0539《工作分析与岗位评价》2013年6月期末考试指导

0539《工作分析与岗位评价》2013年6月期末考试指导一、考试说明

工作分析与岗位评价是人力资源管理专业的核心课程，也是管理学科的基础课程。如果不经过工作分析，人力资源管理的任何一个模块都失去了微观的科学基础，而工作评价（岗位评价）则是保持薪酬公平性的重要程序。本课程系统介绍了工作分析的基本方法与系统方法，以及阐述了各种方法实施的时机、主体与流程。在工作评价部分则重点阐述了四类基本方法，尤其是海氏工作评价系统。为了增加学生对工作系统的整体理解，本课程来引入了组织竞争优势框架，并介绍了组织设计的相关概念、设计方法与流程。因此，本课题的主体内容由组织设计、工作分析与工作评价三部分构成，其中组织设计与工作分析是重点。本课程对管理学相关专业尤其是人力资源管理专业的学生有重要指导意义。

本课程闭卷考试，满分100分，考试时间90分钟。考试试题题型及答题技巧如下：

一、名词解释（每题6分，共30分）

答题技巧：答题技巧：言简意赅，简明扼要，概念准确。

二、多项选择题（每题3分，共30分）

答题技巧：注意不要漏选、多选，全部选对得3分，部分选对得2分，有错误答案本题不得分。

三、论述题（每题10分，共20分）

答题技巧：列出相关知识点并展开阐述，要点全面、明确、清晰、一目了然，详细有条理，重点突出，充分，体现独立思考。

四、案例分析题（20分）

答题技巧：用所学知识分析案例，解决实际问题，结合事实分析案情，得出结论，并说明理由，要有理论表述并且一定要与案例紧密联系在一起，切勿旁征博引，将一些无关痛痒的东西也东拉西扯凑字数，要有逻辑性、条理性。

二、复习重点内容

第一章组织设计的重要性

1、组织竞争优势的来源（了解）：使命与战略、流程与组织、体制与制度、资源与支持。

2、基本竞争战略有（重点掌握）：成本领先战略、差异化战略、目标集中战略。

3、战略的基本问题（了解）：进入何种行业——企业层次的战略；如何与行业内的竞争者

进行竞争——业务层次的战略；组织如何支持竞争战略——职能层次的战略。

4、企业组织（了解）：企业的组织就是为了实现企业的战略目标，以企业的价值链和主导

业务流程，通过职能分解，建立各部门的协调关系，使承担各种责、权角色的人员有机结合起来的团体。

5、企业流程再造的含义（了解）：强调通过创新业务流程，从企业的组织和技术方面进行

变革，实现企业内部运作机制的全面改善，并最终实现企业的经营目标。

第二章组织理论的发展历史

1、古典组织理论（了解）：古典组织理论的主流观点包括：组织是机器，可以精确设计；

人是机器，可以与设备完美配合；理性超越感性。古典组织理论包括泰勒的科学管理理

论、法约尔的组织理论和韦伯的组织理论。

2、古典组织理论—泰勒的科学管理（了解）：最根本的贡献，是在管理实践和管理问题研

究中采用“观察、记录、调查、试验等手段的近代分析科学方法”。其他贡献:单独设计计划职能部门。将管理者与工人分开；实行职能工长制；提出例外原则。

3、古典组织理论—法约尔的组织理论（了解）：管理理论是“指有关管理的、得到普遍承

认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系”。贡献：法约尔使管理学成为一门理论。

4、古典组织理论—韦伯的组织理论（重点掌握）：韦伯研究集中在组织理论方面，最大的

贡献是提出“理想行政组织理论”。他认为这种组织有几个主要特点：明确的分工、等级系统、根据需要任用人员、职业化的管理人员系统、严格的规则和纪律、以理性为基础的人际关系。理想的组织模型是超越了人情因素的普遍适用的高效率组织。

5、新古典组织理论特点（了解）：在集权与分权的关系上强调分权；在组织形式上倾向扁

平化的组织，主张部门化；提出了“非正式组织”概念，承认并重视与非正式组织同时存在的组织结构。

6、行为组织理论主要观点（了解）：组织不仅是技术-经济系统，而且是社会系统，组织成

员社会心理方面的满足对组织效率的提高至关重要。行为组织理论包括梅奥的理论、马斯洛的需求层次理论和、麦克莱兰的激励需求理论、麦克雷戈的X和Y理论、巴纳德的社会系统理论。

