德勤：一汽大众绩效管理咨询服务项目建议书
人力资源管理咨服询务建议书-文档资料
行业的激烈竞争:
• 产品更新速度加快 • 新技术不断出现 • 产品质量要求愈来愈高 • 客户服务内容越来越多
Evaluation only. 一汽-大众 d with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5 Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 企业自身变化 : 市场变化:
Evaluation only. d with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5 谨以此函再次表明我们对与 Copyright贵公司合作的诚意。期待着我们之间的合作。 2004-2011 Aspose Pty Ltd.
专此。祈复，即颂 春绥！ 黎化民 林钢 合伙人 副总裁
Evaluation only. d with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5 Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.
•
一汽-大众发展的支持系统 战略
市场 产品 生产技术/设备 运作模式
能力
公司结构 管理流程 公司文化 人力资本
议
题
我们的理解 咨询方法与工作产出
Evaluation only. 咨询团队 d with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5 关于德勤 Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.
我们车集团公司和德国大众汽车股份公司 及奥迪汽车股份公司合资经营的大型轿车生产企业，是我国第一个按经济规 模起步建设的现代化轿车工业基地。
• 一气-大众汽车有限公司项目总投资111.3亿元人民币，1996年7月全面建成， 1997年8月正式通过国家验收。经过不断发展，现已形成日产1000辆整车的 生产能力，同时实现部分整车、总成及零部件的出口。
一汽轿车绩效管理基本框架与思路
05 未来展望与持续改进
绩效管理系统的升级与优化
引入先进的管理理念和技术
借鉴国内外先进的管理理念和技术，对现有绩效管理系统 进行升级和优化，提高绩效管理的科学性和有效性。
建立完善的绩效指标体系
根据企业战略目标和业务发展需要，建立更加科学、合理、 全面的绩效指标体系，为员工的绩效评估提供更加客观、 准确的依据。
员工参与度问题
01
总结词
员工参与度低是绩效管理中的常见问题。
02
详细描述
员工对绩效管理的认知不足，认为绩效评估是领导和人事部门的事情，
与自己无关，导致在绩效管理过程中缺乏主动性和参与度。
03
解决方案
加强绩效管理的宣传和培训，让员工了解绩效管理的目的和意义，明确
自己在其中的角色和责任。同时，鼓励员工参与到绩效目标的制定和绩
一汽轿车绩效管理基本框架与思路
contents
目录
• 引言 • 一汽轿车绩效管理框架 • 绩效管理实施策略 • 绩效管理面临的挑战与解决方案 • 未来展望与持续改进
01 引言
目的和背景
目的
为了提高一汽轿车的管理水平和 员工的工作效率，绩效管理被引 入到企业管理中。
背景
随着市场竞争的加剧，企业需要 更加精细化的管理方式来应对挑 战，绩效管理成为一种有效的管 理工具。
发挥企业文化的激励作用
发挥企业文化的激励作用，对表现优秀的员工给予表彰和奖励，树 立榜样和标杆，激发员工的积极性和创造力。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
保绩效目标的实现。
绩效评估与反馈
通过定期的评估和反馈，对员 工的工作表现进行客观评价， 为员工提供改进建议和指导。
某汽车集团绩效管理咨询服务项目建议书
