企业流程再造的实施步骤
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这是19世纪的“产物”，20世纪运行得不错，但是 ，在21世纪却举步维艰。 企业内部分工太细，规模庞大，机构臃肿，机制不 灵，本位官僚，无人负责，因循守旧，重任务轻顾 客，……。
7
当前的环境（3C ）
顾客（Customers）：买方市场，需求多样化。想买什 么？什么时候购买？怎样购买？怎么付款？
竞争（Competition）：价格，种类，质量，时间，服 务。资金，技术，人员，知识。
业务流程再造
Business Process Re-engineering
业务流程再造
2
（Business Process Re-engineering，BPR）
一、背景
二、流程再造的含义
三、实施流程再造的人
四、流程再造的步骤
五、案例
3
一、背景
麦克尔·哈默，詹姆斯·钱皮：
《再造公司——企业革命的宣言》
5
传统做法的优、缺点
不必雇用高级人员，使工作简单化； 各部门承担各自的工作责任； 便于进行严密的控制。
没有一个人具体负责整个流程和结果； 容易出错； 延误时间； 对顾客要求反应慢，服务差。
6
传统做法的前提条件
企业现有的工作、组织方式的前提是：企业外部环 境的变化都是不大的，而且都是可以预见的。因而 把一个完整的流程分解成七零八落的种种任务，通 过设置各种专业部门去完成。
变化（Change）：无所不在，持续不断，越来越快。 产品寿命周期在缩短，开发和推出新产品的时间在缩 短。
8
新的环境要求新的工作方式
在一种环境下有效运行的模式，在另一种新环境下 不一定也能有效运行。
过去有过许多方法：目标管理，多种经营，质量控 制，分权管理，计算机辅助管理，自动化等等，虽 有一定成效，但不能根本解决问题，真正改进企业 的绩效。因为基本的做法或运行模式没变，即官僚 指挥体系下的以分工负责为基础的、面向职能的做 事方式没有改变。
再造（Reengineering）：“针对企业业务流程 的基本问题进行反思，并对它进行彻底的创 新设计，以便在成本、质量、服务和速度等 当前衡量企业业绩的这些重要的方面取得显 著的进展。”
四个关键词： “基本的”，“根本的”，“显著的”，
“流程”。
15
关键词（1）
“基本的”（Fundamental）
面向过程的管理
11
面向职能（Focused on Function）
总裁 President
研究与开发 R&D
工程
制造
Engineering Manufacturing
营销 Marketing
项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目
AB
C
AB
CAB
CA B
C
12
面向流程（Focused on Process）
BPR与TQM的比较
实质 着手处 变化程度 变化频率 变化类型 所需时间 推行方向 范围 风险 基本工具
TQM
改良 现有流程 渐进的 经常的 文化的 较短 自下而上 较窄，职能内部 中等 统计技术
21
BPR 革命 摒弃旧流程，建立新流程 大幅度的 突变的 文化和结构的 较长 自上而下 较宽，跨职能 较大 信息技术
19
再造的几个要求
以流程为导向 雄心壮志（点滴细小的改良是不够的） 打破常规 创造性地运用信息技术
20
不要误解再造
不同于改进经营计划和采取短期的补救性措施。 不同于利用信息技术实现自动化。 不同于重组、精简机构和缩减规模。 不同于TQM等提高质量的方法。
再造是重新开始，在一张白纸上重新开始设计。 把过去的种种假设和前提、习以为常的做法统统 搁在一边。
22
再造后业务流程的新特征
若干职位组合成一种职位。个案工作人员（ case worker ），个案团队（ case team ）。 工作人员有决定权。他们对整个流程有广泛而深入 的了解和必要的知识。 业务流程中的各步骤按自然顺序进行。并行工作， 而非一味地串行工作。 业务流程有多种多样。使同一流程具有多种变化形 式。以满足不同的具体需求。 在最合适的地方安排工作。打破组织机构的界限。 客户自己也能执行流程中的一部分。
总裁 President
研究与开发 R&D
工程
制造
Engineering Manufacturing
营销 Marketing
流程团队 A 负责人
流程团队 B 负责人
流程团队 C 负责人
流程A 流程B 流程C
组织的支柱
环境
顾客 产品/服务
过程
13 人 技术
14
二、再造（Reengineering）的含义
17
关键词（3）
“显著的”（Dramatic）
不是业绩的点滴改进或渐渐提高，而取得显 著的改进效果。不是百分之几的提高，而是 百分之几百的跃进。 点点滴滴的改进只需微调，显著的改进则需 破旧立新。
18
关键词（4）
“流程”（Process）
将输入转化为对顾客有价值的产品和服务的 一系列活动。 应以流程为导向，而不是以将流程分解后的 具体任务为重点。如果流程不通，顾客得不 到所需产品和服务，所有任务都毫无价值。 最重要的，但又是最难做到的。
Michael Hammer，James Champy： Reengineering the Corporation — A Manifesto for Business Revolution. 1993.
