华为：廖维老师(好讲师网)-向华为学习机制建设：流程变革重塑经营(精华版2天)
向华为学习：以客户为中心的业务 《流程再造与组织变革》
四、组织变革的战略落地 1.战略中心型组织的五大法则 2.建立 EMT：保障战略落地 3.战略市场与研发组织设计 4.通过ＰＤＴ打通部门墙 5.战略落地中的ＨＲ组织设计 6.战略落地中的流程、督办和变革管理部门 7.战略绩效管理ＯＧＳＭ 8.岗位和职位的分析与设置
五、组织变革的意义和价值 1.组织永远面对的问题：熵增加 2.变革动力一致性：组织的激活 3.应对变革的几种方式 4.变革在企业管理中的定位 5.变革中的三种智障 6.变革的四大决定因素 7.变革中的阻力与应对
6.FT-BOD 模型实现业务重整的详细设计过程 流程与组织的关系 集团型组织定位与特点 总部职能定位 流程与 IT 的关系
7.业务二维模型实现流程表示 逻辑流程图关注业务、物理流程图关注岗位 二维图设计方法——物流流程图 练习：用泳道图画出就餐流程图或自己公司某业务流程图。
8.流程管理体系设计方法 华为从传统企业向流程型企业的转变； 靠什么满足客户需求？流程管理三件事 流程体系与流程的划分流程文件化管理 流程管理要素分析 流程管理关键成功要素 流程 OWNER 及其权责
为什么要向华为学“以客户为中心的流程再造与组织变革” ？为了克服阻碍我们以客户为中心的“天然 屏障”。世界主流企业中，IBM、三星、华为等逐步通过流程变革，实现了以客户为中心的转变，美 的、海康威视、方太、九鼎集团、九牧王集团、美丽田园等中国企业都正在从“职能型组织”向“流程 型组织”变革的道路上，大多数成功转变的企业已经显著领先。
4.发明阶段运作 里程碑：发明总结会议 交付件：流程模板、操作指导书、重整方案、KPI 文档 流程优化的策略 TO-BE 流程设计思路的确定 BPR 发明工作：三种工作会议 发明工作展开至模板级 详细流程发明的核心方法：活动分析和引导法、BENCHMARK 方法
02-廖维《华为管理模式“道”与“术”》
华为管理模式的“道”与“术”课程背景：学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。
华为不仅仅是世界500强企业，在短短的28年时间里从投资2万元到2016年实现销售收入达5200亿元的世界级通信企业，持续保持行业全球领先。
近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，都可以学的会”。
本课程通过华为20多年发展历程管理实践经验的梳理和总结，从文化、战略与执行、干部管理、流程机制与管理变革等多角度立体呈现华为的管理模式，将给你带来全新的启发和思考。
课程时间：2-3天，6小时/天课程对象：企业负责人、中高层管理者及专业管理人员课程方法：理论讲授(30%)+案例分析、小组研讨(70%)课程结构：课程大纲序：华为的发展历程与经营管理实践一、华为的管理实践核心要点1. 管理“无为而治”人治-发治-文治2. 开发、灰度、妥协3. “师夷长技以制夷”4. 文化-目标-机制-变革助理：一八六四九六五四一八五第一讲：华为企业文化实践解读（思想统一平台）一、资源是会枯竭的，唯有文化生生不息1. 任正非与华为的企业文化观2. 企业文化就是企业管理的思想逻辑3. 文化核心价值观的稳定与开放4. 企业文化在本质上是一种利益分配二、华为企业文化的形成过程1. 企业生存的商业环境是文化形成的土壤2. 草莽创业的华为：本能生存的需要“狼文化”3. 1987年-1992年：创业阶段，口号满天飞4. 1992年-2000年：走出混沌-《华为基本法》5. 2000年-至今从哲学到实践：愿景-使命-价值观三、企业文化的核心价值观解读1. 以客户为中心2. 以奋斗者为本3. 长期艰苦奋斗4. 持续自我批判四、企业文化建设实践的经验和启示1. 企业领导人核心作用2. 各级管理干部的传承3. 持续系统的文化宣贯4. 流程制度与文化协同案例分享：华为公司企业文化塑造典型案例第二讲：基于BLM模型的战略到执行体系（目标统一平台）一、战略与战略制定的基本要点1. 战略与战略思维2. 战略与愿景、使命、价值观的关系3. 战略制定的常见主要方法工具二、BLM业务领先模型介绍1. BLM基本原则1）战略是不能被授权的-领导力贯彻战略制定与执行的全过程2）差距为导向-集中力量解决关键业务问题3）战略与执行紧密整合-重在结果4）年终持续不断-组织学习是持续不断的过程2. BLM成功的四核心要素三、战略描述（SP战略计划）1. BLM模型中战略制定要点1）市场洞察：核心五看2）战略意图：目标制定3）创新焦点：业务组合4）业务设计：商业模式2. 