德勤：一汽大众绩效管理咨询服务项目建议书一、封面1、项目名称：德勤：一汽大众绩效管理咨询服务项目建议书一汽大众是一家以汽车制造为主的大型企业，随着市场竞争的加剧，一汽大众管理层意识到绩效管理对于企业的重要性。
经过多方调查和比较，一汽大众选择了德勤作为绩效管理咨询服务提供商，以期提升企业的整体绩效水平。
本建议书旨在详细阐述德勤为一汽大众提供的绩效管理咨询服务。
2、提呈日期：XXXX年XX月XX日在此，我们德勤管理咨询团队荣幸地向一汽大众提交关于绩效管理咨询服务的项目建议书。
经过充分的调研和分析，我们为一汽大众量身定制了具有针对性的绩效管理方案，旨在帮助其提升组织效率、优化管理流程和加强员工激励。
在提呈日期为XXXX年XX月XX日的研究中，我们深入了解了一汽大众的企业文化和经营状况，结合行业最佳实践，提出了一系列具体的建议。
这些建议旨在解决一汽大众在绩效管理方面存在的问题，并为其发展提供有力支持。
首先，我们提出了一汽大众应建立以绩效为导向的企业文化，强调员工的个人贡献和团队的合作。
通过制定明确的绩效评估标准和激励机制，鼓励员工积极参与工作，提高工作效率和质量。
其次，我们建议一汽大众优化绩效评估流程，确保公平、客观、准确的评估结果。
在评估过程中，应充分考虑员工的工作职责、能力和绩效表现，为员工提供有针对性的反馈和指导。
此外，我们还提出了一汽大众应加强对员工的培训和发展机会，以提高员工的个人能力和专业技能。
通过制定个性化的职业发展计划，帮助员工实现自我提升，并为一汽大众的长期发展奠定坚实基础。
总之，我们德勤管理咨询团队相信，通过实施这些具体的建议，一汽大众将能够优化绩效管理体系，提高组织效率，为员工提供更好的发展机会，并为企业的长期稳定发展奠定坚实基础。
3、提呈对象：一汽大众管理层感谢大家对德勤咨询的信任和支持。
我们深入了解一汽大众在绩效管理方面的重要性，因此，我们决定为大家的绩效管理咨询服务项目撰写一份建议书。
一汽大众绩效管理体系
一 汽 － 大 众 FAW-VOLKSWAGEN
9
经销商大用户工作流程
走访工作流程
工作内容
执行人
工作要求
汇报对象
走访准备
走访计划
走访准备表
大用户专员
填写完整才可上门走访
经销商大用户经理
走访计划表
大用户经理
结合走访准备表填写完整
经销商总经理
走访记录
走访记录表
大用户专员
走访后当日提报
经销商大用户经理
协作获取
大用户部要做好与各方的协作丰富大用户挖掘渠道，如跟媒体、政府采购办等
随机获取
大用户销售顾问在走访过程中要时刻留意潜在大用户，大用户部也可不定期组织象 “快速销售拜访”、“主动出击”等方式的行动增加获取潜在大用户的机会
华东事业部
企业管理资源网通用业频 精英团队 精细服务 道
申请报价
填写大用户申请表 相关资料准备 资源准备 资料的反馈
活动获取
协作获取 随机获取
华东事业部
企业管理资源网通用业频 精英团队 精细服务 道
一 汽 － 大 众 FAW-VOLKSWAGEN
8
经销商大用户工作流程-客户信息获取
展厅获取
华东事业部
企业管理资源网通用业频 精英团队 精细服务 道
一 汽 － 大 众 FAW-VOLKSWAGEN
2
经销商大用户绩效管理体系-组织机构
完整的大用户组织机构、符合大用户工作素质要求的大用户人员是成功开 发大用户市场的基本前提，所以全体经销商必须建立起大用户组织机构
政府/军警/电力/租赁/交通/驾校/金融/保险/制造/建筑/能源/物流/通信/IT/文教卫生
员工人数 员工平均收入 职务 职务 竞品车型及采购时间 轿车车型及采购时间 电话 电话
汽车4s店管理模式及薪酬绩效考核咨询项目建议书0
【最新资料,Word版，可自由编辑！】目录一、对中远汽车服务有限公司咨询需求的理解1、项目产生的背景中远实业隶属于中国远洋运输国际有限公司，经过十多年的发展，逐步将汽车服务业作为公司未来发展的战略方向。
目前公司有四大业务板块：汽车租赁、汽车零配件贸易、汽车维修和汽车销售。
随着中国汽车产业的迅猛发展，作为汽车产业链的下游，汽车维修市场需求日益旺盛，中远实业在原汽车维修厂的基础上组建了中远汽车服务有限公司，并成功申请为一汽丰田4S店。
