(2020年整理)企业战略管理复习资料.doc
《企业战略管理》总复习
《企业战略管理》综合复习资料一、名词解释：1、企业战略管理2、战略3、企业战略4、职能部门战略5、战略行动6、纵向一体化战略7、人力资源战略8、行业内竞争结构二、单项选择题1．经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是( ）。
A. 钱德勒B．安京夫C．波特D．安德鲁斯2．市场渗透战略是由现有产品领域与（）组合而成的一种企业成长战略。
A。
新产品B．新市场C。
现有市场D．现产品3. 进入威胁的大小取决于( ）．A. 进入者的多少B．退出壁垒的高低C。
产业内竞争的程度D．现有企业的反映程度4．经验认为，速动比率较为合适的比例是（）。
A．1:1 B．2：1C．1：2 D．1:35在产品一市场3×3矩阵中，相关产品与相关市场相对应的企业战略类型是( ）。
A. 市场渗透B. 多元化C。
全方位创新 D. 市场创造6．纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂,现在纺织印染厂与服装加工厂联合这属于( )。
A. 前向一体化B．后向一体化C．横向一体化D．混合一体化7. 并不是企业的所有资源、知识和技术都能形成持续的竞争优势，都能发展成为核心能力。
核心能力的特征包括价值性、异质性、不可模仿性、难以替代性以及（ )A. 独立性B. 创新性C. 扩展性D。
实用性8。
尽管一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处或弱点,但它依然可以拥有两种基本的竞争优势，即低成本或( ）A。
多元化 B. 一体化C. 差异化D。
集中化9。
迈克尔·波特教授提出了著名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、供应商、购买者和（）A. 替代品B. 互补品C. 新产品D。
老产品10。
为了减少调整的代价，企业需要选择恰当的战略调整时机。
一般地，有远见的企业应选择 ( )A。
提前性调整 B. 战略性调整C. 反应性调整D. 危机性调整11。
企业以集中进攻方式，努力进行技术革新，追求企业技术领先地位和竞争优势,以实现企业市场扩张和多元化经营成长，这是 ( )A. 防御型研究与开发战略B。
(2020年整理)企业战略管理A卷及答案.doc
《企业战略管理》考试试卷（A卷）一、单项选择（每题2分共20分）1、战略管理是企业（C）管理理论。
A、市场营销B、职能管理C、最高层次D、经营管理2、对企业高层管理人员而言，（D）能力最为重要。
A、技术能力B、人际关系能力C、学习能力D、思维能力3、对企业基层管理人员而言，（A）能力最为重要。
A、技术能力B、人际关系能力C、学习能力D、思维能力4、法约尔认为管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制，其中（B）管理职能之首。
A、组织B、计划C、协调D、控制5、（A）是企业总体的、最高层次的战略。
A、公司战略B、职能战略C、市场战略D、经营战略6、处于战略结构第二层次的是（D）。
A、公司战略B、职能战略C、市场战略D、经营战略7、由职能管理人员制定的短期目标和规划成为（B）。
A、公司战略B、职能战略C、市场战略D、经营战略8、（B）主要涉及具体作业性取向和可操作性的问题，涉及决策问题的时间跨度比较短。
A、公司战略B、职能战略C、市场战略D、经营战略9、战略管理的主体是（A）。
A、企业高层管理人员B、企业中层管理人员C、企业基层管理人员D、企业所有的管理者10、战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系，即企业的规模和企业所处的发展阶段，明茨博格认为，中小企业可能采取（B）。
A、计划性模式B、企业家战略管理系统模式C、适用性模式D、市场模式11、战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系，即企业的规模和企业所处的发展阶段，明茨博格认为，大型企业通常采取（A）。
A、计划性模式B、企业家战略管理系统模式C、适用性模式D、市场模式12、董事会参与程度高、高层管理者参与程度低的企业战略管理方式属于（C）。
A、自由企业家式管理B、合作式管理C、木偶式管理D、混乱式管理13、董事会参与程度高、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于（B）。
A、自由企业家式管理B、合作式管理C、木偶式管理D、混乱式管理14、董事会参与程度低、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于（A）。
企业战略管理重点复习资料
第一章1、战略管理的性质1）是企业最高层次的管理理论2）是企业高层管理人员最重要的活动和技能3）目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展2、科学管理的先驱: 法约尔·泰罗3、战略管理的关键词：“动态的管理”4、战略管理的定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力把这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
5、战略管理特点： 1.具有全局性；2.主体是企业高层管理人员；3.涉及企业大量资源配置问题；4.从时间上来说具有长远性；5.寻求战略匹配性；6.以企业的资源和能力为基础的，创造企业发展的机会；7.需考虑企业外部环境中的诸多因素6、战略管理过程的三要素：战略分析、战略选择、战略实施7、战略管理者的构成：战略管理者是企业战略管理的主体，其中最重要的是董事会和高层管理者8、战略的五种定义:是一种计划、计谋、模式、定位、观念。
1）计划性战略：强调企业高层的领导2）计谋性战略：强调击败对手的手段3）模式性战略：采取行动4）定位性战略：适应外部环境5）观念型战略：思维观念、企业文化9、战略层次：公司战略、经营战略、职能战略。
第二章1、企业与其外部客观的经营条件、经济组织及其他外部经营因素处于一个相互作用、相互联系、不断变化的动态过程之中。
2、外部环境的特点：1）企业外部环境的唯一性；2）外部环境的变化性；3）环境的复杂性3、宏观环境因素分析：1）政治-法律因素；2）经济因素；3）社会-人文因素；4）技术因素4、规模经济：生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。
5、战略集团间的竞争因素（简答）1)战略集团间的市场相互牵连程度。
2)战略集团数量以及它们的相对规模3)战略集团建立的产品差别化4)各集团战略的差异6、竞争对手是企业经营行为最直接的影响者和被影响者，直接的互动关系决定了竞争对手分析在外部环境分析中的重要性。
电大《企业战略管理》期末复习资料
电大《企业战略管理》期末复习资料企业战略管理是指企业在不同市场环境和发展阶段下，通过对内外部资源的整合和利用，制定与实施相应战略，从而达到长期竞争优势和可持续发展的管理过程。
企业战略管理的重点是为企业提供有利的发展途径和战略选择，使企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
