IBM的华丽转身——从提供产品到解决方案整合者

华南管理案例中心

华南管理案例中心

华南管理

案例中心

IBM的华丽转身

——从提供产品到解决方案整合者*

摘 要 在商业世界里，IBM 有很多方面值得书写。媒体对这个走过生死劫的近百年企业也从来不吝惜笔墨。不过，在诸多话题中，最令世人关注和叹服的是它基于客户价值研究而转型服务的成功。IBM 能够在千亿美元规模上成功实现业务转型，正如郭士纳所言，让大象跳舞，其中必有可参考之处。

这也是它起死回生的真正原因，它也因此成为商业历史中的经典案例。 IBM 公司CEO 彭明盛应邀参加了2008北京奥运会开幕式，尽管这是他第五次参加奥运会开幕式，此次的北京之行仍然让他兴奋不已。三天后，在IBM 中国全体经理大会上，彭明盛预期中国将继续担当全球经济发展的火车头，对于IBM 中国如何适应和支持中国经济的发展也表达了更高的期许。事实上，IBM 针对“金砖四国”新兴市场所制定的业务策略已经初见成效，特别是IBM 全球服务业务更成为了新兴市场业务成长的发动机。

15年前，他的前任郭士纳加入IBM 担任CEO，而彭明盛被委以重任——服务业务的主要负责人。当时，IBM 正面临着与现在的摩托罗拉类似的困境，在共20个相当独立的业务单元中，有好几个业务单元都在准备怎样把自己分拆出去或者卖个好价钱。但是为了满足客户对于“解决方案整合”的需求，保持IBM 的完整性就成为决定IBM 命运的第一个战略决策。

回顾那个决策时刻，郭士纳说：“我相信，这是我所做的最重要的一项决策，不仅是在IBM，而且也是在我的整个职业生涯中的最重要的一项。那个时候，我不知道该如何具体发挥这个公司的潜力。但是，我知道，如果IBM 能够成为最前沿技术和业务的整合者，我们就一定能够给客户和市场交出一份与众不同的答卷。”

* 来源： ，2008-10-31，华南管理案例研究中心改编。

华南管理案例中心

华南管理案例中心华南管理案例中心

合－分－合的发展历程

当电脑产业初现端倪的时候，其产业模式就是作为一个整体的、不可分割的一揽子面貌出现在客户面前的。当一个公司买了一台电脑以后，随之而来的就是诸如微处理器和存储器等这些与系统相吻合的所有基础技术产品、所有与硬件相匹配的软件以及所有的系统安装和维护，这些都是进行捆绑式销售的。客户基本上是在购买系统的同时也购买安装和调试，顾客在这一过程中只需一次付款。这种模式是IBM 创造的，而且很久以来，在美国也只有很少的几个竞争对手能够提供完整的电脑产品。

20世纪80年代中期，一种新的电脑产业模式出现了。该模式认为，纵向联合的方式已经不再是企业发展的出路。那时，出现了一些只销售数据库的公司，还有一些只销售操作系统的公司，以及只销售存储设备的公司等等。突然之间，电脑产业中的竞争对手就一下子从过去的少数几个演变成了数百个乃至数千个，其中大部分竞争对手都只销售单一的和一小部分的电脑产品。

与华尔街的分析师不同，IBM 认识到，这一趋势的背后存在着这样两个支点。第一，客户想打破IBM 对该行业的经济垄断，撕开IBM 的价格保护伞；这种价格保护伞使得IBM 能够以捆绑价格销售其产品，并从中获得相当高的利润。第二，客户越来越乐于将运算能力传递给员工个人，这时出现的“分布式”运算，就是指与主机的“集中式”相对应的运算模式。

正是在这种新环境下，IBM 遭受了挫折。将更激烈的竞争引入电脑市场，这是客户最根本的预期。他们的这一目的达到了。到20世纪90年代初期时为止，电脑产业中的数万家公司，其中有很多都只生存了数月或数年，就从市场上消失了。尽管电脑产业中所发生的这些重大的重组活动的结果是良好的，但它也带来一个非常不理想的结果，那就是，客户现在不得不将技术整合到一个可以应用的方案之中，以便符合他的业务要求。