公司第一家4S店计划于今年8月中旬开业，在此之前，公司希望能够建立一套先进独特的4S店管理模式，将该店作为未来网络化经营的标杆进行复制，不断发展。
2、公司的主要咨询需求①公司已经设定了销售部、售后服务部、财务部和综合管理部，希望通过本次咨询项目明确部门职责，做到分工明确，责任明晰。
②各个部门应该下设哪些岗位？每个岗位的工作职权包括哪些？需要什么样的任职资格？为了适应公司人才培养和输出的需要，每个岗位定员多少人合适？③如何建立一套科学有效的绩效考核体系，既能达到公司预定的业绩目标，又能最大限度地激励员工的工作积极性？④如何设计一套公正合理的薪酬管理体系，实现行业公平、公司内部公平和自我公平？⑤如何规划一套科学顺畅的管理流程，理顺部门之间的关系，提高部门工作效率？二、新华信公司咨询方案1、部门职责明确工作内容：⏹明确部门设置的目的和使命；⏹明确部门的主要工作职责内容。
工作方式：⏹内部访谈；⏹专家访谈；⏹座谈会；⏹资料分析。
工作时间：⏹3个工作日。
工作成果：⏹《中远汽车服务有限公司部门职责明晰方案》2、定岗定编工作内容：⏹确定各部门下设岗位名称；⏹编订岗位职责说明书，明确各岗位工作内容、工作职权、办公工具、工作关系以及任职资格；⏹根据公司人才培养和输出的需要为各岗位定编。
工作方式：⏹外部访谈；⏹内部研讨；⏹与部门负责人共同探讨。
工作时间：⏹4个工作日。
工作成果：⏹《中远汽车服务公司定岗定编方案》3、绩效考核工作内容：运用目标管理思想和KPI（关键业绩指标）考核方法，建立明确可行的绩效考核体系，在实现公司目标的同时，最大限度地提高员工的工作积极性。
大众整车物流项目(德勤)
底 特 律
访谈对象： 访谈对象：企业行业副总裁 获取信息： 获取信息：甲骨文专业优化软件 产品介绍与汽车行业未来发展 结合整车物流） （结合整车物流）
10
美国整车物流的最佳实践以成本为第一优先考虑因素， 美国整车物流的最佳实践以成本为第一优先考虑因素，注重运送网络以及信息技术 的持续优化，同时将司机视为物流体系中最重要的组成部分。在此基础上， 的持续优化，同时将司机视为物流体系中最重要的组成部分。在此基础上，管理者 充分挖掘客户需求，关注可实现客户需求的活动设计， 充分挖掘客户需求，关注可实现客户需求的活动设计，建立计分表并持续改善
Dec.18, 2007 考察公司： 考察公司：甲骨文软件
美国之行考察团队： 一汽大众销售公司副总裁 石涛先生 陆捷公司一汽-大众部总经理 孙晶女士 大众中国高级经理 陈刚博士 德勤管理咨询 总监 胥传沛先生 德勤管理咨询 高级顾问 李斌先生 © 2008 德勤管理咨询
底 特 律
考察公司： 考察公司：United Road 访谈对象： 访谈对象：公司总裁 获取信息： Road在 获取信息：United Road在 整车物流方面的经验
有利于一汽大众对于物流承运商、运输商的控 制,更好的保障服务水准 可以弥补外部物流服务商能力不足的问题
一汽大众管理深度 © 2008 德勤管理咨询 3
同时也确定了整车物流战略的两个阶段目标
此次项目达到的目标
第一阶段 基础搭建
（流程设计及IT固化） 流程设计及IT固化） IT固化
第二阶段 全面提升 2008.03
每日发运需 求更新
运输订单形 成
仓储管理
发运管理
物流过程 管理
获取和公布物 流活动数据 事件解决
跟踪查询
某汽车公司绩效管理咨询服务项目建议书
某汽车公司绩效管理咨询服务项目建议书尊敬的XX汽车公司领导：您好！我是市场咨询公司的工作人员，我们深知绩效管理在现代企业中的重要性。
针对贵司的需求，我们为您制定了一份关于绩效管理咨询服务项目的建议书，希望能为贵司提供全面的解决方案。
以下是本项目的具体内容：一、项目背景绩效管理是现代企业确保组织运行顺畅、提高效率的重要手段。
作为一家汽车公司，您的核心竞争力在于市场份额和产品质量。
然而，我们注意到近年来贵司内部存在一些问题，如员工之间沟通不畅、部门职责模糊、绩效考核标准不统一等，这些问题可能对公司的发展造成潜在威胁。