战略金字塔与战略描述四、战略解码(SP-BP-KPI-PBC)1. 什么是战略解码2. 管理者在战略解码过程中的作用3. 战略解码的核心步骤4. 组织绩效目标KPI的分解5. 个人绩效目标PBC分解五、战略执行1. 关键任务2. 正式组织3. 人才管理4. 文化与氛围六、战略到执行实践的经验和启示1. 聚焦目标、层层分解，力出一孔2. 科学方法：SP-BP-KPI-PBC3. 系统提升组织执行力：关键任务、正式组织、人才、文化与氛围第三讲：以奋斗者为本的干部管理体系（人才价值链管理）一、华为干部管理的核心要点1. 人才发展的核心理念1）培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者2）培养未来的管理者必须把焦点放在明天的需求上3）真正重要的是自我发展，知识是劳动的准备过程2. 干部的使命和责任1）担负起公司文化价值观的传承，培养下属2）洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长、实现组织目标3）全局立场，不断改进端到端的业务流程3. 对干部的核心要求1）长期艰苦奋斗、要有敬业精神和献身精神2）不断改进思想方法，把握开放、妥协、灰度3）敢讲真话、不捂盖子，批判精神，危机意识二、干部的选拔与淘汰机制1. 上甘岭出将军，将军是打出来的2. 从秀才-士兵-士官-将军3. 干部选拔三优先原则4. 干部选拨的关键行为5. 干部能上能下，能左能右，坚持末尾淘汰三、“导向冲锋”的激励机制1. 激励机制理念1）以“奋斗者”为本，绝不让雷锋吃亏2）要给火车头加满油、适当拉开差距3）激励服务战略，分配制向获取分享制2. 物质激励方法与工具1）全面薪酬激励管理体系2）虚拟受限股权激励机制3）TUP激励实施应用3. 非物质激励方法与工具四、干部管理主要经验和启示1. 人才密度与培养、干部选拨与淘汰2. 严格选拔-系统培训-导师制-压担子3. 思想权和文化权是干部最大管理权4. 干部选拔的最高标准是实践中检验5. 利益共同体：力出一孔，利出一孔第四讲：流程管理重塑经营（业务价值链：业务统一平台）一、流程变革管理核心理念1. 流程变革目标：多打粮食，增加土地肥力2. 宏观商业模式：建立聚焦客户需求的流程性组织3. 微观商业模式：构建端到端的流程管理平台机制二、流程管理实践主要内容1. 端到端流程体系发展历程1）90年代：先僵化、后优化、在固化2）2009年：让听见炮火的人来决策3）2014年：端到端跨业务体系的流程贯通2. 典型核心流程体系介绍1）华为的流程架构L0-L6体系2）IPD集成产品研发流程体系3）ISC集成供应链流程体系4）LTC/CRM/IFS/ITR等流程管理体系3. 流程管理变革核心工具1）业界领先最佳实践WORKSHOP2）变革项目管理工具3）科勒变革管理八步法应用三、流程管理实践的经验和启示1. 客户需求，聚焦价值，一切为了胜利2. 承接战略，细化任务，高效有序执行3. 效率第一，兼顾管控，平衡风险效率4. 引导变革，打通部门，提高协同效应5、关注目标，流程绩效，审计完善优化第五讲：管理变革实践（与时俱进，拥抱变革）一、推动华为管理变革的原动力1. 聚焦客户需求：以客户需求为中心2. 商业环境变化：大需求、大机会3. 业务战略调整：设备-服务-云-管-端4. 企业家的精神：任正非与华为变革二、华为发展史上的典型变革事件1. 1996年市场部干部集体大辞职2. 1997年开始全球化的组织变革3. 《华为基本法》核心指导作用4. 1999年开展的主业务流程变革5. 2000年研发呆死物料反省大会三、管理变革的主要核心内容1. 文化变革1）开放、消灭优势、留下文明2）变革、稳定、发展3）乱中求治、治中求乱2. 流程变革1）降低对人的依赖，能力建立在组织上2）“铁打的营盘流水的兵”3）端到端业务统一平台3. 干部管理变革1）干部能上能下2）轮岗-能左能右3）以奋斗者为本、坚持选拔和淘汰4. 组织变革1）捕捉市场机会个人英雄到“狼狈组织”2）从“狼狈组织”到“铁三角”3）一线呼唤炮火“班长的战争”四、管理变革实践主要经验与启发1. 变革是一把手工程，动员群众做大事，不换脑袋换人2. 紧盯变革价值管理，变革的目的就是多产粮食和增加土地肥力3. 充分认识到变革的艰巨性和复杂性，变革有套路、方法和节奏4. 变革需要因地制宜，没有包打天下的良药5. 变革不追求完美，七个反对，不断优化完善总结与回顾。
2024版最完善IPD培训华为IPD培训