企业客户特别是一些首席信息官，明显地告诉IBM，这个世界上最不应该做的事情就是，用一个以上的光盘驱动公司、用一个以上的操作系统运营公司以及用一个以上的UNIX 语言来管理公司。尽管这些客户和首席信息官对IBM 实施整合战略的能力表示了严重的担忧，他们同时也认为，只有IBM 才有可能对产品交付、解决方案设计、复杂技术方案、商业难题咨询等方面进行整合。

在“解决方案整合者”的目标明确之后，IBM 做出了第二个战略性抉择，那就是放弃在硬件方面的优势。郭士纳决定继续投资高端服务器与存储等领域。他认为如果转型服务就等于完全放弃硬件，将是很危险的事。在五年间，IBM 在硬件开发上继续投进20亿美元，使硬件重新回到了领先位置。 同时，IBM 要做的就是全力去开拓服务市场，并把最好的领导人才放在这方

华南管理案例中心

华南管理案例中心华南管理案例中心

面。现任CEO 彭明盛就是1993年被从日本调到美国担任服务业务的主要领导。现任大中华区董事长周伟也是那时被派往澳大利亚负责那里的服务业务。进一步，IBM 调整了投资策略，快速建立咨询业务，而不仅仅是为客户提供围绕产品的售后服务。最终，IBM 能够为客户解决业务问题，提供全方位的服务，包括业务咨询、客户化系统设计、系统集成、系统运营、业务创新服务（例如供应链管理）、战略外包、系统应用服务、集成技术服务、网络服务、安全服务、存储服务、无线服务等等。

产品—服务—服务产品化

今天，作为全球IT 服务的领跑者，IBM 又在酝酿服务业务的进一步战略升级。总结IBM 近20年来的转型历程，其基本路线图就是产品—>服务—>服务产品化。服务产品化就是将通常应用于传统市场的产品开发和交付原则注入到服务业。IBM 将把多种服务的流程、动作、角色等要素进行分离和标准化，并融入到硬件和软件的设计中，最终，IBM 希望构建一个基于资产而非基于人工的服务模式，全面实现“服务产品化”。这样，客户将无需忍受越来越复杂的定制服务，IBM 在中国所提供的服务，与在美国、欧洲、日本采用的是同样的事实方法，依

据的是全球统一的标准。 1995年，IBM 建立了全球服务部IGS(IBMGlobalServices)。IGS 一成立，就大幅度地简化其所提供的服务，从原来的2500种服务简化至100类，而且保持全球一致。业务咨询能力与技术集成能力的结合，为客户提供了极具价值的市场洞察和前沿技术服务。在这一年，IBM 超过EDS，成为全球最大的IT 服务机构。1996年亚特兰大奥运会上，IBM 协助部署了当时最大的集成IT 系统，包括7000台电脑、250个局域网络、500条数据线、2000台无线电脑。

1998年，IBM 将全球网络业务(IGN)以40亿美元卖给了AT＆T 公司，同时IBM 得到了AT＆T 公司100多个数据中心的10年运营业务，此项业务的金额也是40亿美元。这是一种互惠互利的外包服务模式，IBM 为AT&T 管理数据中心，而AT&T 为IBM 提供通信网络服务。

2000年，IBM 将网络设备全部卖给了思科。不仅是硬件设备，IBM 还将200余项核心技术专利也转让给了思科，此后，思科每生产一个相关设备都要支付IBM 相应的专利使用费。与此同时思科将系统集成与服务业务交给了IBM，成为IBM 另一个外包服务的大客户。 2000年，在悉尼奥运会上，IBM 有6000员工为37个比赛场馆中300项比赛提供了支持服务。 IBM 服务业务在中国也经历了高速成长，除了业务咨询和技术服务，IBM 在