7、现代组织理论（了解）：注重了环境的因素，把管理者作为研究中心，把组织看作是一

个开放的系统，强调组织根据情景因素优化设计组织结构。包括系统理论、权变理论、群体生态模型、资源依赖理论。

第三章组织结构的形态

1、组织结构的外在形态（了解）：直线制、直线职能制；事业部制；矩阵制；虚拟组织；

变形虫组织；学习型组织等。

2、直线制（了解）：直线型组织结构是最古老的组织结构形式。所谓的“直线”是指在这

种组织结构下，职权直接从高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。

3、事业部制（了解）：在这种组织形式中，某一部门处理某一具体产品生产的所有方面，

即从原材料购进到制造以及分销。事业部制是围绕着组织的输出而不是输入来建立的，因为这种结构以主打产品或服务模式为中心，而不是以投入（即资源和知识）和生产过程为中心。它们克服了直线职能制结构与生俱来的沟通和协作不良的危险，保证了对市场变化的更迅速反应。能够做出更快反应是因为每一个部门都有权利获得并支配它所需要的关键资源，比如市场预测和生产设备。事业部制组织结构也被称作“M型结构”。

4、子公司制（了解）：是一种比事业部制更为分权的组织结构。母公司与子公司之间不是

行政上的类属关系，而是资产上的联结关系。独资子公司、联合子公司、控股子公司。

5、矩阵制（了解）：为克服横向沟通与协作的困难，在企业中根据产品项目或某些专门任

务成立跨部门的专门机构，这样的机构为矩阵制组织。如新产品开发项目组，全面质量管理小组。

6、学习型组织（了解）：是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造

性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。

7、掌握各种形态组织结构的结构形式、特点，以及优缺点。

第四章组织结构的内在参数

1、组织（了解）：是这样一个社会实体：它具有明确的目标导向和精心设计的组织结构与

有意识协调的活动系统，同时又与外部环境保持密切的联系。

2、企业的组织结构（了解）：是企业全体员工为实现企业目标，在工作中进行分工协作，

在职务范围、责任、权力等方面所形成的结构体系。组织结构的本质是员工的分工协作关系。设计组织结构的目的是为了实现企业的目标。组织结构的内涵是人们在职、责、权方面的结构体系。所以组织结构又可简称为权责结构。

3、组织结构的内在维度（重点掌握）。

4、规范化（了解）：是组织趋向于建立和实施明文规定的、确保工作得以执行的政策、规

章与程序的程度。它包括工作说明书和工作人员手册（详述了工作人员应遵循的程序，而这些可能被员工忽视

5、专业化（重点掌握）：指将组织的任务分解为各项独立工作的程度。高度专业化的好处

在于雇员可以获得很高的工作效率，另外因为工作被严格规范，所以控制起来也相对简单。不好的地方是，它形成了一种僵化的氛围和使雇员“只见树木不见森林”，而且由于雇员的工作总是简单重复，降低了他们的工作满意度。