•IPD培训概述•产品开发流程梳理与优化•市场需求分析与产品规划•技术创新与知识产权保护目•质量管理体系建设与持续改进•团队建设与激励机制设计录01IPD培训概述IPD定义与核心理念IPD（Integrated Product Development）即集成产品开发，是一种先进的产品开发理念和方法。
IPD的核心理念包括市场导向、跨部门协同、结构化流程、并行工程等。
IPD强调以市场需求为出发点，通过跨部门协同工作，采用结构化流程进行产品开发，以实现快速响应市场需求、提高产品质量和降低开发成本的目标。
华为IPD发展历程及成果华为自1998年开始引入IPD理念和方法，经过多年的实践和发展，已经形成了具有华为特色的IPD体系。
华为IPD体系在产品开发流程、组织结构、人员技能等方面进行了全面优化和改进，取得了显著的成果。
华为IPD体系的成功实践为其他企业提供了宝贵的经验和借鉴，推动了IPD理念和方法在中国的广泛应用。
IPD 培训课程包括IPD 理念、产品开发流程、市场需求分析、产品规划、概念设计、详细设计、测试验证等方面的内容。
培训采用案例分析、角色扮演、小组讨论等互动式教学方法，以提高学员的学习兴趣和参与度。
IPD培训的目标是提高学员对IPD理念和方法的理解和掌握程度，提升其在产品开发中的实际应用能力。
培训目标与课程设置02产品开发流程梳理与优化通过市场调研、竞品分析等手段，明确产品方向和目标用户，制定产品规划和开发计划。
市场需求分析与产品规划设计与开发阶段测试与验证阶段上市与推广阶段包括概念设计、详细设计、样机制作等环节，确保产品功能、性能和外观满足市场需求。
通过严格的测试和验证流程，确保产品质量和可靠性，降低市场风险。
制定上市策略和推广计划，提高产品知名度和市场占有率。
典型产品开发流程分析流程优化方法及实践案例分享针对现有流程中的瓶颈和问题，进行流程重构和优化，提高开发效率和质量。
采用并行工程方法，将开发流程中的各个环节并行进行，缩短开发周期。
华为：廖维老师(好讲师网)-企业中高层经理管理技能提升训练MTP(5天精华版)
中高层管理技能提升MTP课程背景：被荣称为“现代管理学之父”的彼得▪德鲁克对管理学定义如下：“管理就是通过别人使组织工作完成得更为有效的过程”。
这句话揭示了我们一直追寻的管理真谛。
实践证明中高层干部是企业经营管理过程中的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中高层的管理技能决定了业务发展的速度，决定了组织能否打造一支优秀的员工队伍，决定了能否有效达成组织的绩效目标。
决胜中高层，对中高层干部进行管理技能的提升训练，将更为有效的提升企业的员工职业化程度、经营管理水平和企业的市场竞争力。
授课对象：适合中高层管理人员、储备干部及相关人员授课时数：5天，6小时/每天授课方法：理论讲授(50%)+案例分析、小组研讨(30%)+实操练习(20%)课程大纲：上篇：领导篇（管理角色认知、授权管理、团队建设共计1.0天）第一部分管理者角色认知（2.0小时）第一讲：管理者的产生、使命和任务（0.5小时）一、组织的历史形成与特点二、组织发展与管理者产生三、管理者在组织中的位置、使命和任务第二讲：中高层管理者的角色定位（0.5小时）一、对上：服从上级权威、组织贯彻执行二、对下：辅导激励下属、聚焦业绩目标三、同级：角色换位思考、明确业务规则第三讲：中高层管理者的素质与能力要求（1.O小时）一、管理者与领导者的区别二、中高层领导力提升五层次三、中高层管理者常见素质能力要求1、以身作则2、使命责任3、绩效成果【案例分享】视频案例分析，明确管理者的角色第二部分授权管理（2.0小时）第一讲：有效授权的基础知识（0.5小时）一、什么是有效授权二、有效授权的益处三、有效授权的常见障碍第二讲：有效授权的基本要点（0.5小时）一、常见权利的五大种类二、有效授权的四大原则三、有效授权的六大步骤第三讲：有效授权的注意事项（1.0小时）一、授权的基本条件二、授权但不弃权三、允许犯错误的空间四、注意跟踪和监控1、命令跟踪2、有效反馈3、撤回授权【案例分享】如何处理员工推卸责任与授权关系问题第三部分团队建设（2.0小时）第一讲：团队与团队建设（0.5小时）一、什么是高绩效团队二、团队形成的四个阶段三、团队建设六大问题第二讲：高绩效团队的特征（0.5小时）一、自主性二、思考性三、协作性第三讲：构建高绩效团队的要点（1.0小时）一、团队领导人的核心作用二、团队的冲突管理三、团队的沟通管理四、创建高绩效的团队文化【现场讨论】管理者在团队建设中应该承担什么样的责任和义务？