利润增长率
• 提高经营管理效率，提高员工责任观和企业价值观。 • 建立全面有效的采购系统，降低全球采购成本。
• 大市场——在国内市场中的份额不低于前三名；产品分布国 内和国际市场，实行三个1/3制。
▪ “一活”是指资本活，即制定与资本有关的经济指标考核 体系，设定标准警戒线和否决线，使资本成为活的能增值 的动力。
▪ “一统一”是企业文化统一，即通过对统一的企业精神、 企业价值观的认同，使集团有强大的向心力和凝聚力。
• 其次，实行高度多元化战略，企业必然要进入在生产、 技术开发、营销等方面不同的行业，这是企业会面临更 大的风险。
• 再次，高度多元化必然会导致企业资源配置过于分散， 从而使每个行业都难以得到充足的资源支持，有时甚至 无法维持在某一行业中最低投资规模的要求，进而造成 企业整体的损失。
2021/3/14 16
2.而建立在核心能力基础上的适度多元化在组织和管 理上有其独特的优势。
首先，适度多元化企业的资源相对集中，管理者对企业 经营战略和竞争途径能够根据产业变化和客户需要及时 作出反应和调整。 其次，集中于少量业务能够使管理者有较强的内在激励 ，使他们有压力加强企业在本产业中的竞争力，而不是 追求短期利益。 再次，适度多元化企业容易利用全部资源把业务做得更 好，更容易推进技术进步，降低成本，从而产生持续竞 争优势，在产业中居于领先地位。
Time 准时 果 Target目标
Today 日清 因
Team 团队 人
• 每一个节点都要创造第一市场竞争力 • 为了解决个人市场效果自报的弊端，建立一个独立的信息化系统来取数，
给薪酬和市场绩效挂钩提供公正、透明的平台，避免数据化妆。
❖ 进一步提升的措施
▪ 提高利润增长率
• 提高经营管理效率，提高员工责任观和企业价值观。 • 建立全面有效的采购系统，降低全球采购成本。
• 大市场——在国内市场中的份额不低于前三名；产品分布国 内和国际市场，实行三个1/3制。
▪ “一活”是指资本活，即制定与资本有关的经济指标考核 体系，设定标准警戒线和否决线，使资本成为活的能增值 的动力。
▪ “一统一”是企业文化统一，即通过对统一的企业精神、 企业价值观的认同，使集团有强大的向心力和凝聚力。
海尔企业文化ppt课件
事情源自一位用户来信抱怨说自己攒了多年钱才买的 冰箱上有道划痕。张瑞敏由此查出了仓库里有76台冰箱有类 似问题。 员工希望将这些有瑕疵的冰箱作为福利降价卖给员 工。但张瑞敏的决定却是:砸了！这个当时被不少人认为是“ 败家”的砸冰箱事件，却砸出了海尔员工“零缺陷”的质量意识！宣布了海尔全面质量 管理的开始。其产生的效果是：1989年，当市场供大于求，冰箱纷纷降价时，海尔冰箱 不可思议的提价12%，用户还排着队购买。
7
海尔作风
❖ 迅速反应 马上行动 ❖ “迅速反应，马上行动”体现了海尔人的
市场观念，以迅速快捷的态度对待市场， 绝不对市场说“不”。 ❖ 体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快 速排除用户烦恼到零。
8
海尔的理念
❖ 生存理念 ❖ 用人理念
人人是人才 赛马不相马 ❖ 质量理念
优秀的产品是优秀的人干出来的 ❖ 营销理念
5
海尔的核心目标
海尔的核心目标是——创中国的世界名牌，为 民族争光。
这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追 求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔 世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追 求。
6
海尔精神
敬业报国 追求卓越 能体现海尔精神的两句话： 把别人视为绝对办不到的事办成； 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。
10
❖ 资本运营理念 东方亮了再亮西方
❖ 海尔技术改造理念 先有市场 再建工厂
❖ 技术创新理念 创造新市场 创造新生活
❖ 职能工作服务理念 您的满意就是我们的工作标准
11
海尔CEO
张瑞敏，男，汉族，1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级 经济师。1995 年获中国科技大学工行官。
3
海尔的核心价值观
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海尔作风
❖ 迅速反应 马上行动 ❖ “迅速反应，马上行动”体现了海尔人的
市场观念，以迅速快捷的态度对待市场， 绝不对市场说“不”。 ❖ 体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快 速排除用户烦恼到零。
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海尔的理念
❖ 生存理念 ❖ 用人理念
人人是人才 赛马不相马 ❖ 质量理念
优秀的产品是优秀的人干出来的 ❖ 营销理念
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海尔的核心目标
海尔的核心目标是——创中国的世界名牌，为 民族争光。
这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追 求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔 世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追 求。
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海尔精神
敬业报国 追求卓越 能体现海尔精神的两句话： 把别人视为绝对办不到的事办成； 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。
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❖ 资本运营理念 东方亮了再亮西方
❖ 海尔技术改造理念 先有市场 再建工厂
❖ 技术创新理念 创造新市场 创造新生活
❖ 职能工作服务理念 您的满意就是我们的工作标准