因此，本次项目旨在为贵司提供一套完善的绩效管理体系，以提高员工的工作效率和积极性，提升整体竞争力。
二、项目目标1. 建立绩效管理体系：根据贵司的具体情况，制定适合公司的绩效管理指标和考核标准，明确员工工作目标和绩效评估方法。
2. 优化绩效管理流程：通过流程再造和工作重组，重新设计绩效管理流程，提高工作效率，并且确保责权明确、流程畅通。
3. 加强员工培训：通过为员工提供绩效管理相关培训，提高他们的工作能力和绩效意识，激发其工作动力，从而达到公司整体目标。
三、项目计划本次项目计划分为以下几个阶段：1. 项目准备阶段（时间：2周）- 与贵司相关部门负责人进行沟通，了解公司的绩效管理需求和问题。
- 收集相关的数据和信息，对现有绩效管理体系进行分析和评估。
2. 绩效管理体系设计阶段（时间：4周）- 基于项目准备阶段的调研结果，与贵司共同制定适合公司的绩效管理指标和考核标准。
- 设计绩效管理流程和考核工具，确保流程畅通、可操作性强。
3. 绩效管理流程优化阶段（时间：4周）- 对现有绩效管理流程进行诊断，识别问题和改进点。
- 制定流程优化方案，重新设计绩效管理流程，明确责任和权限，降低沟通成本。
4. 员工培训阶段（时间：2周）- 开展绩效管理相关培训，提升员工的工作能力和绩效意识。
- 培训内容包括绩效管理的概念、方法和技巧等。
上海大众绩效管理项目介绍
领导应对员工的工作给予及时的认可 建立定期沟通的机制--各级例会制度 建立承认差异、相互尊重的文化. 在招聘员工、选拔领导的过程中强调个人品格的判断。
对工作的重视程度
表象：
工作本身的重要度不同，做不太重要工作的员工会感到不受重视 领导只看到那些重要的工作，使部分员工受冷落。
直线经理
作为绩效管理的第一责 任人，应把绩效管理工 作当作日常管理工作的 一部分，使用各种管理 方法对员工的绩效进行 辅导，调动员工积极性 ，促进员工绩效的持续 改进。
员工本人
自主的发挥主观能 动性，努力做好本 职工作，通过工作 和学习来不断提升 自己的能力，提高 绩效水平。
影响绩效的因素：
环境 领导
•不愿接受新任务 能力和知识上欠缺 安于目前的工作状态,缺乏进取心 任务的多寡与报酬的关联度小
绩效不佳的原因
•不愿接受新事物 学习意愿低 固执 缺乏进取心 缺乏危机感和竞争压力
•不主动改进自己的工作 改进工作与自身获利的相关性不大 缺乏创新意识
•只发牢骚,但不采取行动 消极的心态 责任心欠缺
– 各项工作进展情况的沟通： 已完成的工作任务的及时总结和肯定。 正在进行的工作进展情况，遇到了什么问题和障碍，需要哪 个层面哪些方面的支持和帮助？
– 下属各部门之间的信息分享和工作协调
例会制度
• 形式：由上级统一召集的正式会议
• 周期：定期召集，建议每周一次
• 规定：每次例会应有会议纪要记录会议 内容和重要决议（可设计纪要格式）
认可和承认 公平的报酬 个人发展
提升办法：
1. 内部市场机制：
通过市场来提高员工与岗位的适配度。
2. 工作轮换机制：
德勤 PMoney战略咨询项目实施方案建议书
里程碑 •
/阶段 汇报会
•
每个阶段成果文件编制完成后，德勤项目组向万惠投资项目组提交成果文件并提出汇报要求，万惠投资项目组协助安排相关领导的 汇报时间、地点等汇报会议相关事宜，德勤项目组完成阶段成果汇报，万惠投资对阶段汇报成果进行决议，并可提出修改意见 德勤根据重金与会领导的意见，对成果文件进行相应修改和适度调整；成果文件修改后，德勤项目组提交至万惠投资项目组，并根 据汇报会议的决议确定是否进行再次汇报。若需要，则发起阶段汇报会议，若不需要，则本阶段工作结束
在项目结束后一年内，德勤项目组将以现场和远程支持相结合的方式为万惠投资提供完善的后续支持与服务。其中，德勤将提供20 人天的现场支持服务，对有关项目成果进行详细地解释与说明、对万惠投资相关人员进行知识传递与辅导，参与各类项目专题会议 的讨论、培训工作
