房地产项目公司运营管理制度思路

房地产项目公司运营管理制度思路————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：房地产项目公司运营管理思路随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，目前我国的房地产市场将遭遇一段调整期。

调整期后，房地产业的赢利模式将从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。

这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。

这些条件必将加速行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。

多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。

下属房地产项目公司必须配合集团发展战略，提高自身的运营管理水平。

一、领导力五要素在项目公司的运营管理方面，我认为应该参考领导力五要素（激励人心、共启愿景、使众人行、挑战现状、以身作则）。

1) 激励人心。

建立项目公司的战略目标体系。

将该战略体系细化成考核项目公司的长中短期目标（年度关键业绩指标，即KPI），再分解为各部门的年度关键业绩指标（KPI），各部门分解为每个员工的KPI。

同样，还要分解成公司的、部门的、个人的季度绩效目标（KQA）,以及公司的、部门的、个人的月度绩效目标（KMA）。

在KMA基础上设定周工作计划和上周工作总结，以周例会、月例会、季度例会的形式进行事中控制。

KP I\KQA\KMA都是由本人根据项目公司的年度计划提出、上级核准的，有明确的量化考核标准的（百分制）。

年度关键业绩指标（KPI）与奖金、年度底薪增长、职位提升相挂钩。

在我的使用过程中，这是一种行之有效的措施，能够充分地调动员工的积极性。

2) 共启愿景。

项目公司要紧跟企业文化所指出的方向。

要有一个能够激动人心的发展远景，让每一个员工都能从中发现自己的奋斗方向，这样就有了前进的目标。

3) 使众人行。

进行组织结构搭建。

根据结构化的目标体系要求，明确公司必须执行的价值链，通过对价值链的有效分析，明确“以客户为导向”的价值链模块。

根据集团公司价值链模块和组织建设的原则建立项目公司的组织业务结构，关键业绩指标的根源也来自这里。

建立企业组织行政结构，根据其要做的事情决定人财物的优先关系。

要做到以事业凝聚人，以发展吸引人，以业绩考核人。

将最合适的人才放在最合适的岗位上，凝聚为一个整体，为了共同的目标，协调一致地工作。

各部门工作职责做出明确的界定，分清责权利。

以制度的形式明确各部门在一段工作中的主控和配合关系，给出权重，附以量化的考核。

这样分清责权利后，各部门必然会提高责任心，出成绩或问题后无法推诿，奖励或处罚后心服口服。

组织业务结构确定后，要合理授权，带出一支能打硬仗的队伍。

如果授权的问题没有解决好，就会出现高层累死，员工闲死的情况。

越是高层管理者工作强度越是超强，总经理、副总们、总监、部门经理们经年累月天天加班，有时开会到后半夜，节假日也不休息；主管、员工们按时准点上下班，上班时机械地执行命令，从不肯多动一点脑筋考虑自己的工作是否正确，有无可能出现纰漏。

结果工作中总是在员工控制的细节上出现致命的疏漏，给公司屡屡带来无法弥补的损失，比如施工质量出问题，设计失误频繁，采购产品质次价高，客户经常投诉，等等。

必须敢于放权，知人善任。

成熟的公司会给予相应级别的管理人员以相应的职权，可以“先斩后奏”，使其及时做出符合当时情况的决策，并以制度督促其与相关各部门沟通。

对于独当一面的中高层职位，要用对人，要相信人，所谓的“疑人不用，用人不疑”。

孙子兵法中称其为：“将能而君不御者胜”。

不能对人才处处牵制，不敢使用，只认为自己的能力在各方面比任何手下人都强就事事都不放手。

而对于一般员工，其实能力都是在锻炼中成长的，没有真正的锻炼，员工们既不会有责任感，也不会学到工作能力，不能因为怕他们有失误就不把工作教给他们，而是应该象教练那样教会他们。