4
企业过去在执行订单方面的一般工作流程
（1）客户服务部门接收客户订单，登记，查看订单填 写的完整性和正确性，交给财务部门； （2）财务部门审核客户信用； （3）销售部门对所订之货确定价格； （4）仓储部门查看是否有现货，如无现货，交生产计 划部门，并确定交货时间表； （5）运输部门确定运输方式、路线和承运人； （6）生产部门按要求生产，完成后交付于仓储部门； （7）运输部门从仓库提货，核对订单，装运，将货物 委托给承运人 ； （8）承运人将货物运送给客户。
9
根本的改变：以流程为中心
3C要求企业有灵活应变能力，能迅速作出反应。 一切从头做起，一切从零开始。 必须以流程（而不是以职能）为中心去工作。 继亚当·斯密劳动wenku.baidu.com业化之后的又一次革命。
10
面向职能和面向过程的管理
研发 生产销售 职能金子塔组织
顾
研发 生产 销售
客
面向职能的管理
顾
研发 生产 销售
客
对现状提出基本的问题：为什么要做？为什 么要这样做？ 改革应没有因袭的前提和规则，不以现状为 起点。任何现有事物都不是理所当然的。应 注重事情“应该”怎样，而不是“现在”怎 样。
16
关键词（2）
“根本的”（Radical）
从事物的根本进行重新设计，不是现有事物 的表面变动。 应把旧的一套组织、流程、做法统统抛弃， 另辟新的途径，重建新的业务流程。
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当前的环境（3C ）
顾客（Customers）：买方市场，需求多样化。想买什 么？什么时候购买？怎样购买？怎么付款？
竞争（Competition）：价格，种类，质量，时间，服 务。资金，技术，人员，知识。
业务流程再造
Business Process Re-engineering
业务流程再造
2
（Business Process Re-engineering，BPR）
一、背景
二、流程再造的含义
三、实施流程再造的人
四、流程再造的步骤
五、案例
3
一、背景
麦克尔·哈默，詹姆斯·钱皮：
《再造公司——企业革命的宣言》
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传统做法的优、缺点
不必雇用高级人员，使工作简单化； 各部门承担各自的工作责任； 便于进行严密的控制。
没有一个人具体负责整个流程和结果； 容易出错； 延误时间； 对顾客要求反应慢，服务差。
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传统做法的前提条件
企业现有的工作、组织方式的前提是：企业外部环 境的变化都是不大的，而且都是可以预见的。因而 把一个完整的流程分解成七零八落的种种任务，通 过设置各种专业部门去完成。
变化（Change）：无所不在，持续不断，越来越快。 产品寿命周期在缩短，开发和推出新产品的时间在缩 短。
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新的环境要求新的工作方式
在一种环境下有效运行的模式，在另一种新环境下 不一定也能有效运行。
过去有过许多方法：目标管理，多种经营，质量控 制，分权管理，计算机辅助管理，自动化等等，虽 有一定成效，但不能根本解决问题，真正改进企业 的绩效。因为基本的做法或运行模式没变，即官僚 指挥体系下的以分工负责为基础的、面向职能的做 事方式没有改变。
再造（Reengineering）：“针对企业业务流程 的基本问题进行反思，并对它进行彻底的创 新设计，以便在成本、质量、服务和速度等 当前衡量企业业绩的这些重要的方面取得显 著的进展。”
四个关键词： “基本的”，“根本的”，“显著的”，
“流程”。
15
关键词（1）
“基本的”（Fundamental）
面向过程的管理
11
面向职能（Focused on Function）
总裁 President
研究与开发 R&D
工程
制造
Engineering Manufacturing
营销 Marketing
项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目
AB
C
AB
CAB
CA B
C
12
