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人力资源年度工作总结与工作思路PPT公开课(47页)
专家管理体系
评价选拔体系
评评评 价价价 选选选 拔拔拔 标流方 准程法
培养发展体系
传培内轮研
帮训部岗讨
带机激交机
机制励流制
制
机机
制制
维护优化体系
配套体系
标 方 流 专 考 薪职评
准 法 程 家 核 酬责价
动动动库 与
分申
态态态优 激
配诉
以公优司人优才理念优和文化化价值观励为基石，在此 基础化上，化设计公化司人才队伍架构，梳理职位
储备和培养
力资源运作
落实十项关键战略措施
加强三支队伍建设 关心员工成长 完善人力资源规划 完善培训体系建设 优化薪酬管理 提升公司竞争能力 关注员工发展 满足公司发展需求 促进员工能力发展 合理配置资源 持续改进绩效管理 推进HR提升项目 推动E-HR建设 提高员工对HR 持续提升HR管理队伍 有效激励员工成长 优化用工管理机制 提高管理效率 管理感知 职业化/专业化水平
序列，建立专家职业发展路径（成长路径）。
专家队伍架构与专家职业发展路径
能力模型
建立专家评价选拔标准
基础选拔标准 专业选拔标准 职位任职 资格条件
专家人才选拔评价标准在职位任职资 格条件基础上，分共性基础标准和差 异化专业标准，体现共性标准与专业 标准相结合，以专业标准为纲。
专业选拔标准 基础选拔标准
绩效 计划
反馈 改进
绩效 考核
绩效 沟通
问 题 调 研
各 环 节
解 决 方 案
针 对 性
与 实 施
制 度 制 定
传统的绩效管理改进思 路侧重于对具体问题的 判断和分析，利用制度 的改进解决问题。
但是，依据这种思路，并没有真正解决感知不断下降的问题。
人力资源工作计划优秀PPT
跟进实施情况
定期对改进措施的执行情况进 行评估，确保措施有效。
企业文化活动策划与实施
01
02
03
04
明确企业文化理念
根据企业发展战略和目标，明 确企业文化理念。
策划文化活动
如年会、团建、庆祝活动等， 增强员工归属感和团队凝聚力
。
制定活动方案
包括活动主题、时间、地点、 参与人员等。
组织实施
成立活动筹备小组，分工合作 ，确保活动顺利进行。
与专业培训机构合作，引入外部优质 课程，拓宽员工的视野和知识面。
员工发展规划与晋升通道设计
员工发展规划
根据员工的个人特点和职业兴趣 ，为其制定长期和短期的职业发
展计划，明确职业发展方向。
晋升通道设计
设立明确的晋升通道，包括管理通 道、专业通道等，为员工提供多元 化的晋升机会。
激励措施
制定激励性的薪酬和福利政策，鼓 励员工积极参与培训和发展计划， 提高员工的工作积极性和满意度。
ERA
目的和背景
目的
明确人力资源工作目标和方向， 确保组织在人力资源方面的战略 与业务战略相一致。
背景
随着组织规模扩大和市场竞争加 剧，人力资源管理面临更多挑战 和机遇，需要制定一份优秀的人 力资源工作计划来指导实践。
人力资源工作计划重要性
确保人力资源战略与业务战略一 致
通过制定人力资源工作计划，可以确保组 织在人力资源方面的战略与业务战略相一 致，从而推动组织整体发展。
岗位设置与职责明确
岗位需求分析
根据业务需求和部门职责 ，分析岗位设置的需求。
岗位说明书编写
明确岗位职责、任职要求 和工作内容，为招聘和考 核提供依据。
岗位价值评估
定期对改进措施的执行情况进 行评估，确保措施有效。
企业文化活动策划与实施
01
02
03
04
明确企业文化理念
根据企业发展战略和目标，明 确企业文化理念。
策划文化活动
如年会、团建、庆祝活动等， 增强员工归属感和团队凝聚力
。
制定活动方案
包括活动主题、时间、地点、 参与人员等。
组织实施
成立活动筹备小组，分工合作 ，确保活动顺利进行。
与专业培训机构合作，引入外部优质 课程，拓宽员工的视野和知识面。
员工发展规划与晋升通道设计
员工发展规划
根据员工的个人特点和职业兴趣 ，为其制定长期和短期的职业发
展计划，明确职业发展方向。
晋升通道设计
设立明确的晋升通道，包括管理通 道、专业通道等，为员工提供多元 化的晋升机会。
激励措施
制定激励性的薪酬和福利政策，鼓 励员工积极参与培训和发展计划， 提高员工的工作积极性和满意度。
ERA
目的和背景
目的
明确人力资源工作目标和方向， 确保组织在人力资源方面的战略 与业务战略相一致。
背景
随着组织规模扩大和市场竞争加 剧，人力资源管理面临更多挑战 和机遇，需要制定一份优秀的人 力资源工作计划来指导实践。
人力资源工作计划重要性
确保人力资源战略与业务战略一 致
通过制定人力资源工作计划，可以确保组 织在人力资源方面的战略与业务战略相一 致，从而推动组织整体发展。
岗位设置与职责明确
岗位需求分析
根据业务需求和部门职责 ，分析岗位设置的需求。
岗位说明书编写
明确岗位职责、任职要求 和工作内容，为招聘和考 核提供依据。
岗位价值评估
HRD5--新员工开发与管理开发PPT课件
2.指导 人指导
• 获取企业信息 的重要来源
3.员工 手册
4.团团队协作 精神和执行能力。
• 高空项目：考验个人意志 和团队精神支持的活动。
第三节 新员工开发的实施
3.员工手册
Content：
1.公司概况
2.企业文化
3.组织结构
4.部门职责
5.政策规定
的保密要求、办公系统的使用、公司中的一些“行话”等。
3.法律文件与规章制度
法律文件——基于法律和有关规定而签署的有关劳动合同、公司的身份卡、钥匙、考
勤卡、社会保障等方面的文件。P117
4.企业文化和管理理念
价值观是企业文化的核心。
企业管理理念是企业文化中极具特色和最具应 用性的内容。
第二节 新员工开发的内容
4.使员工了解企业对员工的职业生涯设计，降低新员工流失率
5.为招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供信息反馈