这样虽然教授时比亲自做还要麻烦，但是等他们的能力提高以后一切工作会更加顺畅，领导可以腾出精力来思考更重要的工作，同时也为自己准备好了提升以后的接班人。

松下幸之助说过，带领100人的队伍，我站在队伍的前列；带领1000人的队伍，我站在队伍的中间；带领10000人的队伍，我站在队伍后面的山上。

在公司初创期，每个人都在一线奋斗。

但是随着公司的发展、团队工作能力的提高、团队磨合的完成，必然走向分批次、分部门的有监督的授权。

4) 挑战现状。

很多房地产公司会出现各部门工作衔接不上的情况，总是存在中空地带。

由于公司的中、高层管理者元老级员工较多，各部门依靠以前不成文的习惯做法来交接工作，不肯以流程、制度来约束和界定各部门的工作交接。

在有人员更换时，刚接手的员工要适应３～６个月才能弄清工作的程序。

各部门在经常出现工作交接不上，互相不通气。

一旦出现问题则互相指责，总经理忙于判断责任、总结教训，但是都是一事一议。

最后往往是各打二十大板。

下次还会有新的交接问题。

这样的问题不能被归咎于中高层管理者不亲自负责工作中的每一个细节，而是说明管理上出现了问题。

也有时候在公司里会有老板安插的一些特权人物，他们往往带头打破公司的管理制度，挑战上级的管理权威，形成指挥上的混乱。

各种难以处理的问题，纠结着各种关系和利益，以各种形式在工作中都会反映出来。

这时候，身为管理人员，必须能够勇于挑战现状，让公司获得最大的收益，哪怕付出任何的代价。

挑战现状，是需要智商、情商和正直的品格的。

5）以身作则。

要求别人做到的，管理者先要做到，所谓“正人先正己”。

其实这是真正很难做到的。

二、项目管控方面1.项目管控内容上为以下六个方面：财务管控、客户管控、渠道管控、质量管控、组织管控、供应商管控。

财务管控：企业的亏损，究其原因，有政策调控、市场竞争、材料涨价、施工复杂、周期长等客观条件，也有管理水平低下、材料管理计划失衡、人员流失等主观原因。

要管控以下三个方面：财务预算――关注什么，投资什么法制文化――对财务结果一视同仁，重视成本控制。

结果导向――利润优先，业绩说话，重视财务增长。

客户管控：以客户为导向，站在客户立场考虑满意度。

客户是企业利润来源，是企业生存和发展之根本，所以企业必须建立以“客户为导向”的价值链流程体系，一切为了客户，一切应答客户的需求。

然而在现实的房地产行业中，我工作过的企业都是内部打造，以自我为中心，采用简单的指令性的工作方式进行操作。

这是脱离市场和客户的流程。

我认为应该建立建立以“客户为导向”的流程管理体系。

主要为：1) 我们的客户在哪里？2) 我知道客户到底想要什么吗？3) 如何传递价值给我们的客户？4) 我们的客户满意吗？渠道管控渠道控制必须实行法制化、程序化。

渠道建设分为两个部分，一个是内部供应链，一个是外部供应链，它们直接对成本产生影响，也是房地产企业很难控制的一个方向，因为它将延伸到企业的相关方，包括与项目策划代理、设计、监理、物业等多方关系，是企业成本最难以控制的一个部分。