面向流程（Focused on Process）
BPR与TQM的比较
实质 着手处 变化程度 变化频率 变化类型 所需时间 推行方向 范围 风险 基本工具
TQM
改良 现有流程 渐进的 经常的 文化的 较短 自下而上 较窄，职能内部 中等 统计技术
21
BPR 革命 摒弃旧流程，建立新流程 大幅度的 突变的 文化和结构的 较长 自上而下 较宽，跨职能 较大 信息技术
19
再造的几个要求
以流程为导向 雄心壮志（点滴细小的改良是不够的） 打破常规 创造性地运用信息技术
20
不要误解再造
不同于改进经营计划和采取短期的补救性措施。 不同于利用信息技术实现自动化。 不同于重组、精简机构和缩减规模。 不同于TQM等提高质量的方法。
再造是重新开始，在一张白纸上重新开始设计。 把过去的种种假设和前提、习以为常的做法统统 搁在一边。
22
再造后业务流程的新特征
若干职位组合成一种职位。个案工作人员（ case worker ），个案团队（ case team ）。 工作人员有决定权。他们对整个流程有广泛而深入 的了解和必要的知识。 业务流程中的各步骤按自然顺序进行。并行工作， 而非一味地串行工作。 业务流程有多种多样。使同一流程具有多种变化形 式。以满足不同的具体需求。 在最合适的地方安排工作。打破组织机构的界限。 客户自己也能执行流程中的一部分。
总裁 President
研究与开发 R&D
工程
制造
Engineering Manufacturing
营销 Marketing
流程团队 A 负责人
流程团队 B 负责人
流程团队 C 负责人
流程A 流程B 流程C
组织的支柱
环境
顾客 产品/服务
过程
13 人 技术
14
二、再造（Reengineering）的含义
17
关键词（3）
“显著的”（Dramatic）
不是业绩的点滴改进或渐渐提高，而取得显 著的改进效果。不是百分之几的提高，而是 百分之几百的跃进。 点点滴滴的改进只需微调，显著的改进则需 破旧立新。
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关键词（4）
“流程”（Process）
将输入转化为对顾客有价值的产品和服务的 一系列活动。 应以流程为导向，而不是以将流程分解后的 具体任务为重点。如果流程不通，顾客得不 到所需产品和服务，所有任务都毫无价值。 最重要的，但又是最难做到的。
Michael Hammer，James Champy： Reengineering the Corporation — A Manifesto for Business Revolution. 1993.
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企业过去在执行订单方面的一般工作流程
（1）客户服务部门接收客户订单，登记，查看订单填 写的完整性和正确性，交给财务部门； （2）财务部门审核客户信用； （3）销售部门对所订之货确定价格； （4）仓储部门查看是否有现货，如无现货，交生产计 划部门，并确定交货时间表； （5）运输部门确定运输方式、路线和承运人； （6）生产部门按要求生产，完成后交付于仓储部门； （7）运输部门从仓库提货，核对订单，装运，将货物 委托给承运人 ； （8）承运人将货物运送给客户。
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根本的改变：以流程为中心
3C要求企业有灵活应变能力，能迅速作出反应。 一切从头做起，一切从零开始。 必须以流程（而不是以职能）为中心去工作。 继亚当·斯密劳动wenku.baidu.com业化之后的又一次革命。
10
面向职能和面向过程的管理
研发 生产销售 职能金子塔组织
顾
研发 生产 销售
客
面向职能的管理
顾
研发 生产 销售
客
对现状提出基本的问题：为什么要做？为什 么要这样做？ 改革应没有因袭的前提和规则，不以现状为 起点。任何现有事物都不是理所当然的。应 注重事情“应该”怎样，而不是“现在”怎 样。
16
关键词（2）
“根本的”（Radical）
从事物的根本进行重新设计，不是现有事物 的表面变动。 应把旧的一套组织、流程、做法统统抛弃， 另辟新的途径，重建新的业务流程。