以下是期末复习资料的内容：1.企业战略管理的基本概念和原理：包括战略管理的定义、特点、目标、基本原则等内容。
2.环境分析：外部环境分析和内部环境分析是战略管理的重要前提。
外部环境分析主要涉及宏观环境和行业环境的分析，宏观环境包括经济环境、政治环境、社会文化环境和技术环境等；行业环境分析包括竞争对手分析、供应商分析、买家分析、替代品分析和潜在新进入者分析等。
内部环境分析主要涉及企业自身的资源能力、组织架构、企业文化、创新能力等。
3.竞争战略：竞争战略是企业战略管理的核心内容，包括成本领先战略、差异化战略、专注战略等。
在选择竞争战略时需要考虑企业自身的资源能力、竞争对手的实力及市场需求等因素。
4.经营范围战略：经营范围战略是指企业选择在哪些业务领域进行经营的战略，包括垂直整合战略、横向整合战略和多角化经营战略等。
在选择经营范围战略时需要考虑企业自身的核心竞争力和市场需求的变化。
5.成长战略：成长战略是企业发展的重要战略，包括市场发展、产品发展和市场渗透等。
在选择成长战略时需要考虑市场发展的机会、企业的资源能力和竞争对手的反应等。
6.国际化战略：随着全球化的发展，企业国际化已成为趋势。
国际化战略包括出口、直接投资、合资合作等形式，企业在选择国际化战略时需要考虑目标市场的环境、竞争对手和资源能力等因素。
7.组织结构设计和管理：组织结构是企业战略管理的重要支撑，合理的组织结构有助于实施战略。
企业需要根据战略目标和资源能力进行组织结构设计，并制定相应的管理措施和流程。
8.绩效评估和调整：企业战略管理的最终目标是实现良好的绩效。
通过绩效评估，企业可以了解战略实施的情况，并根据实际情况进行调整和优化。
企业战略管理整理复习资料
企业战略管理整理复习资料第一章企业战略管理思想的发展过程一、企业战略管理基本介绍 1、企业战略的概念战略就是企业的发展方向。
所谓战略就是在充分分析企业外部环境存在的机会、威胁和内部条件存在的优势、劣势的基础上确定企业未来一段时间内的总体发展方向和计划安排。
战略关注的就是企业的未来。
企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境为追求长期生存和不断发展而进行的总体性谋划它是企业为实现其使命和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要是制定各种计划的基础。
企业愿景：是指企业长期愿望季未来状况组织发展的蓝图是企业发展的方向机战略定位的体现它能激发强大力量使全体员工都渴望归属。
2、企业战略的要素经营范围：是企业从事生产经营活动的定额领域又称企业的定域。
企业的资源配置：这种资源配置能力又称企业的特殊能力是企业对资源和技能进行配置、整合的能力。
竞争优势：是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策在市场中形成的优于竞争对手不同的竞争地位。
协同作用：是指企业从资源配置和经营范围的决策中能寻求到的各种共同努力的效果。
（投资协同、作业协同、销售协同、管理协同四个作用）。
3、企业战略特征长远性：做企业长远性、总体性的规划不做短期的、策略性地文章。
前瞻性：针对企业未来的环境变化进行设计不只是对企业过去和现在的状况的总结。
时段性：设定企业的不同战略阶段针对不同阶段进行分别研究。
动态性：企业战略方案的设计不应固化需要在环境变化过程中适当调整。
客观性：需针对企业的具体个性制定企业独特的发展战略。
全局性：以企业全局为研究对象来确定企业的总体目标和方向规定总体行动追求企业的总体经济效益。
指导性：界定了企业的经营方向、愿景目标以及实现对策等在企业经营管理活动中起着导向作用。
风险性：决策有风险需科学设定。
4、企业战略设计层次及特点公司层总体战略：如何在不同行业中选择、建立具有竞争地位的业务通过资源的总体协调来提高各业务的竞争地位进一步分析判断来自业务层的战略。
企业战略管理期末复习资料.doc
企业战略管理一、企业战略管理的步骤：①战略分析：外部环境、内部环境以及价值链与竞争优势分析，设定战略冃标。
②战略制定：企业发展战略、企业竞争战略、企业合作战略的制定，行业演变过程屮的企业战略选择。
③战略实施：(1)建立实施战略的组织结构；(2)分配企业资源(人力、生产、营销、财务、研发等)；(3)改变企业文化。
④战略评价：战略评价的基木活动，战略控制与重构。
二、企业战略管理的原则：①适应环境原则：企业是社会大系统的一个组成部分，它的存在和发展在很大程度上受企业内外各种环境因素的影响。
②全程管理原则：战略管理是一个过程，大致包括以下步骤：战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和修正。
③全员参与原则：战略管理决不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全休员工都将参与。
④整体最优原则:战略管理要将企业视为•个整体来处理，耍强调整体最优，而不是局部最优。
⑤反馈修止原则：在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。
此时，企业只有不断地跟踪反馈方能保证战略的适应性。
三、金业外部环境分析的内容：外部环境分析包括一般环境分析和行业环境分析,对一般环境的分析: 采用PEST分析法，包括对政治环境、经济环境、社会文化环境和技术环境的分析。
对行业环境的分析，采用波特五力分析模型来分析，主要包括对替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力和行业内竞争者的竞争能力的分析。
四、企业内部环境分析的内容：对企业资源的分析：企业资源可分为有形资源和无形资源，有形资源包括财务资源和物力资源，无形资源包括信息资源、市场资源、人才资源、组织潜能资源等等。
对企业能力的分析：企业能力包括公司管理能力、研究开发能力、生产制造能力、营销能力、信息管理能力和服务能力。
通过对企业的这些资源和能力的分析,发现企业的竞争力，构建并获取企业的竞争优势，从而形成企业的战略竞争力。
对企业的核心竞争力的分析。
企业战略管理复习资料
《企业战略管理》复习资料一名词解释1。
战略：是指对重大、带有全局性的或决定全局的问题的谋划和策略.2.企业战略：企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局性重大筹划和谋略.3. 企业素质是指一定的社会条件下，企业内部总体机能所具有的生存和应变能力.不是单纯各部份素质的总和，而是企业内部各经营要素构成的各部分素质有机结合的总体所具有的经营能力。
4。
价值链是企业所从事的各种活动（如设计、生产、营销、发运以及支持性活动等)的集合体。
一个价值链显示了对于消费者来说产品(生产）的整体价值，价值链把总价值展开它是由价值活动和差额两部分组成。
5.核心竞争力：是指居于核心地位并能使企业超越竞争对手并获得较大利润的要素作用力，具体来说就是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场资源和开发活动相结合的能力和知识,它体现了企业资源配置的方向；6。