第一节 新员工开发概述
3.新员工开发存在的问题
缺乏开发后的评估机制 新员工开发程序有误 新员工开发观念有误
新员工开发内容安排有误 新员工开发内容过于简单
开发后仅仅进行简单的考试，事后不再跟踪调查。
第七章 新员工开发
第一节 新员工开发概述 第二节 新员工开发的内容 第三节 新员工开发的实施 第四节 新员工开发的程序 第五节 新员工的工作能力开发
第一节 新员工开发概述
1.新员工开发的内涵
——一个企业把新录用的员工从局外人转变为企业人，使员工从一个团体的成员融入到另
一个团体并逐渐熟悉、适应组织环境的过程。也是开始初步规划或者继续发展自己的职业 生涯、定位自己的角色、发挥自己才能的过程。 新员工开发是员工与企业群体互动行为的开始。
• 获取企业信息 的重要来源
3.员工 手册
4.团团队协作 精神和执行能力。
• 高空项目：考验个人意志 和团队精神支持的活动。
第三节 新员工开发的实施
3.员工手册
Content：
1.公司概况
2.企业文化
3.组织结构
4.部门职责
5.政策规定
的保密要求、办公系统的使用、公司中的一些“行话”等。
3.法律文件与规章制度
法律文件——基于法律和有关规定而签署的有关劳动合同、公司的身份卡、钥匙、考
勤卡、社会保障等方面的文件。P117
4.企业文化和管理理念
价值观是企业文化的核心。
企业管理理念是企业文化中极具特色和最具应 用性的内容。
第二节 新员工开发的内容
4.使员工了解企业对员工的职业生涯设计，降低新员工流失率
5.为招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供信息反馈
第一节 新员工开发概述
3.新员工开发存在的问题
缺乏开发后的评估机制 新员工开发程序有误 新员工开发观念有误
新员工开发内容安排有误 新员工开发内容过于简单
开发后仅仅进行简单的考试，事后不再跟踪调查。
第七章 新员工开发
第一节 新员工开发概述 第二节 新员工开发的内容 第三节 新员工开发的实施 第四节 新员工开发的程序 第五节 新员工的工作能力开发
第一节 新员工开发概述
1.新员工开发的内涵
——一个企业把新录用的员工从局外人转变为企业人，使员工从一个团体的成员融入到另
一个团体并逐渐熟悉、适应组织环境的过程。也是开始初步规划或者继续发展自己的职业 生涯、定位自己的角色、发挥自己才能的过程。 新员工开发是员工与企业群体互动行为的开始。
人力资源规划、工作设计与分析(ppt 27页)
人員遴選前的準備 主試人應具備的能力 招募職位的分析 人員遴選的步驟
人員遴選的步驟
• 審查應徵者資料 • 初次面談 • 舉行測驗 • 錄用面談 • 直線部門批准 • 錄用通知
人員遴選的方法
口試法 筆試法 面談法 工作實作測驗法
心理測驗 人格測驗 性向測驗 筆跡測驗
進行有效的面談
面談的類別 面談中常碰到的問題 如何進行有效的面談
˙人力資源規劃
人力資源規劃模式、目的；組織內外部環境分析； 勞動市場現況與趨勢；人力資源供應來源
˙工作設計與分析
工作設計；工作分析；工作說明書
˙人員招募與遴選
人員招募的目的；人力資源來源；人員遴選
規劃人力資源之發展 合理配置人力資源 適應業務之需要 降低組織用人成本 滿足組織內員工之需求
組織內部分析
如何進行有效的面談
• 選擇訓練有素的面談者 • 擬妥面談計劃 • 面談中，面談者應使應徵者心情放輕鬆 • 面談後，立即完成面談記錄 • 進行面談效度評估
面談中常碰到的問題
先入為主的印象
在面談最初數分鐘內，即對應徵者下結論， 而忽略應徵者其他相關資訊。
面談個人偏見 暈輪效應
面談者僅因為欣賞應徵者某一突出特性， 就影響對應徵表者其他特性之判斷。
• 組織人力資源現況 • 組織人力資源策略 • 組織未來發展計劃
組織外部分析
• PEST分析之相關趨勢 • 勞動市場現況與趨勢
女性勞動人口微微升高 勞動力逐漸有年齡老化的現象 台灣勞動力教育程度呈現上升趨勢 台灣勞動力依賴外勞與日俱增 服務業的就業人口比率逐年遞增 就製造業而言，資訊相關之電子業吸引 大量勞動人口
組織內部
• 現有人力數量 • 現有人力素質 • 員工流動狀況
人員遴選的步驟
• 審查應徵者資料 • 初次面談 • 舉行測驗 • 錄用面談 • 直線部門批准 • 錄用通知
人員遴選的方法
口試法 筆試法 面談法 工作實作測驗法
心理測驗 人格測驗 性向測驗 筆跡測驗
進行有效的面談
面談的類別 面談中常碰到的問題 如何進行有效的面談
˙人力資源規劃
人力資源規劃模式、目的；組織內外部環境分析； 勞動市場現況與趨勢；人力資源供應來源
˙工作設計與分析
工作設計；工作分析；工作說明書
˙人員招募與遴選
人員招募的目的；人力資源來源；人員遴選
規劃人力資源之發展 合理配置人力資源 適應業務之需要 降低組織用人成本 滿足組織內員工之需求
組織內部分析
如何進行有效的面談
• 選擇訓練有素的面談者 • 擬妥面談計劃 • 面談中，面談者應使應徵者心情放輕鬆 • 面談後，立即完成面談記錄 • 進行面談效度評估
面談中常碰到的問題
先入為主的印象
在面談最初數分鐘內，即對應徵者下結論， 而忽略應徵者其他相關資訊。
面談個人偏見 暈輪效應
面談者僅因為欣賞應徵者某一突出特性， 就影響對應徵表者其他特性之判斷。
• 組織人力資源現況 • 組織人力資源策略 • 組織未來發展計劃
組織外部分析
• PEST分析之相關趨勢 • 勞動市場現況與趨勢
女性勞動人口微微升高 勞動力逐漸有年齡老化的現象 台灣勞動力教育程度呈現上升趨勢 台灣勞動力依賴外勞與日俱增 服務業的就業人口比率逐年遞增 就製造業而言，資訊相關之電子業吸引 大量勞動人口
組織內部
• 現有人力數量 • 現有人力素質 • 員工流動狀況
公司人力资源工作思路梳理模版ppt课件
目前公司人力资源管理面临的问题