6、职权层级（了解）：指组织中的报告关系和每个管理者的管理幅度

7、集权化（了解）：指有权作出决策的层次高低。

8、职业化（了解）：指对员工的正规教育与培训的要求程度

9、人员比率（了解）：指人员在各职能、各部门中的配置比率

10、标准化（了解）：以同种方式完成相似工作的程度。

11、复杂性（了解）：指组织活动或子系统的数量（纵向的层级数、横向的跨越组织的部门

与工作数、空间的地理位置数）

第五章组织设计的基本内容、步骤与方法

1、组织设计的基本原则（了解）：目标统一原则；分工协调原则；管理跨度原则；权责一

致性原则；统一指挥的原则；集权与分权相结合原则；精干高效的原则；稳定性与适应性原则；均衡性原则。

2、组织设计的基本理念（了解）：要确立组织结构有效性的判断基准；没有最佳的而只有

适宜的组织结构；组织结构是动态变化的；组织结构不是组织竞争。

3、组织设计的程序与内容（了解）：设计原则的确定；职能分析和设计；结构框架的设计；

联系方式的设计；管理规范的设计；人员配备与训练；运行制度的设计；反馈与修正。

4、组织设计的基本方法（了解）：思路：战略先导的内外部因素相结合系统方法。外部因

素：目标和战略、技术、环境、规模、文化。

5、组织结构设计（了解）：将工作拆分成不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的

各种方法。

6、如何通过雇员协作实现组织目标（了解）：相互调节；直接监督；工作流程标准化；工

作输出标准化；员工技能标准化。

7、工作丰富化（重点掌握）：工作的深度扩展。

8、工作扩大化（了解）：工作的范围扩展。

9、明茨伯格：5种协调机制（了解）：相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标

准化、员工技能标准化。

10、分权的类型（重点掌握）：正式权力沿权力链自上而下地分散。也称纵向分权

（vertical decentralization)。决策权（非正式的决策权）流向业务之外的分析者、支持专家和操作者的程度。横向分权（horizotal decentralization)，指的是非管理者控制了决策流程。服务机构的地域分散（明茨伯格认为，将这种类型纳入分权范畴不利于分析分权的实质）。选择性分权：不同类型的决策权落在组织的不同地方。例如，财务决策由战略高层作出，而支持单位的营销决策和中间线底层的生产决策由一线主管作出。平行分权：指各种类型的决策权分散到相同的方向。例如，财务决策、营销决策和生产决策，全由中间线的部门经理作出。如事业部制。

第六章组织有效性评估和组织变革

1、组织有效性的评估方法（了解）：1）资源评价法：假定组织必须成功获得并管理有价

值的资源，这样的组织才是有效的。2）内部过程评价法：以组织内部的健康状态和效率来衡量。3）目标评价法：评价产品与服务产出。4）综合评价法：权变。

2、组织变革（重点掌握）：是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织

规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。

3、组织变革的征兆（了解）:企业经营成绩的下降；企业生产经营缺乏创新；组织机构本

身病症的显露；职工士气低落，不满情绪增加。

4、组织变革的内容（了解）：1）结构：权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设

计；2）技术：工作流程、方法、设略去；3）人员：态度、技能、期望、认知、行为。

5、组织变革的程序（重点掌握）：1）通过组织诊断，发现变革征兆；2）分析变革因素，

制定改革方案；3）选择正确方案，实施变革计划；4）评价变革效果，及时进行反馈。

6、技术变革（了解）：指的是生产流程方面的变革，其中包括了促进组织形成特有竞争力

的有关知识和技能基础。技术变革的目的是提高生产效率，或者生产出更多的产品。具体内容涉及产品或服务生产中的各方面技术，包括工作方法、设备和作业流程等。

7、产品及服务变革（了解）：指的是一个组织的产出方面的变革。新产品可以指对现有产

品的少许改进，也可以是全新的产品。生产新产品、提供新服务是为了增加市场份额，或者开发新市场、新顾客。

8、战略和结构变革（了解）：涉及组织的管理领域，包括组织的监督和管理各个方面，具

体如组织结构、战略管理、政策、奖酬、劳资关系、协调方式、管理信息与控制系统、会计与预算系统等。

9、文化变革（了解）：指员工的价值观、态度、期望、信念、能力和行为的变革。这里发

生改变的是人的思想观念，而不是技术、产品或结构。

第七章工作分析导论

1、区别要素、任务、职责、职位等含义（重点掌握）：要素指工作活动中不能再继续分解

的最小单位。任务指指工作活动中达到某一工作目的的要素集合。职责指一项或多项相互联系的任务集合。职位指某一时期内某一主体所担负的一项或几项相互联系的职责集合。

2、工作分析的定义和应用领域（了解）：工作分析，又称职位分析、岗位分析，是通过信

息收集和分析，确定职位的职责以及任职人特征的程序。应用领域：工作描述、工作分类、工作评价、工作设计/重组、人员录用、绩效评估、人员培训、人员流动、工作效率/工作安全、人员规划。

3、工作说明书（了解）：又称职位说明书，是关于任职者实际应做什么，如何做，以及在

什么条件下做的一种书面说明。广义上涵盖任职资格说明书。包括职位标识、职位概述、工作关系、工作职责和任务、工作绩效标准与工作条件。

4、任职资格说明书（了解）：又称工作规范，是对任职者圆满完成此职位工作所必须具备

的知识、能力及技能的一种书面说明。

5、人力资源规划（了解）：确定组织将为哪些职位补充人员以及如何为它们补充人员的过

程。步骤：1）对组织人力资源当前状况进行评价；2）对组织未来状况进行评价；3）人力资源需求的预测；4）人力资源供给的预测；5）平衡供给与需求。

第八章工作分析的步骤与基本方法

1、工作分析实施的时机（了解）：1）当新组织建立时；2）当新的工作产生时；3）新技术、

新方法、新工艺或新系统的产生导致工作发生重要变化时。

2、工作分析实施的前提（了解）： 1）要明确组织结构，即组织体系究竟是怎样构成的。2）

要明确组织的目标，即无论怎样的组织层次，从最高层到中层、基层的工作目标是什么。

3、工作分析实施的主体（了解）：第一种：实施主体是人力资源部门。在实施工作分析时，

由人力资源部门成立工作分析小组，组织内其他部门配合人力资源部。第二种：实施主体是各部门。由各部门自己实施工作分析，人力资源部门提供指导。第三种：实施主体是组织外部的咨询机构。聘请咨询机构在组织内开展工作分析，人力资源部门配合咨询顾问协调计划的实施。