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海尔CEO
张瑞敏，男，汉族，1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级 经济师。1995 年获中国科技大学工行官。
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海尔的核心价值观
海尔集团与华为集团--1108
四、客户价格 谈判能力 波特指出，进行大批量和集中购买产品的客户；购 买产品花费占其成本相当大部分
数额的客户；产品质量 对客户产品质量和服务有重大影响的客户，具有很强的 价格谈判能 力，这种能力对企业的盈利水平和成本控制 能力都有重大的影响，从而降低企业利润。从 实际情况 看来，华为面对的这种竞争力是巨大的，从其和欧洲电 信运营商沃达丰合作这一 案例表明，华为为了取得这一 订单而接受了沃达丰长达一年的覆盖公司所有业务部门 的考 核评价。此外，一些批发商和零售商也具有很强的 价格谈判能力，对企业有较大的影响。 五、供应商价格 谈判能力 供应商具有较强的价格谈判能力，这种能力同样对企业的盈利水平和成本控制能力 都有重大的影响，从而降低企业利润。根据经验，华为公 司提供诸如集成电路板、计算处 理器等通讯设备核心产品 的供应商对华为而言具有很强的价格谈判能力。在此特别 指出劳 动力作为一种特殊供应商对企业盈利和成本控制也具有举足轻重的作用，另外事实表明，高 技人才、管理人 才和营销人才是企业发展过程中短缺的几类人才，这些劳动力的供应对企 业具有重大的战略影响。虽然华为在争夺人才方面以其较为成熟的招聘培训制度在国内同类 企业中 稍占优势，但面对主要竞争对手尤其是外资企业更加激烈 的人才争夺战，华为在这 方面也面临着较强的竞争。 综上所述 根据“五力模型”对华为公司的简要分析可以 看出，在面对进入威胁、现有竞争对 手竞争和替 代威胁方面，华为相对于主要竞争对手而言具有 优势；在面对客户价格谈判能 力和供应商价格谈判能力方面，华为处于劣势，面临巨大的竞争。 总的来说，华为面临的竞争态势是较为乐观的， 随着产业的进一步增长和成熟，公 司仍然有较大 的成长空间和盈利空间。
SO战略
迎合政府政策，开展类似于 “家电下乡”、“以旧换新”、 “提高国民家电水平”等活动 开发新的物流线，做到最值得 信任的品牌+最值得信任的物流 建立多重产品组合，配合组合 组成新的物流线
国际企业管理第5章PPT课件
• 由于国际企业实现了跨国经营，因而它们在采购 、生产、销售等经营环节上比一般的企业有更大 的经营空间和发展余地。
南开大学商学院
Busity
7
国际企业战略管理
• 国际企业战略管理是一个动态的过程，由战略 制定、战略实施、战略控制等内容组成。各环 节环环相扣，有机结合，共同服务于公司的宗 旨和总体战略目标。
• 国际化战略的路径选择：海尔“先难后易”PK华为“先易 后难”
南开大学商学院
Business School of Nankai University
4
案例：中国企业的国际化战略：海尔PK华为
• 海尔“先难后易”的国际化战略是先打开发达国家市 场，后进入发展中国家市场的战略。从实际的运作 情况来讲，这个战略运作在美国和欧洲以及日本等 发达市场并不很成功。
第5章 国际企业战略管理
南开大学商学院 Business School of Nankai University
本章内容
南开大学商学院 Business School of Nankai University
案例：中国企业的国际化战略：海尔PK华为
• 海尔在2005年就对外传播“1000亿，世界的海尔”，2009 年全球销售额达1300多亿人民币，海外销售占整体销售 额的30％以上。华为2009年全球销售收入超过1491亿元 ，全球市场占有率上升至14.2%，已成为全球第二大电 信设备商。
南开大学商学院
Business School of Nankai University
3
案例：中国企业的国际化战略：海尔PK华为
• 海尔和华为都是在1995年左右开始走向国际市场，为何 在国际化方面有这么大的差距呢？
• 海尔是家电行业，华为从事的是通信、IT行业，海尔销 售的主要是耐用消费品。虽然，这两个企业在行业背景 、产品、渠道等方面有巨大的差异，但二者在国际化战 略还是有可比性的：
南开大学商学院
Busity
7
国际企业战略管理
• 国际企业战略管理是一个动态的过程，由战略 制定、战略实施、战略控制等内容组成。各环 节环环相扣，有机结合，共同服务于公司的宗 旨和总体战略目标。
• 国际化战略的路径选择：海尔“先难后易”PK华为“先易 后难”
南开大学商学院
Business School of Nankai University
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案例：中国企业的国际化战略：海尔PK华为
• 海尔“先难后易”的国际化战略是先打开发达国家市 场，后进入发展中国家市场的战略。从实际的运作 情况来讲，这个战略运作在美国和欧洲以及日本等 发达市场并不很成功。
第5章 国际企业战略管理
南开大学商学院 Business School of Nankai University
本章内容
南开大学商学院 Business School of Nankai University
案例：中国企业的国际化战略：海尔PK华为
• 海尔在2005年就对外传播“1000亿，世界的海尔”，2009 年全球销售额达1300多亿人民币，海外销售占整体销售 额的30％以上。华为2009年全球销售收入超过1491亿元 ，全球市场占有率上升至14.2%，已成为全球第二大电 信设备商。
南开大学商学院
Business School of Nankai University
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案例：中国企业的国际化战略：海尔PK华为
• 海尔和华为都是在1995年左右开始走向国际市场，为何 在国际化方面有这么大的差距呢？
• 海尔是家电行业，华为从事的是通信、IT行业，海尔销 售的主要是耐用消费品。虽然，这两个企业在行业背景 、产品、渠道等方面有巨大的差异，但二者在国际化战 略还是有可比性的：
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