人力资源缺乏长远规划，没有进行针对性人才储备，客观上造成了人力资源短缺中高级技术人员、生产管理人员严重不足，比较全面的技术人才欠缺
各职能部门专业能力尚待开发和提升，业务人员的专业能力与业务需求仍存在一定差距如何提升研发、技术、生产、职能管理等系统的资源匹配及员工能力，迫在眉睫
建立以内部培养为主，外部招聘为辅的招聘策略，逐步形成连续性人才梯队
完善招聘体系，多渠道、有针对性的解决人员储备不足
制定招聘标准：情商测试、专业测试以及面试题库
建立竞争对手人员档案：重点是技术、生产人员
招聘渠道开发：网络招聘、专业展会渠道应用、专业沙龙等
有针对性的建立储备人才计划，解决未来发展的人员需求
四、管理干部：强化管理干部的绩效管理，以干部考评系统测试结果为干部任用及干部年终奖金发放的重要依据。
2020年
2019年
2020年
2019年
2020年
2020年-2019年
分公司总经理
分公司副总经理
业务经理
业务经理
业务助理
4、薪酬政策－超额任务奖 内外销在完成年度计划销售指标后，超额部分按“超额累进”法计提溢价超额任务奖励，超额任务奖励总额=提成率×超额部分的销售额（含税销售收入）×超额部分系数。分公司总经理的超额提成根据分公司总经理提成率核算，其他人员奖励在超额任务奖励总额中扣除分公司总经理奖励后分配；
2、技术人员相关激励措施：2019年11月底人力资源部组织开展新一轮技术类人员职称评定工作，评定后的工程师将根据级别的晋升对固薪重新调整。2020年公司技术类人员实施科技人员汽车补贴政策即8000元/人/年。2020年项目薪资的总额为150万，人均达到1.5元/人。
人力资源缺乏长远规划，没有进行针对性人才储备，客观上造成了人力资源短缺中高级技术人员、生产管理人员严重不足，比较全面的技术人才欠缺
各职能部门专业能力尚待开发和提升，业务人员的专业能力与业务需求仍存在一定差距如何提升研发、技术、生产、职能管理等系统的资源匹配及员工能力，迫在眉睫
建立以内部培养为主，外部招聘为辅的招聘策略，逐步形成连续性人才梯队
完善招聘体系，多渠道、有针对性的解决人员储备不足
制定招聘标准：情商测试、专业测试以及面试题库
建立竞争对手人员档案：重点是技术、生产人员
招聘渠道开发：网络招聘、专业展会渠道应用、专业沙龙等
有针对性的建立储备人才计划，解决未来发展的人员需求
四、管理干部：强化管理干部的绩效管理，以干部考评系统测试结果为干部任用及干部年终奖金发放的重要依据。
2020年
2019年
2020年
2019年
2020年
2020年-2019年
分公司总经理
分公司副总经理
业务经理
业务经理
业务助理
4、薪酬政策－超额任务奖 内外销在完成年度计划销售指标后，超额部分按“超额累进”法计提溢价超额任务奖励，超额任务奖励总额=提成率×超额部分的销售额（含税销售收入）×超额部分系数。分公司总经理的超额提成根据分公司总经理提成率核算，其他人员奖励在超额任务奖励总额中扣除分公司总经理奖励后分配；
2、技术人员相关激励措施：2019年11月底人力资源部组织开展新一轮技术类人员职称评定工作，评定后的工程师将根据级别的晋升对固薪重新调整。2020年公司技术类人员实施科技人员汽车补贴政策即8000元/人/年。2020年项目薪资的总额为150万，人均达到1.5元/人。
人力资源工作通用PPT模板
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hr个人工作计划书PPT
在项目执行过程中，加强部门间的沟通与协作，确保信息 的及时传递和资源的共享。
时间管理
合理安排工作时间，设定优先级，确保重要任务按时完成 。
灵活适应
面对市场变化和突发情况，及时调整工作计划和策略，保 持灵活性。
未来发展趋势预测及应对策略制定
数字化转型
随着科技的不断发展，人力资源管理将越来越数字化。为了应对这一趋势，计划在未来一年内引入更多数字化工具和 平台，提高工作效率。
hr个人工作计划书
目录
• 引言 • 工作目标设定 • 工作计划具体安排 • 资源安排与预算 • 风险管理与应对措施 • 工作计划执行与监控 • 总结与展望
01
引言
目的和背景
目的
明确HR个人工作计划的目标和意 义，确保工作的高效推进，提升 组织的人力资源管理水平。
背景
根据公司战略目标和业务发展需 求，结合当前人力资源现状，制 定本工作计划，以支持组织的长 远发展。
物资管理
完善物资管理体系，确保物资的合理使用和调配，降低浪费和损 耗。
05
风险管理与应对措施
市场变化风险
监测市场趋势
定期收集和分析行业市场数据，关注竞争对手动态，以及时掌握市 场变化。
调整招聘策略
根据市场变化调整招聘需求和策略，确保公司招聘需求与市场趋势 相符。
强化雇主品牌
提升公司在行业内的知名度和吸引力，降低因市场变化导致的招聘难 度。
通过人力资源管理系统等工具，定期对各 项工作数据进行统计与分析，评估计划执 行情况。
员工满意度调查
跨部门沟通协作
定期开展员工满意度调查，收集员工对人 力资源部门工作的意见和建议，作为改进 依据。
加强与其他部门的沟通协作，确保人力资 源部门工作计划与公司整体战略保持一致 。
时间管理
合理安排工作时间，设定优先级，确保重要任务按时完成 。
灵活适应
面对市场变化和突发情况，及时调整工作计划和策略，保 持灵活性。
未来发展趋势预测及应对策略制定
数字化转型
随着科技的不断发展，人力资源管理将越来越数字化。为了应对这一趋势，计划在未来一年内引入更多数字化工具和 平台，提高工作效率。
hr个人工作计划书
目录
• 引言 • 工作目标设定 • 工作计划具体安排 • 资源安排与预算 • 风险管理与应对措施 • 工作计划执行与监控 • 总结与展望
01
引言
目的和背景
目的
明确HR个人工作计划的目标和意 义，确保工作的高效推进，提升 组织的人力资源管理水平。
背景