企业使命：阐明了企业的基本性质和存在理由，说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等,使命揭示了自身的长期发展愿景，为企业战略目标的确定提供依据.7. 战略态势：就是在目前的战略起点上,决定企业的各战略业务单位(Strategic Business Unit）在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。
8。
稳定型战略是在企业内、外部环境的约束下，企业准备在战略规划期,使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。
9。
密集增长战略是指企业在原有生产范围内,充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。
一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范围,主要解决与企业当前活动有关的竞争性、上下游生产活动的问题。
紧缩战略。
它是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩或撤退、且偏离战略起点较大的一种战略.是一种消极的发展战略，其目的是“以退为进”，是“退一步，进两步”的缓兵之计。
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企业战略管理复习资料第一章企业内部条件分析一、企业资源的分类1、有形资源：指可见、可量化的资源。
（厂房、资金、设备）2、无形资源：根植于企业历史的、长期以来积累下来的、不容辨识和量化的资产。
（企业创新能力、产品和服务的信誉、专利、版权、商标、专有知识、商业机密）二、企业资源分析过程（一）分析现有资源1、管理者和管理组织资源；2、企业员工资源；3、市场和营销资源；4、财务资源；5、生产资源；6、设备和设施资源；7、组织资源；8、企业形象资源。
（二）分析资源的利用情况（三）分析资源的应变力（四）进行资源平衡分析1、业务平衡分析；2、现金平衡分析；3、高级管理者平衡分析；4、战略平衡分析。
三、企业能力分析（一）财务能力分析1、企业安全性指标2、企业流动性指标3、企业成长性指标（二）营销能力分析1、产品竞争能力分析2、销售活动能力分析（三）生产管理能力分析（四）组织效能分析1、从分析组织任务入手，对组织任务分解的合理性做出判断。
2、从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善机会。
3、从管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析。
4从分析组织结构入手，确定现有组织机构能否适应未来改变方向。
5、从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门的可能性。
6、从分析人员入手。
（五）企业文化分析1、企业文化现状分析；2、企业文化建设过程分析；3、企业文化特色分析；4、企业文化与战略目标、战略及内外环境一致性分析；5、企业文化形成机制分析。
三、企业核心能力分析（一）概念：就是企业发展独特技术、开发独特产品、创造独特营销手段的能力。
（二）判断标准1、有价值的能力；2、独特的能力；3、难于模仿的能力；4、不可替代的能力。
（三）内容1、主营业务分析；2、核心产品分析；3、核心能力分析。
四、企业内部条件分析的方法（一）标杆比较法（二）经济效益1、概念：企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。
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题型：名词解释、选择题、填空题、辨析题、问答题关于题型的几点说明：1）选择题为多项选择题，多选或少选都无效。
2）辨析题每题2分,判断正误一分，改错一分。
具体做法是，在错误的部分下面划线并在后面写上正确的。
3）问答题分为两种类型:纯理论层面的和应用层面的，即联系具体的行业或企业分析（连锁业、手机业、汽车业重点关注）.一．名词解释1.企业战略：对企业长远发展所作的全局性的、系统性的谋划。
主要涉及企业未来的发展方向、发展路径、发展目标、发展行为四个方面的问题。
2.企业战略管理：企业根据其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3.战略意图：一个企业在竞争环境中为了实现其战略目标凝聚企业内部资源、能力和核心竞争力而形成杠杆作用的远景描述。
4.战略使命：企业独特目的和关于产品与市场的经营范围的表述【战略意图是一种远景描述，主要包括目标陈述（打算成为怎样的企业）和任务陈述(产品和主要业务方向、客户和目标市场如何变化、资源供应群未来的发展）。
战略使命的内容和战略意图大致相同。
但是战略意图是内部导向，受众是公司内部成员;战略使命是外部导向,受众是政府、竞争对手、客户、供应商等与企业相关联的外部因素.】5.战略目标：企业在特定期限内，考虑环境与条件的可能性，在事实其实命中要求达到的程度和要求取得的成效。
6.价值链：一个企业产品设计、生产、销售。
交货以及对产品起辅助作用的各种支持性活动的集合。
7.边际利润：企业创造的总价值和进行价值活动的总成本之间的差额。
8.核心竞争力：居于核心地位并能使企业超越竞争对手并获取较大利润的要素作用力。
9.企业并购：指企业兼并与企业收购。
10.企业兼并:在市场机制作用下，经过产权交易转移企业所有权，一个或多个企业的全部或部分产权转归另一个企业所有。
11.企业收购：一个企业经由收买股票或股份等方式，取得另一个企业或多个企业的控制权或管理权。
企业战略管理整理资料
第一章企业战略管理导论第一节战略、企业战略、与企业战略管理一、战略（Strategy）：作战的谋略、关于长远发展的全局性谋划二、企业战略：关于企业长远发展的谋略重要性：产权制度：财产所有权（ownership of the asset）：对给定财产的占有、使用、收益与处分的权力市场分工：亚当·斯密（Adam Smith）：经济增长主要是劳动分工的结果劳动分工论（Division of Labor）：作业方式：作坊、工厂分工提高劳动生产力的原因：第一，熟练程度的提高第二，节约工作转换时间第三，发明机器分工理论的应用：比较优势：绝对优势、相对优势比较优势的企业建构：企业核心能力与业务外包市场竞争：市场结构：垄断、寡头、垄断竞争、完全竞争三、企业战略管理：（一）企业战略管理与企业战略企业战略：企业的“谋划或方案”企业战略管理：对企业战略的“管理”，即对企业的“谋划或方案”的制订、实施与控制（二）企业战略管理与生产管理、经营管理：生产管理关注内部生产现场，核心问题是“投入如何转化为产出”经营管理关注企业的投入与产出，核心问题是“企业如何满足当前市场需求”企业战略管理关注企业未来的投入与未来的产出，核心问题是“企业的未来是什么”第二节战略管理要素与层次一、战略管理要素：安索夫《企业战略论》（1965）：产品与市场领域、成长方向竞争优势和协同效应（一）产品与市场领域：现在做什么、将来做什么（二）成长方向：（三）竞争优势：技术、资金、设备、管理、人力（四）协同效应：企业从现有产品与市场领域向新的产品与市场领域拓展时，现有和将来两个领域互相补充、促进，以获得更好的经营效果二、战略管理层次（一）公司战略（Corporate strategy）：企业战略总纲主要类型：增长战略、稳定战略、收缩战略（二）竞争战略（SBU