4、工作分析的流程（重点掌握）：1）确定工作分析的目的；组织优化、招聘和甄选、培

训、绩效考核、薪酬管理等目的；2）调查工作相关的背景信息；通过组织内部资料、行业内或专业领域的相关政策规定、外部组织相似工作、国内外的工作分类标准、职位词典；3）运用工作分析技术收集工作相关信息；面谈法、问卷法、观察法、工作日志法、工作实践法等；4）整理和分析工作相关信息；5）形成工作分析结果——工作说明书。

5、工作分析的基本方法（了解）：1）面谈法。2）问卷法：结构化问卷与非结构化问卷。3）

观察法：所分析的工作主要由身体的活动构成。4）工作日志法：是员工的直接上级事先设计好详细的工作日志表，让员工按照要求在规定的时间填写，真实表现该员工的每日的工作情况，从而收集员工职位信息的一种工作分析方法。5）工作实践法。6）文献资料分析。

第九章工作分析系统方法和比较评估

1、工作分析的分类（了解）：工作导向的工作分析：侧重于分析提供产品和服务所需要的

工作任务和行为。人员导向的工作分析：侧重于分析成功完成工作任务和行为的任职人员的知识、经验、技能、天赋和性格特征。

2、人员导向的工作分析方法（重点掌握）：1）职务分析问卷（PAQ）2）工作要素法（JEM）

3）管理人员职务描述问卷（MPDQ）4）临界特质分析系统（TTAS）。

3、职务分析问卷（PAQ）（重点掌握）：为分析一系列广泛的职位而开发的工作分析系统两

个主要的目的：（1）开发一种一般性的、可量化的方法，用以准确确定工作的任职资格（替代传统的测试程序）。（2）开发一种量化的方法，用来估计每个工作的价值，进而为制定薪酬提供依据（以补充传统的、以主观判断为主的工作评价方法）。

4、职务分析问卷（PAQ）的理论基础和优缺点（了解）：PAQ的理论依据是SOR理论，传统

的行为模式是“刺激（stimulation）—机体（organ）—反应（response）”，所以PAQ 也遵循“信息输入（S）—信息处理与决策（O）—动作与反应（R）”的过程，分析信息来源、智力过程、工作产出、人际关系、工作背景、其他职位特征六个方面的信息。优点：（1）为广泛收集职位信息提供了一种标准化的量化工具；（2）信效度较好，具有很高的可靠性；（3）操作性强；（4）时间、财务花费少。缺点：（1）阅读困难，需要大学生水平。（2）项目繁多，面向一般性职位，不能精确区分不同的工作。（3）不涉及具体任务，不能进行工作描述。（4）对高级管理人员的有效性不足。

5、职务分析问卷（PAQ）的操作过程与关键控制点（了解）：1）明确工作分析的目的；2）

赢得组织的支持；3）确定信息收集范围与方式；4）培训PAQ分析人员；5）与员工沟通整个项目；6）收集信息并编码；7）分析工作分析结果。

6、工作要素法（JEM）（了解）：开放式人员导向的工作分析方法，工作要素包括知识、技术、

能力、愿望、兴趣和个性等。

7、JEM的主要目的（了解）：是任职者必须具备的？----任职资格；能够区分出优秀员工？

----人员选拔；是差员工缺乏的和优秀员工具备的？---培训开发。

8、JEM的主要步骤（了解）：收集工作要素、整理工作要素、评价工作要素（评估最低要求

B、优秀员的要求S、问题或麻烦出现的可能性T、实际可行性P）、按需确定工作要素。

9、JEM涉及的要素内容（最低要求要素、选拔性最低要素和培训要素）和确定（重点掌握）：

1）最低要求要素是指那些勉强合格的员工具备，在实际过程中将其作为甄选标准、不会导致太多的职位空缺，忽略时会带来较大问题或者麻烦的要素。2）选拔性最低要求要素是指那些既可以作为甄选求职者的子维度，同时也可以作为对任职者的最低要求的要素。3）培训要素指那些与优秀业绩有密切关系的、勉强可接受员工所不具备的、难以在求职者的特征找到的、却也不会因为不具有它而引起严重工作障碍的工作要素。如何确定：评估最低要求（B），评估优秀员工的要求(S)，评估问题或麻烦出现的可能性(T)，评估实际可行性(P)。最低要求要素（SC）：B>=75，P>=75，T>=50；选拔性最低要求要素（RS）：B>=75，P>=75，T>=50，(SC);IT>=50(S) (S)。培训要素（TS）：TR>=75，TR=S+T+SP’-B。