根据公司战略目标和业务发展需 求，结合当前人力资源现状，制 定本工作计划，以支持组织的长 远发展。
物资管理
完善物资管理体系，确保物资的合理使用和调配，降低浪费和损 耗。
05
风险管理与应对措施
市场变化风险
监测市场趋势
定期收集和分析行业市场数据，关注竞争对手动态，以及时掌握市 场变化。
调整招聘策略
根据市场变化调整招聘需求和策略，确保公司招聘需求与市场趋势 相符。
强化雇主品牌
提升公司在行业内的知名度和吸引力，降低因市场变化导致的招聘难 度。
通过人力资源管理系统等工具，定期对各 项工作数据进行统计与分析，评估计划执 行情况。
员工满意度调查
跨部门沟通协作
定期开展员工满意度调查，收集员工对人 力资源部门工作的意见和建议，作为改进 依据。
加强与其他部门的沟通协作，确保人力资 源部门工作计划与公司整体战略保持一致 。
人力资源部工作规划课件(ppt 52页)
制度体系的优化：绩效浮动薪酬的激励幅度还需要进 一步调整，定薪、调薪等实施操作细则也需要优化。
21
人力资源管理现状
人力资源管理体系——培训管理
制度体系的优化与完善：06年6-7月，对包括课程体系 和制度体系在内的培训体系进行了系统优化设计，随着 公司任职资格制度的推行，培训体系还需要不断的跟进 调整。
愿景与使命
企业战略目标 企业业务目标及关键领域 业务策略与核心业务流程
工作文化及价值观 组织架构
绩效管理
绩效目标设定
职位/岗位管理
工作分析与描述
员工职业化能力管理
任职资格标准
绩效考核
岗位评估
培训
任职能力管理
薪酬政策与制度
职业发展规划 职业化
人力资本增值
2
战略 与
文化
流程 与
组织
招
聘 人力 与 资源 调 政策 配与
2005年 20,688
15
人力资源现状
人员现状——员工结构分布
技术研究及开发 人员22%
生产人员28%
市场营销和服务 人员35%
管理及其它人员 15%
结论：公司研发/技术与营销服务人员占员工总数的57%，属于准哑铃型高科技企 业，与华为相比，未来生产人员和管理人员所占的比例，还有较大的压缩空间。
16
人力资源管理现状
27
**06-08年人均产出提升目标
基于业务发展的威创06-08年人均产出增长率目标
2008年人均产出目标: 达到HW2001的水平,即94万/人 人均产出增长率目标: 销售收入的相对增长率与人均销售收入相对增长率相等
(参照HW的计算方法)
销售收入(万元) 销售收入倍数 销售收入年增长率 销售收入相对倍数（累积） 人均销售收入 人均销售收入倍数 人均销售收入年增长率 人均销售收入相对增长率（累积）
21
人力资源管理现状
人力资源管理体系——培训管理
制度体系的优化与完善：06年6-7月，对包括课程体系 和制度体系在内的培训体系进行了系统优化设计，随着 公司任职资格制度的推行，培训体系还需要不断的跟进 调整。
愿景与使命
企业战略目标 企业业务目标及关键领域 业务策略与核心业务流程
工作文化及价值观 组织架构
绩效管理
绩效目标设定
职位/岗位管理
工作分析与描述
员工职业化能力管理
任职资格标准
绩效考核
岗位评估
培训
任职能力管理
薪酬政策与制度
职业发展规划 职业化
人力资本增值
2
战略 与
文化
流程 与
组织
招
聘 人力 与 资源 调 政策 配与
2005年 20,688
15
人力资源现状
人员现状——员工结构分布
技术研究及开发 人员22%
生产人员28%
市场营销和服务 人员35%
管理及其它人员 15%
结论：公司研发/技术与营销服务人员占员工总数的57%，属于准哑铃型高科技企 业，与华为相比，未来生产人员和管理人员所占的比例，还有较大的压缩空间。
16
人力资源管理现状
27
**06-08年人均产出提升目标
基于业务发展的威创06-08年人均产出增长率目标
2008年人均产出目标: 达到HW2001的水平,即94万/人 人均产出增长率目标: 销售收入的相对增长率与人均销售收入相对增长率相等
(参照HW的计算方法)
销售收入(万元) 销售收入倍数 销售收入年增长率 销售收入相对倍数（累积） 人均销售收入 人均销售收入倍数 人均销售收入年增长率 人均销售收入相对增长率（累积）
人力资源管理工作分析与工作设计方案(PPT 44页)
员工填写工作信息的时间较为宽裕，不会影响工作时间 适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形 结构化问卷所得到的结果可由计算机处理
问卷的设计需要花费时间、人力和物力，费用较高 单向沟通方式，所提问题可能部分地不为员工理解 可能造成填写者不认真填写，影响调查的质量
见课本中举例
4. 观察法（Observation）
现消极对抗行为以及管理人员与工人的隔阂； 缺勤率和离职率上升，优秀人力资源流失
（二）人际关系设计方法
起源：霍桑实验研究与人际关系学派
具体方法 • 工作扩大化（job enlargement） • 工作轮换（job rotation） • 工作丰富化（job enrichment）
运作系统
Relationship among Different Job Components
Figure 5.1
|
1. 工作分析的涵义
2.3.2 相关概念之间的关系图示
要素
任务
职责 职位
工作
职业
2.4 工作分析常用的方法
工作实践 访谈 问卷调查 观察 工作日志法 关键事件法
1. 工作实践法
设计刚性，对环境，尤其是对来自于顾 客方需求的变动反应迟钝；
只注重工作任务和效率，没有考虑人的 因素和人的反应
过度工作专业化带来的问题
每个人承担的工作十分简单与单调；使员工感到枯燥 乏味，从而产生厌烦和不满情绪，形成“效率玻璃顶 ”：影响效率的进一步提升；
残次品率上升，产品质量下降； 员工工作情绪化，对工作不满，工作的责任心差，出
关键事件法 工作实践法
责任 任务