strategy）：事业部战略（三）职能战略（Functional strategy）：营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等（协同效应）三、战略体系第三节战略管理过程（Strategic management process）⏹战略分析（Strategic analysis）：（一）外部环境分析：机会与威胁间接环境：宏观环境直接环境：产业环境、竞争环境（二）内部环境分析：优势与劣势企业资源条件、企业战略能力资源分析法、功能分析法（三）战略目标设定：使命陈述：经营范围、经营目的、管理哲学、公共形象、自我评价⏹战略制定（Strategic formulation）：公司战略、竞争战略、职能战略⏹战略实施（Strategic implementation）：战略实施、战略控制第四节战略管理理论的演变⏹一以环境为基点的经典战略管理理论阶段：《战略与结构——美国工商企业成长的若干篇章》⏹二以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论阶段：哈佛大学商学院迈克尔·波特⏹三以资源、知识为基础的核心竞争力理论阶段第二章外部环境分析第一节宏观环境分析:PEST模型第二节产业环境分析：五力模型第三节竞争环境分析：竞争者竞争者的四个层次：品牌竞争者、愿望竞争者、平行竞争者、行业竞争者第三章内部环境分析第一节企业资源分析一企业资源的分类：有形资源：人力资源、财务资源、物资资源无形资源：技术、商誉二资源分析的工具：价值链（V alue Chain）第二节战略能力分析：财务分析、营销分析、组织分析一财务能力分析：（一）收益性指标：净资产收益率、销售净利率销售毛利率、市盈率（二）安全性指标：流动比率、速动比率、资产负债率、利息保障倍数（三）流动性指标：总资产周转率、固定资产周转率、流动资产周转率应收账款周转率、存货周转率（四）成长性指标：销售收入增长率、净利润增长率、固定资产增长率人员增长率（五）生产性指标：人均销售收入、人均净利润、人均资产总额、人均收入二营销能力分析：产品竞争能力：市场占有率、盈利能力销售的有效性：销售绩效、促销活动新产品开发能力：市场决策能力三组织能力分析：1良好组织的原则：有效、统一指挥、合理管理层次和幅度、责权对等2 组织能力分析的主要问题：管理层次和管理幅度的合理性、职责和职权的对等第三节核心竞争力分析一核心竞争力的含义：“组织中的积累性的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”二核心竞争力的特征：用户价值性、延展性、独特性第四节环境分析技术：SWOT分析法第四章战略目标的制定第一节企业愿景、使命与目标一企业愿景：核心价值观、未来展望二企业使命（Mission）三目标：战略目标、具体目标第二节战略目标概述一战略目标：企业在一定时期内，为实现其使命要达到的长期结果二战略目标的内容：利润目标、产品目标、市场目标、竞争目标、发展目标职工福利目标、社会责任目标第三节战略目标的制定方法：⏹时间序列分析法⏹相关分析法⏹盈亏平衡分析法⏹决策矩阵法⏹决策树法⏹博弈论法⏹模型法第五章公司战略公司战略的任务：确定公司的业务与市场领域扩大：增长战略维持：稳定战略减少：收缩战略第一节增长型战略Ⅰ：战略类型：密集增长战略、一体化战略、多元化战略一密集增长性战略：指企业在原有生产范围内，充分利用产品和市场潜力取得发展密集增长战略包括：市场渗透、市场开发、产品开发三种战略形式（一）市场渗透战略：在现有市场扩大现有产品销量销量＝使用者数量×每个使用者的使用频率市场渗透战略的思路：增加使用者、扩大产品使用者的使用频率、改进产品（二）市场开发战略：1.扩大新的市场范围2.在新市场寻找潜在用户3.增加新的销售渠道（三）产品开发战略：产品开发战略是由现有市场和新产品组合而产生的战略前提条件：对顾客透彻了解，能够提供满足顾客需要的其他产品二一体化战略：指企业利用产品、技术、市场优势向深度和广度发展的一种战略一体化战略的类型：纵向一体化：利益：范围经济，降低成本；稳定供求，提高经营能力成本：弱化激励效应；加大管理难度；加剧财务紧张；降低经营灵活性；难以平衡生产能力横向一体化：利益：规模经济、减少竞争、扩张生产能力成本：管理协调、法规限制混合一体化三多元化战略：相关多元化：同心多元化、水平多元化不相关多元化利益：范围经济、分散风险、增强竞争实力成本：分散资源、加大管理难度、提高运作费用、加剧人才缺口第二节增长型战略Ⅱ：实现方式：内部创业、企业并购、战略联盟一内部创业：在企业支持下，由有创业意向的员工发起，承担企业内部某些业务内容或工作项目，以此创业并与企业分享成果的创业模式内部创业的特性：时间性、进入规模（大规模、小规模）二企业并购兼并（Merger）和收购（Acquisition）兼并：两家或更多独立企业合并组成一家企业收购：一家企业购买另一家企业的股票或资产，以获得对该企业全部资产或某项资产的所有权，或对该企业的控制权企业并购理论：战略发展理论效率理论：管理协同：效率差异化经营协同：规模经济效应、纵向一体化效应、资源互补财务协同：现金流数量扩大化和时间分布合理化筹资成本下降，投资机会增多资本扩大，偿债能力提高市场势力理论：增加企业市场份额，有利于获取支配地位产业集中度价值低估理论：Q比率=公司的市场价值/资产重置成本企业并购：恶意与善意：善恶标准：目标公司是否同意收购条件企业并购的整合：战略整合、业务整合、制度整合、人事整合、文化整合第三节稳定型战略含义：企业遵循与过去相同的战略目标，不改变基本的产品或经营范围，保持一贯的成长速度类型：无变化战略、维持利益战略、谨慎前进战略、暂停战略利：风险小、省力、人员稳定、防止急速发展的损失弊：风险意识减弱，惧怕风险第四节收缩型战略含义：企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退类型：转变战略：指企业经营由危机状态转变为正常状态的战略三阶段：收缩阶段：减规模，降成本（裁员，砍开支）巩固阶段：审计评估、增收节支、目标分解重建阶段：正规化、扩大化放弃战略：指企业卖掉下属某战略经营单位，或转让、出卖、停止经营一个主要部门清算战略收缩型战略的适用条件：适应性收缩战略:适应外界环境变化失败性收缩战略:企业出现重大内部问题调整性收缩战略:企业存在回报更高的资源配置点第五节公司战略的选择方法一波士顿矩阵（BCG Matrix）横坐标表示某项业务的相对市场占有率纵坐标表示该项业务的市场需求增长率圆圈面积的大小表明该项业务销售收入的多少模型的重要假设与目标：规模：成本领先资金：有效使用对BCG矩阵的评价：竞争优势的充分条件是差异化（Michael Porter）只靠内部融资，对外部举债不涉及（科尔尼咨询公司）二通用电气矩阵三皇家壳牌石油：政策指导矩阵通用电气矩阵的应用步骤1.确定对每个因素的度量方法2.计算行业吸引力与竞争能力的等级值3.确定各经营单位的位置4.