中篇：人员管理（下属辅导培养、团队激励、跨部门沟通共计1.0天）第一部分下属辅导培养（2.0小时）第一讲：对下属辅导培养的理念（0.5小时）一、直接上级是下属辅导培养的第一责任人二、随时随地、随人随事的培养辅导下属三、在艰苦环境中、复杂条件下是下级培养的最有效手段四、培养辅导员工的意识与技能同等重要第二讲：下属辅导培养方法工具（1.5小时）一、传帮带管理模式1、传帮带的基本含义2、传帮带的7个基本步骤3、传帮带的方法工具二、绩效辅导管理1、绩效辅导沟通重要意义2、绩效辅导沟通的流程3、绩效辅导沟通工具应用三、员工轮岗管理1、轮岗的理论基础2、轮岗对组织员工的重要意义3、轮岗管理注意事项四、管理案例研讨分享1、管理案例重要意义2、如何整理管理案例3、管理案例如何应用五、建立员工职业发展路径（任职资格）1、什么是员工职业发展路径2、员工职业发展双通道管理3、员工职业发展与成长路径六、企业大学-培训项目-QCC圈1、企业大学运营机制平台2、如何为员工设定培训项目3、如何在企业开展QCC圈【现场讨论】直线经理对下属的培训培养技能有哪些方法？【案例分享】华为公司员工全员导师制，721管理模式应用。
华为：廖维老师-企业中层经理管理技能提升训练
中层经理管理技能提升课程背景：被荣称为“现代管理学之父”的彼得▪德鲁克对管理学定义如下：“管理就是通过别人使组织工作完成得更为有效的过程”。
这句话揭示了我们一直追寻的管理真谛。
实践证明中层干部是企业经营管理过程中的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中层的管理技能决定了业务发展的速度，决定了组织能否打造一支优秀的员工队伍，决定了能否有效达成组织的绩效目标。
决胜中层，对中层干部进行管理技能的提升训练，将更为有效的提升企业的员工职业化程度、经营管理水平和企业的市场竞争力。
授课对象：适合部门经理、业务主管、主任、项目负责人、人力资源及相关人员授课时数： 2天，6小时/天授课方法：理论讲授(50%)+案例分析、小组研讨(30%)+实操练习(20%课程模型：课程大纲：第一篇：自我管理第一讲：角色认知一、管理者的角色认知1、什么是管理者2、管理者的使命和任务3、管理者在组织中的位置4、管理者的四种角色二、中层管理者的现状1、中层危机时代正在来临2、中层经理的三大顽疾3、中层管理新挑战—突破管理瓶颈三、中层经理领导力提升1、管理与领导2、中层领导力提升方法与工具现场演练：管理角色扮演案例分享：视频案例分析第二讲：沟通管理一、沟通基本内容1、沟通的基本要素2、有效沟通过程二、向上级沟通—用胆三、与下级沟通—用心四、与同事沟通—用肺五、绩效面谈沟通五大技巧现场演练：掌握绩效面谈沟通五大技巧第三讲：时间管理一、时间管理基本内容二、中层管理者时间管理的常见问题三、时间管理的五大工具案例研讨：管理者做好高效时间管理的方法第二篇：团队管理第四讲：目标管理一、目标的基本知识1、什么是目标与目标管理2、目标制定的原则3、目标制定的来源二、目标管理现状1、目标管理的常见误区2、目标管理面临的挑战三、组织目标管理常见方法1、关键业绩指标KPI与目标管理2、平衡计分卡BSC的四个维度3、关键业绩指标KPI目标与平衡计分卡BSC的关系四、企业目标的分解1、公司战略目标地图2、战略目标分解从部门目标KPI到个人目标PBC现场演练：部门KPI目标的制定与分解；员工个人绩效承诺PBC考核拟定五、目标与计划执行1、从目标到计划2、计划管理3、提升执行力现场演练：如何根据目标制定工作计划第五讲：培养下属一、培育部属的重要意义二、部属培育的五大思想障碍三、部属培养与能力开发1、培育部属的三种经验2、系统化的课程设置3、培育部属成长的策略4、因人而异的辅导方法四、员工培育成管理者基本方法案例研讨：世界500强公司主管培育员工第六讲：激励管理一、激励管理的基本理念二、常用的激励方法1、物质激励方法2、十种非物质激励方法1）愿景激励—希望与愿景乃生存之本2）赞美激励—及时表扬肯定员工价值3）荣誉激励—特别的爱给特别的员工4）正面激励—扬他人之长避他人之短5）晋升激励—构建多元化的晋升通道6）感激励—激活情感因子内驱激励7）培训激励—提升员工的长期生存力8）竞争激励—充分释放员工的内驱力9）授权激励—给予平台委于重任机会10）传统文化激励—“吃喝娱乐”和谐团队案例分享与现场研讨：如何提升主管的激励能力，视频与案例。
华为内训绝密资料-绩效管理与绩效考核
绩效目标体系
步骤2：确定公司业务重点
战略 目标
利润增长
客户满意
市场领先
产品开发
管理改进
绩效目标体系
什么是KPI（Key Performance Indicator)?
KPI——关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。
问题：