工作环境 绩效标准
工作信息
所需知识 所需技能 身体素质 所需经验
问卷的设计需要花费时间、人力和物力，费用较高 单向沟通方式，所提问题可能部分地不为员工理解 可能造成填写者不认真填写，影响调查的质量
见课本中举例
4. 观察法（Observation）
现消极对抗行为以及管理人员与工人的隔阂； 缺勤率和离职率上升，优秀人力资源流失
（二）人际关系设计方法
起源：霍桑实验研究与人际关系学派
具体方法 • 工作扩大化（job enlargement） • 工作轮换（job rotation） • 工作丰富化（job enrichment）
运作系统
Relationship among Different Job Components
Figure 5.1
|
1. 工作分析的涵义
2.3.2 相关概念之间的关系图示
要素
任务
职责 职位
工作
职业
2.4 工作分析常用的方法
工作实践 访谈 问卷调查 观察 工作日志法 关键事件法
1. 工作实践法
设计刚性，对环境，尤其是对来自于顾 客方需求的变动反应迟钝；
只注重工作任务和效率，没有考虑人的 因素和人的反应
过度工作专业化带来的问题
每个人承担的工作十分简单与单调；使员工感到枯燥 乏味，从而产生厌烦和不满情绪，形成“效率玻璃顶 ”：影响效率的进一步提升；
残次品率上升，产品质量下降； 员工工作情绪化，对工作不满，工作的责任心差，出
关键事件法 工作实践法
责任 任务
工作环境 绩效标准
工作信息
所需知识 所需技能 身体素质 所需经验
人力资源部工作总结暨工作计划PPT
详细描述
公司内部沟通不畅，信息传递不及时 、不准确；同时，团队凝聚力不足， 员工之间合作不够紧密。
解决方案
建立有效的沟通机制，如定期会议、 内部论坛等；加强团队建设，如团队 活动、拓展训练等；鼓励员工参与决 策和管理，提高员工的归属感和责任 感。
04
人力资源部工作亮点与成功案例
招聘与配置亮点与成功案例
01
总结词
02
详细描述
考核指标不合理、考核结果不公正
公司在制定绩效管理方案时，存在考 核指标不合理、考核结果不公正的问 题；同时，员工对绩效管理的认可度 不高。
03
解决方案
重新梳理考核指标，确保科学、合理 ；加强监督和沟通，确保考核公正、 透明；及时反馈考核结果，与员工进 行沟通，制定改进计划。
薪酬福利挑战及解决方案
薪酬福利亮点与成功案例
亮点
通过合理的薪酬福利设计和调整，有效吸引了和留住了优秀人才。
成功案例
人力资源部在对公司的薪酬福利进行全面分析后，提出了一系列调整和优化措施 ，包括提高工资水平、设立奖金制度等，有效提高了员工的工作积极性和留任率 。
员工关系亮点与成功案例
亮点
通过积极的员工关系管理和沟通，有效增强了员工的凝聚力 和向心力。
培训需求分析
01
通过调查问卷、面谈等方式，了解员工培训需求，制定培训计
划。
培训课程设计
02
根据培训需求，设计培训课程，包括培训内容、师资力量、培
训形式等。
培训实施与评估
03
组织培训活动，确保培训效果，并对培训ห้องสมุดไป่ตู้果进行评估和反馈
。
绩效管理计划
绩效指标设定
根据企业战略目标和员工岗位职责，设定合理的 绩效指标。
老HRD手把手教你做绩效考核ppt模板
1.5定性指标 体现领导智
慧//011
1 新手上路，全面认识绩效考核
基本含义：”业绩 “和”效果“
A
基本分类
B
基本定义
C
1.1绩效与绩效考核的概念 //002
基本含义：”业绩“和”效果“
绩，就是业绩，是一种结果，体现 企业的利润目标
效，就是效果，是一种行为，体现 企业的管理成熟度
个人绩效/员工绩 效
2.2绩效考核成员职责权限
3
员职责：
//021
其四，绩效考核推行委员会审计委
员职责：
4
其五，绩效考核推行委员会推行干
5
事职责
绩效考核推行委员会组长、副组长职责
（1）负责公司绩效考核的顶层设计工 作
（2）负责审批公司绩效考核管理办法 及绩效考核KPI标准
（3）负责审批公司管理职级绩效考核 结果及绩效工资；
2 带你入门，组建绩效考核团队
（1）作为部门绩效考核的推动
01 者，通过参加考核者的培训，应
全面掌握绩效考核的所有知识，
成为本部门绩效考核的辅导者。
（2）配合公司绩效考核推动计
02 划，与本部门员工进行沟通，找
出各岗位所有与工作相关的考核 指标，分析这些指标中哪些与工 作关联度大，确定三至五个为关 键指标，总分为100分，依次分 配不同的权重
权重是被评指标重要程度的定理分配，反映各种指标对评估结果的 影响程度，定权重，直接决定了绩效考核结果的信度与效度。
重辅导
绩效辅导的理解 耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。 具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据以形成考核依据。 沟通的目的有两个：一是员工汇报工作与进展情况，或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求
hr的个人工作计划PPT
匿名反馈渠道
设立匿名反馈渠道，让员工能够 坦诚地提出对工作环境、流程或
同事的意见。
一对一沟通
定期与员工进行一对一的面谈， 了解他们的职业目标、发展需求
和工作满意度。
员工关怀措施实施
员工福利
提供具有竞争力的薪资和福利，如健康保险、免 费午餐、健身房折扣等。
工作生活平衡
鼓励员工保持健康的工作生活平衡，提供灵活的 工作时间和远程工作机会。
薪酬结构设计
根据岗位评估结果，设计 合理的薪酬结构，包括基 本工资、绩效工资、奖金 等。
福利政策制定
法定福利
按照国家法律法规要求，为员工 提供五险一金等法定福利。
企业福利
根据企业实际情况，制定如年假、 节日福利、员工关怀等福利政策。
福利调查