10、管理人员职务描述问卷（MPDQ）（了解）：对管理者的行为与能力进行评价，还包括其他

信息：如一般信息、组织结构图、评论部分等。问卷的核心部分：决策、计划与组织、行政、控制、督导、咨询与创新、联系、协作、表现力、监控商业指标、综合评定、知识技能与能力。

11、临界特质分析系统（TTAS）（重点掌握）：属于以个人特质为导向的工作分析系统,为了

提供标准化的信息以辨别人们为基本完成和高效完成某类工作分别至少需要具备哪些品质、特征。TTAS特征库分为身体特质、智力特质、学识特质、动机特质和社交特质五个方面。

12、TTAS的实施步骤（了解）：1）关键工作的选择（职业矩阵）。2）选择和培训分析团队

成员。3）完成TTA（重要性、独特性、相关性、特质等级、实用性、特质等级、适用性）。4）主持人汇总。

13、工作导向的工作分析方法（了解）：1）职能工作分析方法（FJA）2）任务清单法（TIA）

3）关键事件法（CIT）

14、职能工作分析方法（FJA）及其三项职能（了解）：以工作者应发挥的职能为核心，对工

作的每项任务要求进行详细分析。任务要求：工作者要完成什么。任务方法：通过何种行为来完成目标。三项职能：数据职能、人员职能、事物职能。

15、FJA的程序（了解）：回顾现有的工作信息；安排同SMEs的小组会谈；分发欢迎信；确

定FJA任务描述的方向；列出工作产出表；列出任务；产生绩效标准与能力要求；编辑任务库。

16、任务清单分析系统（TIA）（了解）：高度结构化的问卷：背景信息与任务清单。

17、关键事件法（CIT）（重点掌握）：是一种由工作分析专家、管理者或任职人员在大量收

集与工作相关信息的基础上详细记录其中关键事件以及具体分析其岗位特征、要求的方法。重点是关键事件及其行为（包括好坏两方面）。主要适用于绩效考核与培训需求评估。

18、工作分析方法的比较评估内容（重点掌握）：信度：对测验回答的一致性或稳定性。效

度：测量工具测到了所要测的东西的程度。应用性，适用性。

第十章工作评价

1、工作评价（了解）：是一个为组织制定职位结构而系统的确定每个职位相对价值的过程。

这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。

2、薪酬（了解）：指员工通过劳动所获得的内部奖励和外部奖励。内部薪酬（intrinsic

compensation）反映了员工工作时的心理状态；外部薪酬（extrinsic compensation）既包含物质奖励又包含非物质奖励。组织设计专家通过有效的工作设计来提升内部薪酬，薪酬专家负责管理外部薪酬。

3、工作评价的四种基本技术（重点掌握）：1）排序法；2）职位分类法；3）要素比较法；

4）要素计点法。

4、职位分类法的步骤（了解）：（1）收集职位资料；（2）进行职位分类；（3）编写职位等

级说明；（4）划分职位等级。

5、因素比较法（要素比较法）（了解）：因素比较法是一种比较计量性的工作评价方法，根

据各种报酬要素的评价结果设置一个具体的薪酬值，然后汇总得到职位的薪酬值。

6、要素计点法（了解）：要素计点法是一种十分精确的工作评价方法，它有明确的要素指

标、定义、等级和权重，评价者只需要按照岗位的基本信息，对着各要素进行打分，然后由计算机根据指标得分情况，就计算出最终的岗位价值点值。

7、要素计点法的工具（了解）：海氏评价系统；美世国际工作评价系统；FES工作评价系

统。

8、海氏评价方法包含的内容（了解）：技能水平、解决问题的能力和承担的职位职责。

9、工作评价流程（了解）：1）工作评价前准备：确定待评职位；完善职位说明法；制定评

价计划。2）进行充分的培训：评价指标的理解；“游戏规则”的确定；职位说明书的阅读；会场纪律的强调；对标杆职位进行试打分。3）评价打分和信息分析。4）评价总结和结果反馈。