案例讨论
“不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员如Jordan，除了他精湛的球技之外，更重要是他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。
“人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是成功。”
公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排队，依据排队结果确定“ABCD”。对此，你如何看待？绩效考核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？
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如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？
有人认为“绩效管理=绩效考核”，对此你是如何看待的？
与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 数53。 与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为39，显得较弱。 美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。
绩效管理的含义
绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。
华为：廖维老师(好讲师网)-新常态下的企业变革管理(2天版)
新常态下的企业管理变革课程背景：世界第一CEO杰克••韦尔奇先生曾经说过，我每天都面临变革。
世界权威管理专家彼得••德鲁克曾经呼吁：企业未来的持续竞争优势将更多地来自流程和组织能力提升，企业需投入更多的资源构建面向客户需求的组织与流程构架以适应快速变化的外部商业环境。
企业管理变革成为一个永恒不变的主题。
今天外部商业环境的变化、商业模式的改变、内部组织需求的变化都将推动企业不断的进行管理变革，企业管理变革的核心是围绕客户需求进行企业核心价值链的重建，而最基本核心切入点是围绕人的管理变革和事的管理变革。
实践证明，流程管理（BPR）是推动企业进行管理变革最有效的手段之一，企业通过流程管理变革的核心理念、方法和工具推动企业管理变革落地实施，提升企业管理效率，增强企业的竞争力和竞争优势。
培训收益：1、熟悉世界级（IBM公司）和标杆公司（华为公司）管理变革实践近20年的管理变革实践的方法工具，统一高管团队、中层管理者管理变革意识、方法和工具，提升管理变革专业人员的专业技能和各业务部门负责人的变革管理水平。
2、培训全过程提供标杆企业案例研讨，拓宽管理变革的眼界和思路。
3、从变革理念、方法与工具进行全程研讨，确保管理变革落地实施。
课程时间：2天，6小时/天授课对象：中高层管理人员及各职能部分负责人、变革项目组成员。
授课方法：理论讲授(50%)+案例分析、小组研讨(30%)+实操练习(20%)课程大纲：第一天上篇：管理变革理念、方法工具篇（1.0天）第一讲：新常态下企业面临的挑战（0.5小时）一、新常态的基本含义二、新常态的基本特征1、经济增长的中高速2、经济结构优化升级3、挑战与机会并存三、新常态企业面临的挑战1、人口红利消失，企业迈向人力高成本时代2、企业管理模式从粗放型向精细化管理演进3、以质取胜、品牌经济成为新经济竞争常态4、移动互联、新模式创新正在改变商业规则【现场研讨】新常态下如何应对新的商业挑战第二讲：新常态下的管理变革（2.5小时）一、变革的必要性1、变革是企业发展蜕变的需要2、变革是企业参与竞争的需要3、变革实践亘古不变的主题二、企业变革之痛1、商业环境变化对企业变革能力的挑战2、企业变革面临的最大问题—人的问题3、识别变革风险—减少变革的破坏性4、营造变革的紧迫感和必要性5、企业变革是“一把手”工程三、管理变革的核心原则1、变革坚持以客户为中心的变革模式2、变革的核心是多产粮食或增加肥力3、变革坚持以价值链为核心的管理体系建设四、变革成功的核心要素1、变革领导的核心作用2、变革的准备度与文化3、管理变革的核心流程4、管理变革项目管理要点五、管理变革方法步骤1、管理变革八步法●增强紧迫感●建立指导团队●确立变革愿景●有效沟通愿景●授权行动扫除障碍●创造短期成效●巩固成效并发起更多变革●巩固变革成果固化到文化中2、IBM组织变革管理框架【案例研讨】华为公司推行管理变革的演进发展第三讲：管理变革