其它协 • 在项目开展过程中，若因工作需要，需与平安集团或万惠投资其它咨询项目进行沟通、讨论或成果对接等，应由德勤项目组发起沟
P1 现状诊断与分析（4周）
T1.1 市场与行业 前景分析
P2 整体战略发展规划（8周） T2.1 战略目标制定
企业战略愿景 业务战略目标
T1.2
T2.2 业务模式设计
客户需求调
T1.5
T2.5
研
业务 现状
整体业务模式设计
整体 战略
T1.3
诊断 与分 析报
支撑体系设计和能力 要求
发展 规划 报告
公司内部调
建立 变革团队
树立
沟通
正确愿景 使其接受
授权 行动
取得 短期成效
继续 变革
强化 变革
Kotter, John P. and Cohen, Dan S. The Heart of Change. Boston: Harvard Business School Press
一汽大众奥迪4S店客服部绩效考核方案
一、回访专员：
工资构成=基本工资1500元+绩效600元*考核系数（考核系数=实际考核得分/100）
序号
考核项目
考核目标
权重(%)
分值
得分
考核依据
1
当天（N）对（N-3）天的销售（服务）客户全部完成电话回访，同时对前期无效回访（未接、关机、拒接、无法接通客户）持续跟踪
（N-3）天客户回访覆盖率100%
每季度CSS全国排名
二、客户接待员
工资构成=基本工资1500元+绩效500元*考核系数（考核系数=实际考核得分/100）
序号
考核项目
目标
权重(%)
分值
得分
考核依据
1
进入休息区客户要主动迎接并问候，告知客户茶点饮料种类及按摩椅区、影视区位置，询问客户需求
符合客户接待服务标准
15
15
客服经理不定期巡查结果
档案抽查
5
替换客休区客服人员值班时，符合客户接待员工作标准，并遵循标准流程
符合客户接待员工作岗位要求
10
10
客服经理不定期巡查
6
会员积分兑礼工作及时、准确
活动通知覆盖率100%，数据统计准确率98%
10
10
客服经理工作评价
7
会员卡办理准确率100%
会员信息准确，完整，系统信息无错误
5
5
系统会员信息数据
符合客休区6S管理要求
15
15
客服经理每周两次检查结果
5
客休区内所有物品均定置定位管理，设施物品摆放整齐，使用后马上整理并放回原位，不摆放与工作无关的物品
符合客休区6S管理要求
10
薪酬与绩效管理咨询项目建议书
全面预算 绩效评估
实施
9
全面预算与绩效管理的动态循环
绩效管理体系与全面预算的编制及执行相结合，完成业务信息的收集及指 标的动态循环：
预算编制表 完成预算编制过程
预算执行表 收集实际发生数据
按责任中划分销售额预算/执行对比
20% 18% 16% 14% 12% 增长率 10% 8% 6% 4% 2% 0%
24
平衡计分卡的核心——关键绩效指标KPI确定
首先明确公司发展战略，找出企业的价值评估重点，建立公司关键绩效指 标，从而形成公司整体绩效指标平衡计分卡，其结构如下图：
财务
资本报酬率 现金流量 项目盈利性 利润预估可靠性 销售储备
市场
价格指标：二级顾客 顾客排名调查 顾客满意指数 市场份额 业务定位：一级顾客
公司每一位员工都具有其相
应的职位以及配套的绩效管理体
系。
投行部门
业务类 岗位
技术类 岗位
行政类 岗位
自营部门 支持部门
19
1
薪酬与绩效——公司管理重点
2 咨询公司的薪酬与绩效管理理念
3 咨询公司对公司的理解
4 咨询公司提供的薪酬与绩效管理方案
5 咨询公司薪酬与绩效管理方案设计流程
20
绩效管理的定义与特点
完善； ❖ 反馈并修正绩效指标和企业的战略目标。
14
薪酬管理的动态循环
实施奖励
反馈激励
确定职责 和技能
岗位分析
岗位评估
建立内部 公平性
绩效评估
根据业绩确 定奖励内容
薪酬方案
薪酬结构 福利与奖励
薪酬调查
确定市场 薪酬和惯例
一汽大众4s店销售部绩效考核方案
销售部绩效考核方案绩效考核奖励方案为实现经营目标并进一步强化绩效管理，引入激励机制，体现“公平，公正，合理”及“责，权，利”相结合之原则，充分调动销售部全体员工的工作积极性，创新性和开拓性，而制定本方案。