三、重点习题

（一）名词解释

1、专业化

参考答案：指将组织的任务分解为各项独立工作的程度。

2、组织变革

参考答案：指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。

3、信度

参考答案：信度对测验回答的一致性或稳定性。

4、任务

参考答案：指工作活动中达到某一工作目的的要素集合。

（二）多线选择题

1、下面哪些属于基本竞争战略?（）

A、成本领先战略

B、差异化战略

C、目标集中战略

D、市场营销战略

2、下面哪些属于马克斯?韦伯的“理想行政组织”特征？（）

A、充分授权

B、明确的分工

C、严格的规则和纪律

D、以理性为基础的人际关系

3、下面哪些属于组织结构的内在维度？（）

A、规范化

B、专业化

C、标准化权

D、集权化

4、下面哪些属于分权的类型？（）

A、纵向分权

B、横向分权

C、选择性分权

D、平行分权

5、部门间工作流的相依性可以分为哪三种类型？（）

A、并列式

B、顺序式

C、交互式

D、集成式

参考答案：1—5 ABC BCD ABCD ABCD ABC

（三）论述题

1.请阐述工作分析的流程？

答题思路：（1）确定工作分析的目的。（2）调查工作相关的背景信息。（3）运用工作分析技术收集工作相关信息。（4）整理和分析工作相关信息。（5）形成工作分析结果。

以上只是答题思路，每一点仍需要展开回答。

2.职务分析问卷（PAQ）的理论基础和优缺点？

答题思路：PAQ的理论依据是SOR理论，传统的行为模式是“刺激（stimulation）—机体（organ）—反应（response）”，所以PAQ也遵循“信息输入（S）—信息处理与决策（O）—动作与反应（R）”的过程，分析信息来源、智力过程、工作产出、人际关系、工作背景、其他职位特征六个方面的信息。优点：（1）为广泛收集职位信息提供了一种标准化的量化工具；（2）信效度较好，具有很高的可靠性；（3）操作性强；（4）时间、财务花费少。缺点：（1）阅读困难，需要大学生水平。（2）项目繁多，面向一般性职位，不能精确区分不同的工作。（3）不涉及具体任务，不能进行工作描述。（4）对高级管理人员的有效性不足。

作为简答题，需要完善和深入一些，两个方面都需要更全面的表述，相关内容可参考讲义和教材。

（四）案例分析题

【背景资料】

某高校占地面积为738779平方米，全日制在校生19500余人，其中本科生8529人，研究生8999人，长期留学生2015人。现有教职工3000余人，其中教师总数2198人，教学科研系列师资1607人。该校传统上属于师范类院校，主要目标是培养中学教师，在“十五”发展规划纲中，提出了新的战略目标，要建成“综合性、有特色、研究型的世界知名大学”。目前该校逐步实现向以师资教育、教育科学和文理基础科学为主要特色的综合性、研究型大学的历史转型。但由于历史与现实原因，在新学科的成立过程中，各院系的部分学科重复交

叉现象较为严重，涉及管理学科的院系至少有三个，而且分布各院系的相同专业教师缺乏有效的交流与协作。这在一定程度上影响了优质师资资源的共享，并造成学生报考院系以及选修课程的困难。此外，该校正在面临国际化的战略调整，外国留学生的数量不断增加，教师的出国交流活动日益频繁，这也给原有的组织结构提出了新的挑战。在新形势下，教师的教学、科研以及社会服务等工作内容也发生了新的变化，教师管理制度需要作出新的调整。【案例问题】

1、如果由你来负责该校的“组织结构变革”咨询项目，你的总体思路如何？

答题思路：可参考组织变革章节内容，根据组织结构变革程序，结合案例内容回答自己观点，组织变革的流程：（1）通过组织诊断，发现变革征兆。（2）分析变革因素，制定改革方案。（3）选择正确方案，实施变革计划。（4）评价变革效果，及时进行反馈。

案例题分值较高，回答要详细全面，每一点都要展开，能够体现独立思考。

说明：本考试指导只适用于201303学期期末考试使用，包括正考和重修内容。指导中的章节知识点涵盖考试所有内容，给出的习题为考试类型题，习题答案要点只作为参考，详见课程讲义或笔记。如果在复习中有疑难问题请到课程答疑区提问。最后祝大家考试顺利！