的类型（1.0小时）一、思维模式变革二、战略管理变革三、商业模式变革四、组织变革五、人力资源变革六、流程管理变革七、企业文化变革第四讲：管理变革的切入点与管理（2.0小时）一、业务流程再造（BRP）1、什么是业务流程再造2、业务流程再造与管理变革关系二、人力资源的变革1、人力资源体系变革●管理理念的变革●薪酬变革●绩效变革●干部任用变革2、变革文化的培育【案例研讨】华为公司推行人力资源与组织变革思路第二天下篇：管理变革落地的利器：流程管理（BPR）（1.0天）第一讲：重塑流程管理变革的核心价值（1.0小时）一、流程管理就是一场变革管理二、流程管理重塑企业管理模式三、流程管理、内部控制、风险管理与质量体系等之间的关系四、流程管理提升企业的竞争力五、流程绩效目标与组织绩效目标第二讲：流程变革管理的三部曲（4.0小时）一、基于企业核心价值链为核心的流程规划1、流程规划的三大方法●价值链规划方法●标杆管理参考法●关键成功要素法2、流程规划的四大原则●核心业务与管理支持业务●端到端与里程碑管理●业务模式差异化与流程灵活性●流程规划系统、完整与唯一性3、流程规划的分层分级●LEVEL0业务环境●LEVEL-1价值链●LEVEL-2业务领域●LEVEL-3业务流程二、基于客户需求的端到端流程设计1、流程设计的六大基本原则2、流程设计的十大关键要素●⑴流程客户●⑵流程目的●⑶边界与范围●⑷驱动规则●⑸流程活动●⑹流程角色●⑺关键成功因素●⑻关键控制点●⑼问题区域●⑽流程KPI3、流程图与流程文件、模板三、基于流程绩效提升的流程优化1、基于业务需求选择优化策略2、规范流程优化的机会点管理3、遵循流程优化七大关键步骤【现场演练1】对照标杆公司流程规划的方法，对公司的业务价值链进行分析并构建公司（或业务体系）的业务流程地图，绘制出（LEVEL0）-（LEVEL1）-（LEVEL2）-（LEVEL3），全面掌握流程规划方法和工具。
华为培训与学习发展体系
持
各区域 地区部
财经 ……
ODST ……
其他 ……
L&D Team L&D Team L&D Team L&D Team
华为大学董事会
华为大学（SBG）
质量与运营部
案例 设计 与开 发部
学习 设计 与开 发部
E-learning 及学习资 源管理部
考试 认证 中心
交付 支持
部
新员工培训系 案例研讨演练系 华为管理研讨系 应知应会学习认证系
华为全球化的培训机构分布
US Mexico
Colombia
Brazil
UK France
Russia
Spain Greece Tunis
Egypt Saudi Arabia
Japan
India
China
Taiwan Thailand
Nigeria Kenya
Malaysia
South Africa
05 学习支撑平台
i-Learning 3MS support
一、学习牵引方向
01 学习牵引方向
• 核心价值观 • 绩效结果导向
02 学习师资队伍
• 思想导师 • 讲师 • 教练
03 学习资源保障
• 课程库 • 案例库 • 操作指南
04 学习发展动力
• 职业发展双通道 • 任职资格认证
05 学习支撑平台
3、消防安全
行 1、每日早操
行
为 2、集体活动：①旱地龙舟/非常任务 ②拨河/步步为赢 ③相辅相成/一二三四五
为
规
④运球接力 3、点名制度 4、宿舍卫生检查
5、仪容仪表要求
范 6、培训纪律要求
华为变革法 -- 企业组织能力建设的核心方法
华为变革法企业竞争的本质是管理的竞争管理进步的根本是持续有效的变革什么是变革？组织IT 流程变革是企业通过从组织、业务流程、IT技术等管理体系要素方面进行的调整，改善业务经营能力，使自身更好地适应生存环境、实现持续有效发展的过程。
现状未来愿景变革接受度模型关注变革过程中与“人”相关的问题，最大化利益关系人的变革意愿和能力，帮助利益关系人更高效地完成从当前状态向目标状态的过渡变革的支持度知道理解接受承诺l 赞助人l 推动者l变革代言人l 变革对象了解变革背景、了解变革目标、愿景和收益理解变革方向、变革关键点、项目重大里程碑计划能清晰阐述变革和变革与自己的关系、愿意参与变革、能提出利于变革的建设性意见承诺投入（资源/时间)，承诺批准、评审、使用新流程和工具、主动寻求扩大变革收益的机会有效变革，科学变革增强紧迫感建立愿景目标发展同路人你是火炬手固化成果，防止回潮消除变革阻力“赢”得变革信心《华为变革法》--- 中信出版社出品【作者简介】华为公司变革项目管理办公室前主任、人力资源高级专家具有20多年华为公司管理经验。