外部供应链主要体现在责任连带上。

我认为应该以“成本核算”为基础，制定内外部供应链流程和标准。

主要为：1）战略选择，多赢发展2）简单化、直接化、成本控制优先质量管控实现产品质量100%合格。

产品、服务质量一直是客户满意度重要考察指标之一，没有了品质的保证，就谈不上客户满意；没有了客户满意，企业的利润就失去了基础。

尤其在品牌影响的今天，质量成为了品牌的代名词。

然而，我们在实际中也看到客户与房地产企业的冲突越来越多，不仅仅体现在开发商，更多体现在了物业管理、商贸、建筑等等方面。

关注行业内著名的品牌房地产企业，我们不难发现，其质量是可以复制的，这就是房地产行业未来的战略走势。

企业必须严格品质和个人报酬的连带关系，也只有这样，房地产企业品牌意识才能够建立。

1）对质量“三重属性（相对性、依赖性、情感性）”的塑造来获取超额利润2）如果我们的价格涨高，需要更高的的质量。

3）我们的质量形成需要阶段性目标。

组织管控各有其职、各尽其能，各尽其责，团队合作。

根据企业战略目标和组织设计原则进行。

1) 组织结构必须适应组织战略目标要求，组织搭建高效、快速2) 建立一套不依赖于人的因素的绩效考核人力资源系统3) 为组织储备后备力量。

供应商管控从容应对供应商危机，实现双赢。

供应商管理是任何房地产企业老板都关注的事项，房地产行业也是各供应商的焦点，都属于房地产行业的附属链条。

对于供应商的管理和控制就是房地产企业成本价值链之源头，然而在实际中由于拖欠货款等原因，房地产企业和供应商之间的关系有些紧张，这属于房地产企业经营比较模糊的地带。

采用能人执行或熟人执行，使得成本无法从制度上进行控制，如何对供应商控制变得透明？应该基于“战略双赢”模式，加大供应商的筛选、选择、培养、评价、考核、退出等规范化透明控制。

主要内容为：1)供应商管控的唯一出路在于打通各个环节，实现跨企业间的协同作业，比如设定“战略合作伙伴”，并帮助其提高服务水平。

2)供应商格局向双赢合作管理模式转变，铲除灰色地带。

2.项目管控在时间上要抓住以下三个阶段：事前、事中、事后。

事前控制优于事中控制，凡事均应做好预案；事中控制要及时跟进，有具体措施来确保质量、进度、成本、安全等；事后控制要着眼于为今后下一步工作积累经验教训，做出数据库。

这种工作的方法论适用于政府手续办理、策划、设计、施工、销售等开发的全过程，必须使各个部门均能理解并严格执行，拿出具体办法来。

比如对设计单位的资源整合，其要点如下：1）事前控制（设计工作开始之前）：（1）选择合适的高、中、低类资源对应我方不同档次的项目。

（2）对乙方在合同里确定设计进度、成本、质量控制方法。

如在合同里规定设计院以下条款：a、本设计项目组的管理架构和具体的设计组织方案；b、哪些图纸由哪些具体人员设计及审核；c、设计人的技术等级和主要作品表；d、主要设计人在设计进程内不得从事其它项目的设计并附惩罚条款；e、乙方未经甲方同意不得调整合同中确定的设计人员；f、甲乙方签字认可共同讨论通过的《设计进度表》并附惩罚条款；g、过程中甲方发现设计人水平差可要求乙方更换；新换人员对以前设计成果负责修改到位；h、对设计失误造成甲方损失的赔偿约定；i、限额设计做法达不到要求的惩罚条款；j、乙方设计水平差甲方可中止合同；k、施工图单位乙方内部《各专业图纸审查单》在合同约定的日期提交甲方监督否则视为违约；l、施工图单位乙方内部各专业会签要按合同计划时间请甲方人员参加并事后两天内提交《会签意见书》否则视为违约；m、方案设计未考虑各专业合理性造成施工图设计返工的追究方案设计单位责任及整改处理办法及惩罚条款；n、各阶段设计图纸深度须满足《xx地产设计图纸深度要求》；o、各阶段设计图纸内容须吻合我公司出具的《设计任务书》要求；p、合同中落实概算不超估算，预算不超概算的要求；q、确定阶段成果汇报人和汇报稿的完成人；r、在拟定合同前了解设计单位的本项目组织架构和奖金分配机制；s、特殊项目可以聘请专业的设计监理单位；t、根据全程策划时间、施工进度要给定施工图设计合理的设计工期；2）事中控制：及时取得设计中间成果，设计部与营销、总经理多沟通。