1 绩效考核工资：销售部全体员工实行绩效考核并与考核结果钩,固定工资（岗位工资+职务工资+工龄工资+福利工资）的相应比例用于绩效考核：1.1结构工资的拆分:销售部全体员工的月工资（岗位工资+职务（技能）工资+工龄工资+福利工资）的80%作为固定工资按出勤/日工资率每月计发，剩余20%与每月的基本销售目标挂钩并按实际完成情况计发。
1.2 绩效考核工资举例说明：销售部员工的月绩效考核工资的拆分比例为20%，以销售部销售顾问为例：月固定工资=1200×80% = 960（出满勤）月绩效工资=1200×20% = 240月实发工资=月固定工资×80% +月绩效工资×月销售目标完成率×管理绩效达标率2 绩效考核奖金:销售部全体人员(含经理)每月根据销售目标及管理绩效考核目标完成情况实行单台车单项奖励销售提成，但要遵循顾客归属原则：2.1 展厅内部顾客2.1.1第一次接待顾客，并且建立顾客档案;如果一周以上同一个顾客再次来店，第一次销售顾问没有电话联系，并且顾客没有要求原来销售顾问接待，属于本次接待的销售顾问;如果顾客来店没是顾问电话预约，顾客没有要求销售顾问接待应该属于本次接待顾问;在同一个销售政策下，接待过的销售顾问由顾客选择。
2.1.2 展厅与大客户顾客,大客户开发的顾客建立档案，有联系纪录的属于大客户,在外拜访过的大客户（公司、集团、单位）都由大客户人员跟踪;公司已有的大客户也应该统一规划大客户跟踪，组织团购;个人购车，没有签约的公司，集团，单位属于展厅；如果有特殊情况，销售部经理应首先根据公司长期的利益，再次根据销售原则判定顾客归属权。
2.2 单车销售奖金提成标准：2.2.1适用于销售主管及顾问2.2.1.1 单车销售提成主管：每月完成基本台数（B和A）：12台/月销售顾问：每月完成基本台数（B和A）：8台/月具体提成标准：台数第1台--10台第11台--15台第16台以上A 200/台250 300B 150/台200 250单台销售提成奖金= B/A相应提成标准×管理绩效达标率2.2.1.2 单车销售利润提成单车利润奖金=（实际销售价格- 公司规定价格）×10%2.2.1.3 单车精品销售提成月精品基本任务：650元/台，个人低于基本目标，精品奖金不给予提成，公司赠送精品不予提成。
某咨询汽绩效管理
认为一 汽轿车
不知道 14.48%
公司的
管理制
度是否 能得到 严格执
不能 28.05%
行？
资料来源：调查问卷
强
能 11.31%
好象能 46.15%
一汽轿车公司现状
意愿不足
➢沟通不充分：执行政策前的沟通比较少，有些政策的 落实只通过发文件或开会等形式
➢缺乏执行检查，奖惩力度不够：执行好的单位没有多 少奖励，执行不力的惩罚力度很小
举例1 考核评价意见：胜任本职岗 位，工作努力，不怕困难， 在推动产业发展方面贡献了 力量……
希望百折不挠，推动产 业尽快发展。 考核对象意见：感谢领导信 任，当以全力回报
举例2 考核评价意见：胜任本职岗 位，工作尽职尽责，基本完 成了全年繁重的科研生产任 务……
希望言传身教，抓紧对 年轻干部的培养 考核对象意见：感谢领导鼓 励
➢执行人权力不够：执行机构授权不充分，执行过程中 受到相关部门制约
➢本位主义思想：规章制度执行过程中触及到某些人的 权力、利益，不愿配合
能力不足
➢不会战略分解：政策没有分解成具体可执行步骤，工 作头绪比较多，无从下手
➢解决问题能力不足：中层解决问题能力的缺乏导致计 划执行缓慢，许多问题悬而未决或推给高层解决
骨干匮乏
中层管理者知识结构老化
❖ 76.15%的被调查员工认为影响一汽轿车长远发展的人存 力有资人源才管浪理费风现险象来自缺乏激励员 工奋发向上的人事制度和分配制度
访问反馈
❖ “在这里责任小，项目进展不了的客观因素太多，不犯错误就是成绩” ❖ “我是从基层到机关的，不少人告诉我机关是‘不求有功，但求无过’”
80%
对于影 70% 响公司 长远发 60% 展的人 力资源 50% 管理风 险的开 40% 放性问 30% 题？