确定各经营单位的战略第六章竞争战略第一节基本竞争战略⏹基本竞争战略的观念：竞争优势是一切战略的核心⏹基本竞争战略包括成本领先战略、差异化战略和重点集中战略一成本领先战略：价值链上的累积成本（各种价值活动成本之和）低于竞争对手的累积成本类型：简化产品，改进设计，节约材料降低人工费用：减员增效、提高素质、注意分配生产创新及自动化：劳动力成本：自动化、人工化条件：外部条件：产品基本标准化或同质化，产品差异化的途径很少现有企业价格竞争激烈消费者转换成本低，具有降价谈判能力多数顾客使用产品的方式相同内部条件：先发制人、大规模生产、持续的资本投资、获得资本的途径易于生产的产品与熟练的生产技能、低成本的分销系统收益：瓦解对手；形成进入障碍；树立与替代品的竞争优势；抵御购买商讨价还价；防止供应商的提价风险：利润率低；投资的风险；丧失市场预见能力；易受外部环境影响二差异化战略1 产品差异化战略类型：产品、服务、人事、形象特征：工作性能：一致性、耐用性、可靠性、易修理性、样式、设计2 服务差异化战略：送货服务、安装服务、顾客培训服务、咨询服务、修理服务、其他服务3 人事差异化战略：训练有素的员工4 形象差异化战略：个性、标志、活动差异化战略的条件：外部条件：顾客需求有差异采用类似差异化途径的竞争对手很少技术变革快内部条件：强大的研发能力强劲的销售能力研发与销售部门的协调对高技能人才的吸引力收益：独特性带来的竞争能力与顾客忠诚风险：模仿三重点集中战略含义：也称聚焦战略，指企业经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场的一种战略类型：低成本重点集中、差异化重点集中1 产品线重点集中战略2 顾客重点集中战略3 地区重点集中战略4 低占有率重点集中战略：选定细分市场、重视研发和利润适用条件：有完全不同的用户群产业中各细分部门存在很大差异企业的资源有限相同的目标细分市场中，其他对手不实行重点集中战略收益：集中适用力量知己知彼目标明确，管理简便风险：销量小导致成本劣势目标市场竞争者采取同种战略单一产品的风险第二节竞争位势战略一市场领导者的竞争战略市场领导者：在价格变化、新产品引进、分销覆盖和促销强度等方面对其他企业起领导作用的公司阵地防御、侧翼防御、先发制人防御、反击式防御、运动防御、收缩防御二市场挑战者的竞争战略：正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻、游击战进攻三市场追随者的竞争战略：仿制者、紧跟者、模仿者、改变者四市场补缺者的竞争战略：纵向专家、特定客户专家、顾客规模专家、地理区域专家、产品线专家、定制专家第七章职能战略第一节市场营销战略：产品战略、定价战略、分销战略、促销战略第二节财务战略：资金筹集：1长期资金筹集方式：股票与债券2 短期资金筹集方式：商业信用、银行信用及应付费用资金运用：长期投资、短期投资、投资组合利润分配：稳定的股息、不分配、全额分配第三节研发战略：三种不同的研究与开发战略：第一种是在进攻与防守之间进行选择的基本型研究与开发战略；第二种是以新技术作为进入新市场主要手段的渗透型研究与开发战略；第三种是竞争对手和技术自身产生技术威胁时的反应型研究与开发战略。
企业战略管理复习资料
第一章三(简答) 七(名词选择)战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理的特点：1.战略管理具有全局性；2.战略管理的主体是企业的高层管理人员；3.战略管理涉及企业大量资源的配臵问题；4.战略管理从时间上来说具有长远性；5.战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。
整合性：全方位协同平衡；多元性：需多个角度思考；共识性：求得上下都理解；前瞻性：有超前指导作用；特异性：能体现经营特色；实用性：可具体应用落实；动态性：情况会随时间变；权变性：须保持灵活适应。
战略管理的作用：1.决定企业经营成败的关键。
企业战略方向选择的正确与否，是决定企业经营成败的关键所在。
2.战略是编制经营计划和制定经营政策的依据。
战略是企业未来发展方向的远景规划。
3.战略能够提高企业各项管理工作的效率。
战略的实施同日常的经营计划执行与控制结合起来。
4.战略管理有利于企业从社会的角度来审视自身。
建立起与社会共同发展的和谐关系。
5.对于提高企业经营绩效有着极其重要地作用。
战略：明茨博格(5P模型)：战略是计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)。
1.战略是一种计划。
战略计划要解决的主要问题是确定企业发展方向，规定短期计划的基调。
2.战略是一种计策（策略）。
战略是威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。
3.战略是一种模式。
是企业长期经营管理经验的总结和升华。
4.战略是一种定位。
确定企业在环境中的位臵，包括行业定位和行业中竞争地位的定位。
5.战略是一种观念。
存在于需要战略的人们的头脑之中，体现于战略家们对客观世界固有的认识方式。
战略结构：分为三个层次，即公司战略、经营(事业部)战略、职能战略1.公司战略：决定企业目的和目标、重大方针与计划、业务类型、组织类型等。
企业战略管理-复习重点资料
企业战略管理-复习重点资料第⼀章: 什么是战略管理基本概念战略竞争⼒：当⼀个公司成功地制定和执⾏了价值创造的战略时，它就可获得战略竞争⼒。
战略：设计⽤来开发核⼼竞争⼒、获取竞争优势的⼀系列综合的、协调的约定和⾏动。
竞争优势 (CA)：令战略竞争对⼿不能复制或因成本太⾼⽽⽆法模仿的战略。
超额利润：⼀项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项⽬获得的利润。
风险:指⼀项特定投资的盈亏的不确定性。
平均利润:指⼀项投资的盈利⽔平与投资者预期从其他相同风险的项⽬获得的利润相同的情况下产⽣的利润。
战略管理过程(SMP):指⼀家公司想要获取战略竞争⼒和超额利润⽽采⽤的⼀整套约定、决策和⾏动。
五⼒模型 (Michael Porter)五⼒模型包括：供应商、顾客、⾏业内现有竞争者、替代产品、潜在进⼊者。
·强化了经济理论的重要性战略输⼊战略⾏动战略输出·以前在战略领域缺乏分析⼯具·在⼀个⾏业中确定竞争的性质/⽔平和盈利潜⼒·这表明⼀个⾏业的盈利能⼒是这5个势⼒之间的相互作⽤。
愿景·是对企业期望成为什么样⼦的描绘。
·企业最终想实现什么·和其他⼈员⼀道合作形成有效的愿景是企业领导的责任。
·使命的基础使命·指明了⼀家企业意图参与竞争的⼀个或多个业务以及所要服务的顾客。
·⽐其愿景更加具体。
利益相关者（三类）第⼆章:外部环境(三个主要层次):总体环境、⾏业环境、竞争环境。
总体环境（general environment) 38页包括那些在⼴阔的社会环境中影响⼀个⾏业和业内企业的各种因素。
●六个⽅⾯：⼈⼝、经济、政治/法律、社会⽂化、技术和全球化。
●对总体环境的分析：应着眼于未来（企业不能直接控制）⾏业环境（industry environment) 46页●是⼀系列能够直接影响企业及其竞争⾏为和反应的因素。
●⾏业环境直接影响企业的：战略竞争⼒和超额利润●主要受五⼒模型影响：新进⼊者威胁、供⽅⼒量、买⽅⼒量、替代品及当前竞争对⼿之间竞争的激烈程度。
企业战略管理复习资料
《企业战略管理》复习资料第一章：企业战略管理导论重点、难点：企业战略的特征；企业战略管理的步骤；企业战略管理学科的体系。
应知应会内容：企业战略、企业战略管理的概念；企业战略的特征；企业战略管理的步骤；战略管理过程的十大学派；战略管理内容的结构学派和资源学派。
练习题：1、企业战略的一般特征有哪些？参考答案：全局性及复杂性、未来性及风险性、系统性及层次性、竞争性及合作性、稳定性及动态性。