定期开展员工满意度调查，了解员 工对福利政策的需求和期望，以便 进行调整。
未来工作展望
01
02
03
04
05
人力资源战略规 划
招聘与选拔优化
员工培训与发展 创新
薪酬福利体系完 善
企业文化与劳动 关系深化
根据企业战略发展，制定 人力资源规划，确保人力 资源与企业发展相匹配。
优化招聘与选拔流程，提 高招聘效率，降低招聘成 本。
设计更具针对性的员工培 训项目，提升员工技能与 素质，助力企业发展。
06
培训与发展
培训需求分析
岗位职责分析
针对不同岗位，明确hr需 要掌握的专业知识和技能 。
个性化需求
收集员工对培训的期望和 建议，制定更符合实际需 求的培训方案。
绩效评估
根据员工绩效表现，识别 hr在工作中的短板，确定 培训需求。
培训计划制定
培训课程设计
知名企业HRD工作思路(精华版)
人力资源行政后勤财务审计采购物流战略运营IT信息
工程技术设备技术质量技术工艺技术研发技术
生产操作生产维修质量分析仓储物流厨工 驾驶保卫
※ 装卸工、保洁、输煤、投料工、绿化工等体力性普工按 劳务派遣模式 管理，原因： - 该岗位大都是40岁以上人员，素质较低，流动性大 - 他们不考虑个人职业发展 - 不纳入人事体系管理，降低人力成本 - 因流动大，可降低人事部门的工作量，集中精力关注核心员工的管理，是中国未来人事管理的发展趋势
3
-
-
3年≥1个A
■ S市场序列（任职资格）
职 级
学历 （初任职级）
职级晋升条件
滞留年限
业绩（年度）
胜任力（年度）
综合评价（业绩+胜任力）
S5 资深经理
-
-
-
-
-
S4 高级经理
-
4
-
-
4年≥2个A
S3 市场/销售经理
-
4
-
-
4年≥2个A
S2 助理经理
研究生/一二本科
3
-
-
④营销序列
市场管理国内销售国际销售客户服务
职位序列层级对等表
职层 职级
管理序列(M)
专业序列(P)
技术序列(T)
营销序列(S)
操作序列（0）
高级运营层 高级专业层
M7
董事
M6
总经理
M5
副总经理
T6
首席工程师
M4
总监
P6
高级专业经理
T5
资深工程师
S5
资深营销经理
中基管理层 中级专业层
部分胜任力未及
达成期待水准的胜任力数量与未达成的胜任力数量接近
工程技术设备技术质量技术工艺技术研发技术
生产操作生产维修质量分析仓储物流厨工 驾驶保卫
※ 装卸工、保洁、输煤、投料工、绿化工等体力性普工按 劳务派遣模式 管理，原因： - 该岗位大都是40岁以上人员，素质较低，流动性大 - 他们不考虑个人职业发展 - 不纳入人事体系管理，降低人力成本 - 因流动大，可降低人事部门的工作量，集中精力关注核心员工的管理，是中国未来人事管理的发展趋势
3
-
-
3年≥1个A
■ S市场序列（任职资格）
职 级
学历 （初任职级）
职级晋升条件
滞留年限
业绩（年度）
胜任力（年度）
综合评价（业绩+胜任力）
S5 资深经理
-
-
-
-
-
S4 高级经理
-
4
-
-
4年≥2个A
S3 市场/销售经理
-
4
-
-
4年≥2个A
S2 助理经理
研究生/一二本科
3
-
-
④营销序列
市场管理国内销售国际销售客户服务
职位序列层级对等表
职层 职级
管理序列(M)
专业序列(P)
技术序列(T)
营销序列(S)
操作序列（0）
高级运营层 高级专业层
M7
董事
M6
总经理
M5
副总经理
T6
首席工程师
M4
总监
P6
高级专业经理
T5
资深工程师
S5
资深营销经理
中基管理层 中级专业层
部分胜任力未及
达成期待水准的胜任力数量与未达成的胜任力数量接近
人力资源管理工作规划汇报ppt课件
人力资源管理 国际化接轨
员工与企业 共同生长
添任加添学务文加习团本标型队内题容
动态的 管理机制
与国际化人力资源管理接轨
与国际化人力资源管理接轨
人力资源管理任务规划汇报
一、高兴投入任务方案
高兴投入任务方案
• 针对目前相当一部分员工任务量不丰满，任务不够 敬业，没有自动精神等问题，从多方面评价定位缘 由，综合制定处理方案。
HR 管理任务梳理
梳理的目的：将人力资源管理理念转化成 可执行、可操作的详细方法和业务流程， 并固化下来。 思绪：对人力资源管理实际进展制度化整 合，固化成果，长期执行。
HR 管理任务梳理
• 国际人力资源管理最正确实际和本公司人力资源 管理现状对比：
战略
1 人力资源管理愿境和使命
实务/制度
指
2
职 位 管 理
职业开展方案
人力资源管理任务规划汇报
三、海外、合资公司的 人力资源管理
外派人员管理
做好员工 职业生涯管理。
提供有竞争力 的薪酬福利
做好外派前培训
做好外派员工的沟通 与心思辅导
关注处理生活困难
结合上述各方面综合制定外派人员管理政策。
外派人员管理
外派人员管理
人力资源管理任务规划汇报
四、HR 管理任务梳理
人力资源管理任务规划汇报
人力资源管理任务规划汇报
• 根据公司的业务开展规划和长久开展战 略，确立人力资源管理的长久目的
目的： 构建国际化理念的人力资源管理体系
人力资源管理任务规划汇报
确立国际化人力资源管理的 管理理念
与国际化人力资源管理接轨
人性化 管理思想
高兴的 任务态度
创新的任务思 想和开展空间
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- 该岗位大都是40岁以上人员，素质较低，流动性大 - 他们不考虑个人职业发展 - 不纳入人事体系管理，降低人力成本 - 因流动大，可降低人事部门的工作量，集中精力关注核心员工的管理，是中国未来人事管理的发展趋势
职务理论
现职务分析
职位层级
职位晋升
胜任模型
管
①
专
理
业
通
技
道
术
通
道
员工先注重专业技术，后根据 个人特点再确认个人发展方向
展不明确，晋升条件无。如：助理晋升 专员条件是什么？ 专员未来发展？
3、 各职位序列的对等关系模糊，职位转 换如何进行?