在华为IPD、CRM、人力资源、大质量等关键战略/公司级变革中均担任关键负责人，并曾在华为多个业务领域包括海外任职人力资源管理者岗位，是华为主要变革实施及治理过程的见证者、参与者及设计者。
在先后负责华为公司投资管理委员会办公室、公司变革项目管理办公室、公司质量部等部门期间，对华为企业管理及其哲学有了全面、深入的理解和研究，对华为的管理变革、流程、组织、人力资源等有系统的实践与总结，是华为管理理念与方法资深导师。
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哪里有《华为的组织和流程变革》
华为的组织和流程变革1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
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蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。
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一．市场营销岗位及营销新知识系列课程《狼性销售团队建立与激励》《卓越房地产营销实战》《卓越客户服务及实战》《海外市场客服及实务》《互联网时代下的品牌引爆》《迎销－大数据时代营销思维与实战》《电子商务与网络营销-企业电商实战全攻略》《电子商务品牌成功之路－塑造高情商（EQ）品牌》《精准营销实战训练营》《卓越营销实战－企业成功源于成功的营销策划》《关系营销-卓越营销实战之打造双赢客户》《赢销大客户的策略与技巧》《如何做好金牌店长—提升业绩十项技能实训》二．财务岗位及财务技能知识系列《财务报表阅读与分析》《财务分析实务与风险管理》《非财务人员财务管理实务课程》《有效应收账款与信用管理控制》《总经理的财务课程》《财务体系人员的营销管理》《全面预算管理》《全面质量成本管理及实务》《内部控制实务与风险管理实务》《投融资项目分析与决策》《融资策略与实务》《税务管理与策划与实务》《房地产预算管理与成本控制》《房地产成本精细化管理》《工厂成本控制与价值管理》三．通用管理技能知识系列《TTT实战训练营》《目标管理与绩效考核》《沟通与阳光心态管理》《跨部门沟通与团队协作》《压力与情绪化管理》《EXCEL.PPT在企业管理中的高效运用》《艺术沟通与高效执行力》《如何提升管理者领导力及实务》《新任部门主管及经理管理技能全效提升训练营》《中高层管理能力提升训练》《绩效管理与薪酬设计》。
华为培训体系介绍PPT课件
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培训责任的落实与资源的配置
培训资源的开发与管理
•上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发，主要从各岗位的
任职资格和岗位职责出发，进行开发与授课。
•提高培训：起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来
进行，逐步过渡到内部讲师来进行。
•专项业务培训：由各业务部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业
知识自学
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培训的组织与实施
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月份 培训类别
一
上岗培训 （二级）
提高培训 （二级）
上岗培训 （三级）
提高培训 （三级）
上岗培训 （四级）
提高培训 （四级）
上岗培训 （五六级）
提高培训 （五六级）
二 三 四 五 六 七 八 九 十 十一 十二
华南 华中 西南 华东 华北 西北 东北
华南 华中 西南 东北
• 课程的设计主要在一个主要营销活动的主线下，将辅助技能涵盖的方式进行。 • 技能演练和案例研讨在自设计课程中的比例大于二分之一。 • 根据目前的实际情况和访谈的结果，面向一线的培训，主要方式是在
各片区进行分级分类的培训。每次培训的时间为2～3天，均利用周末时间。
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营销培训体系－－课程体系
营销级 Ⅰ级
Ⅱ级 （客户 线）
Ⅲ级 （客户 线）
培训重点 基本上岗知 识及技能
主要训练围 绕项目运作 的各种营销 技能
训练围绕客 户关系的高 级知识及技 能以及通过 项目监控对 人指导管理 的技能
上岗培训