2、企业战略管理步骤主要包括哪些？参考答案：企业内外部环境分析，企业使命、愿景和战略目标的确定，企业战略方案的评价与选择，企业职能部门配套的职能策略，企业战略的实施与控制。
3、企业战略管理通常分为那几个层次？参考答案：分为公司级战略，业务战略和职能部门策略三个层次。
4、判断对错：资源学派的核心论点是，企业及企业的战略优势都建立在它拥有的一系列特殊资源以及资源使用的方式上。
参考答案：对第二章：企业宏观环境分析重点、难点：企业宏观环境分析体系。
应知应会内容：企业政治环境分析包括的五个方面；企业法律环境的三种要素；企业经济环境分析四个要素；企业科技环境分析四个基本要素；企业社会环境和文化环境分析。
练习题：1、企业政治环境分析主要包括哪些方面？参考答案：政治制度，政党和政党制度，政治团体，国家的方针政策，政治气氛。
2、企业科技环境分析包括哪些基本要素？参考答案：社会科技水平，社会科技力量，国家科技体制，国家科技政策及立法3、企业宏观环境分析主要包括哪些方面？参考答案：企业的政治环境，法律环境，经济环境，科技环境，社会环境和法律环境六个方面第三章：行业及竞争环境分析重点、难点：迈克尔•波特的五种基本竞争力量模型；企业竞争对手分析；行业关键成功因素分析。
应知应会内容：行业是否具有吸引力分析；行业变革的主要驱动因素；迈克尔•波特的五种基本竞争力量分析（现有竞争者、用户、供应商、新进入者和替代品生产者，要求能够结合具体企业进行分析）；企业竞争对手分析框架；行业市场集中度概念；行业中取得成功的关键因素分析。
《企业战略管理》期末复习资料
企业战略管理复习要点一、名词解释1。
企业战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
2.战略集团：是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业. 3。
核心能力：是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
4.纵向一体化战略：指企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括向前一体化战略和向后一体化战略。
(向前一体化战略是指企业自行生产其生产链下游的产品,向产品的深加工和流通领域发展。
例如，纺织企业自己进行印染和服装加工。
向后一体化战略是指企业自行生产其生产链上的上游产品，例如，纺织企业拥有自己的热电厂,生产所需的电力和蒸汽。
）5。
低成本战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本,从而获得竞争优势的一种战略.6。
差异化战略：是指企业向顾客提供的产品或服务差异化与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。
7.价值链:企业的价值链就是企业所从事的各种活动:设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。
一条价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它由价值活动和边际利润两部分组成.8。
多元化战略：是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括:产品的多元化、市场的多元化,投资区域的多元化和资本的多元化.9.战略联盟：是竞合战略的主要表现形式，本质上是企业间通过合作共同创造新价值的竞争性合作联合体。
它具有边界模糊、关系松散、机动灵活和运作高效的基本特征。
10．BCG矩阵（波士顿矩阵）：又称市场增长率-相对市场份额矩阵，是将组织的每一个战略事业单位（SBU）标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBU能提供高额的潜在利益，以及哪个SBU是组织资源的漏斗，区分出问题型业务、明星型业务、现金牛业务、和瘦狗型业务这4种业务组合.二、简答题1.战略管理的特点(1）战略管理具有全局性。
企业战略管理复习资料
企业战略管理第一章企业战略管理概论战略战略的含义：企业在一定历史时期内制定的全局性的经营活动的理念、目标以及主要力量的总体部署和规划。
特点：全局性、长期性、稳定性、指导性功能： 1.保持明确的前进方向2.对具体的策划、计划进行指导、评估和监控3.资源有效整合部署4.提高竞争、发展自觉性内容：战略愿景（使命抱负）、理念（核心价值观、企业精神）、目标、规划主要层次：公司层——定位，产品，方向，资源配置业务层——如何定位、发展职能层——财务、人才、技术、供应、价格、市场策略的定义：在战略规划指导下制定的各种具体的、局部的、短期的运作目标、行动方案和操作方法特点：局部性、暂时性、灵活性、操作性功能：支持、落实、实现战略战略管理含义：战略管理就是运用管理的计划、组织、领导和控制等手段对企业的一系列重大、长期和根本性决策的制定、实施和过程进行管理的活动。
管理层次：公司层——投资收益率的最大化，其核心内容是多行业与多市场组合的经营和管理。
业务层——通常也叫竞争战略，是单一行业或单一市场经营单位的战略，主要目的是市场占有率和利润最大化。
职能层——提高职能活动的有效性和效率管理过程：战略制定、实施、评价和控制战略思维模式战略思维的特点：1.全局性 2.长远性 3.权变性 4.创新性三种模式 1. 产业组织模式：超额利润是由外部环境特点决定的业绩，主要取决于所在行业。
2.资源基础模式：公司的资源和能力才是竞争优势3. 制度基础模式：制度和组织影响新时代的环境变化驱动因素：技术进步+全球化主要特点：乌卡时代，即动态性、不确定性、复杂性、模糊性第二章战略分析外部环境分析 1.宏观环境分析内容：政治与法律、经济、社会文化、技术PEST分析步骤：发现影响因素，确定，预测变化趋势，判断其影响2.市场和行业环境分析行业性质：行业生命周期、规模、边界、地位、形势行业竞争结构：五力-潜在进入者、供应商讨价还价、顾客讨价还价、替代品威胁、行业内部竞争3竞争与合作环境分析战略群分析竞争对手分析合作环境分析外部分析工具：EFE 4.0 2.5内部环境分析含义内部环境：企业内部拥有的与企业经营活动有关的各种要素的总和，既包括各种资源也包括各种能力企业历史、现行战略与面临挑战分分析过程企业历史、现行战略与面临挑战分析资源分析价值性稀缺性难以模仿性不可替代性能力分析核心专长分析内容：战略定位、竞争优势组合、管理模式、企业文化SWOTIFE第三章战略选择公司层战略（行业多元化和市场多元化）（单一业务优点：方向明确，资源集中，反应迅速，保持掌控风险：行业变化，顾客需求变化、技术创新，替代产品出现) 