4、技术工人的发展通道无 5、新员工如何进入专业、技术序列职级
模糊
职务理论
现职务分析
职位层级
职位晋升
胜任模型
内蒙古伊品职务归整后，设置如下：
■ 三大层级： 高级运营层 中间管理层 员工执行层 ■ 四大序列： 管理序列 专业序列 营销序列 技术序列 操作序列 ■ 25个职类： 见下图
效果 评估
课程 体系
④培训 体系
培训 流程
讲师 体系
③招聘/配置体系
- 招聘测评工具 - 招聘程序/录用 - 人才继任计划Succession Plan
- 考勤&休假 - 员工沟通
- 入职&离职 - 员工纪律奖惩
⑦员工关系
- 员工活动
- 劳动合同
- 劳资纠纷处理 - 员工满意度ESS
属战略管理
MBO目标分解
伊品文化 人事文化 人事体系 人事制度 人事行动
创新 诚信 尽责
Innovation Honesty Duty
战略型人力资源管理体系
内蒙古伊品生物科技有限公司 石珍明
说明
结合跨国500强人力资源做法，考虑中国人力资源面临的转型，提出内蒙古伊品战略 型人力资源架构，简称SHRM（Strategic Human Resource Management),包括4大部 分T)
目录
1 组织管理体系（略） 2 职务职级体系 3 培训管理体系 4 绩效发展体系 5 薪酬管理体系 6 员工关系体系（略）
职务理论
现职务分析
职位层级
职位晋升
胜任模型
职务职级体系 – 基本理论
根据创价值流程的分类 （经营单位)
伊品事业群
根据业务类似性 (职位序列)
Function
根据业务特性的‘水平’分类 （职位类别）
Operational 注重操作 (现在)
人才篇
- 伊品人事哲学解析 -
符合公司岗位需求的 人。
A什么是人才
构建员工成就理想和 事业的平台。
细心选才 精心育才 放心用才 诚心留才
最大程度为员工创造 快乐工作的人文环境， 赢得员工的职业承诺 与身心投入，建立职 业化的员工队伍，实 现公司的使命和愿望。
①管理序列
基层管理 中层管理 高层管理
②专业序列
人力资源 行政后勤 财务审计 采购物流 战略运营 IT信息
③技术序列
工程技术 设备技术 质量技术 工艺技术 研发技术
④营销序列
市场管理 国内销售 国际销售 客户服务
⑤操作序列
生产操作 生产维修 质量分析 仓储物流 厨工 驾驶 保卫
※ 装卸工、保洁、输煤、投料工、绿化工等体力性普工按 劳务派遣模式 管理，原因：
- 基于业绩和胜任力的职级晋升体系（Position) →解决员工职业生涯 - 基于胜任力模型的培训开发体系 - 基于目标管理（MBO）的绩效管理体系(Performance) - 基于职级和绩效的薪酬管理体系（Payment) 以上是人力资源管理中3P（Position/Performance/Payment)的关联性搭建。
⑥绩效管理体系
- PM 业绩评价 (KPI) - 胜任力评价&IDP (360 TAP)
目标设立 中间盘点 期末评价
⑤ 薪酬/福利体系
- 薪酬模式/薪酬结构 - 薪酬水平/薪酬调整 - 薪酬Pay Table维护 - 员工福利(国家/企业)
- 人事档案 - 员工健康
- 调动/晋升办理 - E-HR信息系统
企业文化
Vision/Mission
3~5年战略发展规划
支撑目标实现的 组织
①组织管理
- 组织结构 - 岗位设置/人员编制 - 部门职能管理
职位描述JD - 组织流程管理（流程设计）
②职位体系(职业生涯) - 职务通道(职位等级) - 任职资格体系 （胜任力Model） - 职位晋升
年度经营计划&目标
HR培训职 水平分类
HR招聘职
培训经理 高级培训专员 招聘经理
培训专员
培训助理
招聘专员
垂直 分类
Associate
职务理论
现职务分析
职位层级
职位晋升
胜任模型
管理职 总经理 副总经理
经理（副） 主任 值长
专业职 专员 助理 文员
技术职 工程师
助理工程师
分析
1、 管理职位通道、层级明显 → 优势 2、 专业、技术、操作职务企业内部通道发
职位序列层级对等表
管
②
专
理
业
通
技
道
术
通
道
员工先确认管理或专业技术， 然后再做调整
管
③
专
理
业
通
技
道
术
通
道
员工一开始就确认管理或专
业技术，并超着目标努力
职层 职级
高级运营层 高级专业层
中基管理层 中级专业层
管理序列(M)
M7 董事 M6 总经理 M5 副总经理 M4 总监 M3 经理 M2 主任 M1 值长
现代企业SHRM角色
Strategic 注重战略（未来）
① Strategic partner 战略伙伴
Process 流程（静态）
支持管理层？ 求稳？
② Administration expert HR专家
④ Change agent 变革推动
求变？
People 员工（动态）
支持员工？
③ Employee Champion 员工激励
B伊品人力资源管理的 使命
C伊品人力资源战略的 核心
D伊品人力资源管理的 任务
- 招聘体系 - 胜任力标准体系 - 选拔机制
- 职级/晋升体系 - 组织发展体系 - 个人发展计划
- 选拔机制 - 培训开发体系 - 薪酬福利体系
- 领导力发展 - 员工关系管理 - 员工满意管理 - 目标/绩效体系
战略人力资源标准化体系图(SHRM）
根据职责的‘垂直’分类 （职位级别）
职务群
X
角色
II
职务
‘一个人’执行的业务单位
职位
根据职务赋予给个人的具体工作
职责
房地产BU
氨基酸BU
鸡精BU
HR管理 Strategic
FinaPnrcoecEuxrpeomretnt AdminMiasrtkreattSiaolnes
HR总管
总部 HR总裁 事业 HR总监 法人 HR经理
职务理论
现职务分析
职位层级
职位晋升
胜任模型
管
①
专
理
业
通
技
道
术
通
道
员工先注重专业技术，后根据 个人特点再确认个人发展方向
展不明确，晋升条件无。如：助理晋升 专员条件是什么？ 专员未来发展？
3、 各职位序列的对等关系模糊，职位转 换如何进行?