稳定发展战略密集型成长战略（加强型）：市场渗透（旧产品旧市场）市场开发（旧产品新市场）产品开发（新产品旧市场）一体化战略纵向一体化；前向整合消费者，后向整合原料（利润，成本，资源，竞争优势，降低风险，降低灵活性）垂直一体化（解束与外部寻源战略）：高质量，低成本，节约时间，无关竞争优势，集中资源，提高灵活性横向一体化：发展与原有产品（业务）同类但存在差异的产品、业务项目实现方式：延长产品线、兼并收购优点：扩大企业规模、有利于资源和能力的流动、提高生产率缺点：可能加重企业负担、可能引发企业间冲突多元化战略多行业多产品（竞争地位强大，市场增长缓慢最优）相关多元化：股东价值，能力，协同效应，分享资源，降低成本，品牌，竞争优势，分担风险，稳定收益战略匹配点(当不同业务的价值链上有一个或更多活动与当前机会足够相似时，就存在战略匹配点)非相关多元化；利润，前景新业务——并购克服壁垒（技术、供应商、规模，渠道）增加市场份额加快开发速度内部发展有技能，有时间，不冲突，低成本合资和战略合作解决关税，文化，进口限额，当地市场分工，控制，战略，背景冲突紧缩战略，剥离战略，重组战略，转向战略业务层战略（在一个特定业务领域中以竞争优势为顾客创造最大价值）三种基本竞争战略成本领先战略——优势：价格战中获利；面对顾客、供应商、替代产品具有有利地位；低成本行业进入无障碍（标准化产品）方法：控制成本因素（规模，利用率，经验曲线，资源投入成本）改造价值链（电子商务，营销顾客，简化设计，降低成本）差异化战略（与众不同）——优势：顾客的讨价还价能力小，减少了替代品的威胁顾客忠诚，有价值，难模仿类型: 特色(办公软件）卓越的服务名望----劳力士（Rolex）技术领先----3M公司高端的形象和声誉----Chanel物超所值----沃尔玛广泛的选择和轻松的购买----天猫超市（多样化产品）方法：提供能够降低总成本的产品属性和特色整合性能提高购买者的满意度的产品属性和特色在有优势的能力的基础上展开竞争集中化战略——满足某个特定顾客群体的特殊需要，有限地域的市场服务，产品的特定用途上发展技术成功的关键因素：小市场方法：低成本差异化范例：eBay 在线拍卖IBM 集中于商业解决方案，服务和技术导向高通芯片条件：获利，有前景，竞争对手少风险：市场瓜分，蜂拥而至，顾客偏好改变低成本/差异化集成战略（最优成本战略）——较低价格，较高质量风险；以上双重挤压战略选择方法与分析SWOT新兴行业战略大胆创新赢得行业领导地位产品的技术，质量，特色迅速行动形成战略联盟：关键供应商，与技术专长向关的公司寻求新的顾客新的地理区域广告增加使用频率品牌忠诚运用削价吸引对价格敏感的购买者成熟行业战略边缘产品，价值链创新，成本降低，当前顾客，廉价收购竞争对手，国际化停滞或衰退行业战略将战略集中在增长最快的细分市场加强基于质量改进和产品创新的差异化成本下降，砍掉边缘，资源外包，电子商务，合并生产线，增加分销渠道，关闭低销量、高成本的分销点基于公司市场地位的战略行业领导者：进攻型战略，巩固和防御战略，高灵活性战略追随企业建立市场份额，兼并成长，补缺，专家弱小或受危机困扰的公司；转向，清算，残局。
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企业战略管理复习资料第一章战略管理概论一、名词解释1．技术能力，是指一个人运用一定的技术来完成某项组织任务的能力，包括方法、程序和技术。
2．人际关系能力，是指一个人与他人共事、共同完成工作任务的能力，包括领导、激励、排解纠纷和培植协作精神等。
3．思维能力，是指将企业看成一个整体，洞察企业与外部环境之间的关系，以及理解整个企业的各个部分应如何朴素依靠来生产产品或提供服务的能力。
4．战略管理，是指企业确定使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
5．战略延伸，是指企业充分利用本身的资源和能力，主动地去创造竞争优势，或创造出新的发展机会。
6．战略分析，是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。
7．企业战略目标，是指企业在遵循自己的社会责任和使命时所要达到的长期特定地位，或者说，企业经营活动在一定时期所要得到的结果。
8．战略管理系统，是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度、规章等的总称。
二、简答题1．简述战略管理的性质。
答：（1）战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。
（2）战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技术。
（3）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。
2．简述战略管理的特点。
答：（1）战略管理具有全局性。
（2）战略管理的主体是企业的高层管理人员。
（3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题。
（4）战略管理从时间上来说具有长远性。
（5）战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性。
（6）战略管理也是以企业的资源和能力为基础，并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分地利用机会。
（7）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。
3．简述企业战略层次。
答：（1）公司战略，又称企业总体战略，是指企业战略中最高层次的战略，是一种有价值取向的、概念性的战略。
主要有三种形式：增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略。
（2）经营战略，又称业务战略，主要解决在总体战略的指导下，企业的某一项特定业务如何与竞争对手展开竞争的问题，即主要解决竞争手段问题。
主要有三种基本形式：成本领先战略、差异化战略、重点战集中略。
（3）职能战略，又称职能部门战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施公司战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。
主要有五种基本形式：研发战略、营销战略、财务战略、生产战略、人才战略。
第二章企业外部环境分析一、名词解释1．政治法律因素，是指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。
2．经济因素，3．社会文化因素，包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念、职工的工作态度以及人口统计特征等。
4．技术因素，不但指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现，以及发展趋势和应用前景。
5．产业集群，是指在特定领域中，同时具有竞争与合作关系，且在地理地集中、有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、相关产业的厂商以及相关机构的经济集聚现象。
6．战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
二、简答题1．企业外部环境分析的主要内容。
答：（1）政治法律因素。
（2）经济因素。
（3）社会文化因素。
（4）技术因素。
2．企业外部环境的特点。
答：（1）企业外部环境的唯一性。
（2）外部环境的变化性。
（3）外部环境的复杂性。
3．简述产业集群在竞争性上的主要表现。
答：（1）外部经济效应。
集群内的企业彼此实行高度的分工协作，生产率极同，产品不断输出到区域外的国内市场和国际市场，从而整个产业集群区域获得一种外部规模经济。
（2）空间交易成本的节约。
空间交易成本，包括运输成本、信息成本、寻找成本以及合约的谈判成本与执行成本。
（3）学习与创新效应。
企业彼此接近、激烈竞争的压力、不甘人后的自尊需要、当地高级顾客的需求，迫使企业不断进行技术创新和组织管理创新。
4．简述波特的五力模型。
答：（1）潜在的行业新进入者。
（2）替代品的威胁。
（3）购买商讨价还价的能力。
（4）供应商讨价还价的能力。
（5）现有竞争者之间的竞争。
这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力。
5．简述行业进入障碍大小的主要因素。
答：（1）规模经济。
（2）产品差异优势。
（3）资金需求。
（4）转换成本。
（5）销售渠道。
（6）与规模经济无关的成本优势。
6．简述现有竞争者之间的竞争程度的影响因素。
答：（1）有众多或势均力敌的竞争者。
（2）行业增长缓慢。
（3）行业具有非常高的固定成本或库存成本。
（4）行业的产品没有差别或没有行业转换成本。
（5）行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。
（6）竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。
（7）行业对企业的兴衰至关重要。
（8）退出行业的障碍很大。
7．竞争对手分析的主要内容。
答：（1）竞争对手的长远目标（经营单位的目标；母公司与经营单位的目标）。
（2）竞争对手的假设（竞争对手对自己的假设；竞争对手对产业及产业中其他公司的假设）。
（3）竞争对手的现行战略。
（4）竞争对手的能力（核心能力、增长能力、快速反应能力、适应变化的能力、持久力）。
8．替代产品威胁分析需要注意的问题。
答：（1）替代产品在价格和性能上优于该行业的产品。
（2）替代产品产自高收益率的行业。
9．购买商讨价还价的能力的影响因素分析。
答：（1）购买商相对集中并且大量购买。
（2）购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重。
（3）从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品。
（4）购买商的行业转换成本低。
（5）购买商的利润很低。
（6）购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买。
（7）销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要。
（8）购买商掌握供应商的充分信息。
10．供应商讨价还价能力的影响因素分析。
答：（1）供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中度。
（2）供应商无需与替代产品进行竞争。
（3）对供应商来说，所供应的行业无关紧要。
（4）对买主来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素。
（5）供应商的产品是有差别的，并且使购买者具有很高的转换成本。
（6）供应商对买主行业来说构成很大的前向一体化的威胁。
11．影响战略集团之间竞争激烈程度的主要因素。
答：（1）战略集团的市场相互牵连程度。
（2）战略集团数量以及它们的相对规模。
（3）战略集团建立的产品差别化。
（4）各集团战略的差异。
12．简述国内外企业常用的市场竞争信号。
答：（1）提前预告。
（2）事后宣告。
（3）同一产业竞争者的公开讨论。
（4）竞争者讨论和解释自身的行动。
（5）竞争者的战略与其可能采取的战略相比较。
（6）战略变更的最初执行方式。
（7）偏离过去的目标。
（8）偏离产业惯例。
（9）交叉回避。
（10）格斗商标。
第三章企业内部条件分析一、名词解释1．企业核心能力，是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
或者说，，就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。
2．标杆比较法，对投入和产出或者结果进行比较。
3．历史比较法，是将企业的当前业绩与前几年的业绩进行比较，从而识别出企业的显著变化。
4．行业标准比较法，是根据一系列公认的或议定的行业业绩标准，将企业的业绩表现同行业中的其他企业的业绩进行比较。
5．最佳表现比较法，是将企业的业绩表现与能够找到的“最佳表现”进行比较，即企业在更广泛的范围内寻找一切能够找到的最佳做法来进行比较。
6．经验效益，是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。
7．SWOT分析法，是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。
二、简答题1．简述企业资源的划分。
答：（1）按是否容易辨识和评估，分：有形资源（财务资源；实体资源；人力资源；组织资源）和无形资源（技术资源；商誉）。
（2）按维持竞争优势可持续性的不同，分：短周期资源、标准周期资源、长周期资源。
（3）按暂时性或不可及时调整性，分：流量资源、存量资源。
2．简述企业资源的分析过程。
答：（1）分析现有资源（管理者和管理组织资源；企业员工资源；市场营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；企业形象资源）。
（2）分析资源的利用情况（通过财务指标分析）。
（3）分析资源的应变力。
（4）进行平衡分析（业务平衡分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析）。
3．企业能力分析的主要内容。
答：（1）财务能力分析（收益性指标；安全性指标；流动性指标）。
（2）营销能力分析（产品竞争能力分析；销售活动能力分析；新产品开发能力分析；市场决策能力分析）。
（3）生产管理能力分析（生产过程分析；生产能力分析；库存分析；劳动力分析；质量分析）。
（4）组织效能分析。
（5）企业文化分析。
4．企业核心能力的特征。
答：（1）能够为用户带来巨大的价值。
（2）能够支撑多种核心产品。
（3）竞争者难以复制或模仿。
5．企业核心能力的判断标准。
答：（1）有价值。
（2）独特性。
（3）难于模仿。
（4）不可替代。
6．简述企业核心能力的管理。
答：（1）辨别现有的核心能力。
（2）制定获取核心能力的计划。
（3）培育核心能力。
（4）部署、扩散核心能力。
（5）保护并保持核心能力的领先地位。
7．简述企业内部条件分析方法。
答：（1）标杆比较法（历史比较法；行业标准比较法；最佳表现比较法）。
（2）经验效益法。
（3）价值链分析法。
8．简述经验效益的来源。
答：（1）劳动效率的提高。
（2）劳动分工与重新设计工作方法。
（3）新的生产工艺。
（4）生产设备效率的提高。
（5）产品的标准化和产品的重新设计。
（6）有效利用资源。
9．经验效益的战略意义。
答：一个企业可以获得基于经验效益的成本领先优势。
（1）如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低更多。
（2）在具有对竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验外，还可以以不同的产品成本起点进入竞争。
（3）加快学习过程，总结前人的生产操作经验，使企业以较低的学习率来参与竞争。
10．简述环境、能力与战略三者的匹配关系。