4、技术工人的发展通道无 5、新员工如何进入专业、技术序列职级
模糊
职务理论
现职务分析
职位层级
职位晋升
胜任模型
内蒙古伊品职务归整后，设置如下：
■ 三大层级： 高级运营层 中间管理层 员工执行层 ■ 四大序列： 管理序列 专业序列 营销序列 技术序列 操作序列 ■ 25个职类： 见下图
效果 评估
课程 体系
④培训 体系
培训 流程
讲师 体系
③招聘/配置体系
- 招聘测评工具 - 招聘程序/录用 - 人才继任计划Succession Plan
- 考勤&休假 - 员工沟通
- 入职&离职 - 员工纪律奖惩
⑦员工关系
- 员工活动
- 劳动合同
- 劳资纠纷处理 - 员工满意度ESS
属战略管理
MBO目标分解
伊品文化 人事文化 人事体系 人事制度 人事行动
创新 诚信 尽责
Innovation Honesty Duty
战略型人力资源管理体系
内蒙古伊品生物科技有限公司 石珍明
说明
结合跨国500强人力资源做法，考虑中国人力资源面临的转型，提出内蒙古伊品战略 型人力资源架构，简称SHRM（Strategic Human Resource Management),包括4大部 分T)
目录
1 组织管理体系（略） 2 职务职级体系 3 培训管理体系 4 绩效发展体系 5 薪酬管理体系 6 员工关系体系（略）
职务理论
现职务分析
职位层级
职位晋升
胜任模型
职务职级体系 – 基本理论
根据创价值流程的分类 （经营单位)
伊品事业群
根据业务类似性 (职位序列)
Function
根据业务特性的‘水平’分类 （职位类别）
Operational 注重操作 (现在)
人才篇
- 伊品人事哲学解析 -
符合公司岗位需求的 人。
A什么是人才
构建员工成就理想和 事业的平台。
细心选才 精心育才 放心用才 诚心留才
最大程度为员工创造 快乐工作的人文环境， 赢得员工的职业承诺 与身心投入，建立职 业化的员工队伍，实 现公司的使命和愿望。
①管理序列
基层管理 中层管理 高层管理
②专业序列
人力资源 行政后勤 财务审计 采购物流 战略运营 IT信息
③技术序列
工程技术 设备技术 质量技术 工艺技术 研发技术
④营销序列
市场管理 国内销售 国际销售 客户服务
⑤操作序列
生产操作 生产维修 质量分析 仓储物流 厨工 驾驶 保卫
※ 装卸工、保洁、输煤、投料工、绿化工等体力性普工按 劳务派遣模式 管理，原因：
- 基于业绩和胜任力的职级晋升体系（Position) →解决员工职业生涯 - 基于胜任力模型的培训开发体系 - 基于目标管理（MBO）的绩效管理体系(Performance) - 基于职级和绩效的薪酬管理体系（Payment) 以上是人力资源管理中3P（Position/Performance/Payment)的关联性搭建。
⑥绩效管理体系
- PM 业绩评价 (KPI) - 胜任力评价&IDP (360 TAP)
目标设立 中间盘点 期末评价
⑤ 薪酬/福利体系
- 薪酬模式/薪酬结构 - 薪酬水平/薪酬调整 - 薪酬Pay Table维护 - 员工福利(国家/企业)
- 人事档案 - 员工健康
- 调动/晋升办理 - E-HR信息系统
企业文化
Vision/Mission
3~5年战略发展规划
支撑目标实现的 组织
①组织管理
- 组织结构 - 岗位设置/人员编制 - 部门职能管理
职位描述JD - 组织流程管理（流程设计）
②职位体系(职业生涯) - 职务通道(职位等级) - 任职资格体系 （胜任力Model） - 职位晋升
年度经营计划&目标
HR培训职 水平分类
HR招聘职
培训经理 高级培训专员 招聘经理
培训专员
培训助理
招聘专员
垂直 分类
Associate
职务理论
现职务分析
职位层级
职位晋升
胜任模型
管理职 总经理 副总经理
经理（副） 主任 值长
专业职 专员 助理 文员
技术职 工程师
助理工程师
分析
1、 管理职位通道、层级明显 → 优势 2、 专业、技术、操作职务企业内部通道发
职位序列层级对等表
管
②
专
理
业
通
技
道
术
通
道
员工先确认管理或专业技术， 然后再做调整
管
③
专
理
业
通
技
道
术
通
道
员工一开始就确认管理或专
业技术，并超着目标努力
职层 职级
高级运营层 高级专业层
中基管理层 中级专业层
管理序列(M)
M7 董事 M6 总经理 M5 副总经理 M4 总监 M3 经理 M2 主任 M1 值长
现代企业SHRM角色
Strategic 注重战略（未来）
① Strategic partner 战略伙伴
Process 流程（静态）
支持管理层？ 求稳？
② Administration expert HR专家
④ Change agent 变革推动
求变？
People 员工（动态）
支持员工？
③ Employee Champion 员工激励
B伊品人力资源管理的 使命
C伊品人力资源战略的 核心
D伊品人力资源管理的 任务
- 招聘体系 - 胜任力标准体系 - 选拔机制
- 职级/晋升体系 - 组织发展体系 - 个人发展计划
- 选拔机制 - 培训开发体系 - 薪酬福利体系
- 领导力发展 - 员工关系管理 - 员工满意管理 - 目标/绩效体系
战略人力资源标准化体系图(SHRM）
根据职责的‘垂直’分类 （职位级别）
职务群
X
角色
II
职务
‘一个人’执行的业务单位
职位
根据职务赋予给个人的具体工作
职责
房地产BU
氨基酸BU
鸡精BU
HR管理 Strategic
FinaPnrcoecEuxrpeomretnt AdminMiasrtkreattSiaolnes
HR总管
总部 HR总裁 事业 HR总监 法人 HR经理