客户拜访 （客户拜访的内容及技巧，客户组织 及相关信息的理解，客户信息的收集及 渠道，全面客户服务意识）— 2天
以客户为中心的流程型组织
以客户为中心的流程型组织与华为无敌铁军铁三角华为管理真经私享会第13期向华为高管学驱动商业成功的管理之道向华为学从本土到世界领先的必经之路真案例、真主角、真实战2017年6月21~22日周三、周四。
深圳分享内容与安排：6月21日周三构建以客户为中心的流程型组织战略执行不得力，如何让干部承担变革责任,推进流程例行化，实现责任下移，解放核心管理人员，提升组织扩张能力?跨部门协同效率低,对客户需求的响应和交付慢，如何通过端到端流程变革提升组织的产出能力和盈利能力?流程对人的依赖性高,职业化人才缺乏,培养人速度慢，如何通过流程的标准化和规范化，加速组织的职业化转型?流程变革准备度低，推进流程变革与优化阻力大,如何通过流程变革技术的应用，降低变革风险，提升变革成功率？企业组织变革的目标：从职能型组织到流程型组织，从粗放式增长到价值驱动型增长课程大纲:一、为什么要打造流程型组织1、什么是流程型组织2、流程型组织带来什么变化责任下移与前移——用流程解放管理者从管控到服务--用流程创造价值从本位到全局-—用干部轮岗机制实现人才辈出不仅要做大，关键要做强——用流程打造敏捷和专业的组织3、管理者应该具备什么样的变革意识和变革责任4、通过流程和组织变革打造流程型组织5、企业流程成熟度测评—-从现状到未来二、支撑战略绩效提升的流程变革1、战略驱动的变革规划2、变革委员会与变革项目办公室的运作机制3、流程变革实施的步骤识别需要重点提升的战略绩效指标指标对标，确定绩效改进目标识别影响目标达成的关键流程确定变革范围，策划变革项目关注流程现状——建模与度量流程差距分析与诊断，识别流程优化机会点流程重设计和组织适配实施新流程项目成果评估与验收三、构建流程变革长效机制-将流程变革活动常态化1、什么是流程生命周期管理2、流程管理的治理结构和运作模式3、流程建设的考核与激励4、流程审计运作机制——确保流程的有效执行5、流程优化运作机制-—确保流程的持续优化6、流程管理IT平台应用6月22日周四从魏武卒到铁三角-—无敌的销售铁军我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重.谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策.努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角"作战单元。
华为培训体系建设通用课件
华为培训效果评估的实践与改进
实践经验总结
总结华为在培训效果评估方面的实践经验，包括评估指标设定、 评估流程实施等方面的经验。
不足之处及原因分析
分析华为在培训效果评估中存在的不足之处，并深入探讨原因。
改进方向与措施
针对不足之处，提出具体的改进方向和措施，如完善评估指标体系、 加强师资培训等。
培训基础设施及信息化建设
培训场所建设
01
建立适应不同培训需求的教室、实验室和实践基地，提供良好
的教学环境和设施。
信息化平台建设
02
利用现代信息技术手段，建立线上线下的混合式学习平台，提
供便捷的学习资源和互动交流渠道。
培训管理信息系统建设
03
引入先进的培训管理软件，实现培训流程的自动化和智能化管
理，提高培训管理效率。
在实施培训前，需要明确培训的目标和计 划，包括培训内容、培训方式、培训时间等。
选择具有丰富经验和专业知识的师资，确 保培训质量和效果。
运用多种培训方法
加强课堂互动与反馈
根据培训内容和学员情况，灵活运用多种 培训方法，如讲座、案例分析、角色扮演等。
鼓励学员参与课堂互动，及时收集学员反 馈，以调整培训内容和方式。
案例三：专业技能提升项目
01
总结词：专业精细
02
详细描述：华为的专业技能 提升项目是根据员工所从事 的岗位和职业发展方向进行 量身定制的培训，旨在帮助 员工提升专业技能水平，提 高工作效率和质量。
03
总结词：自主学习
04
详细描述：华为的专业技能 提升项目鼓励员工自主学习 和自我提升，通过提供学习 资源和指导，帮助员工更好 地发挥自己的专业才能和潜 力。
华为中层管理干部团队执行力与领导力提升培训课件(经典收藏)
绩效提升
通过对比参训人员在培训前后 的工作绩效，评估培训对个人
和团队绩效的提升。
后续跟进与反馈机制
定期回访
在培训结束后的一段时间内，对参训 人员进行定期回访，了解他们在工作 中遇到的问题和困难。
反馈渠道
建立反馈渠道，鼓励参训人员提出对 培训的意见和建议，以便不断改进和 完善培训内容和方法。
持续学习
提供相关的学习资料和资源，支持参 训人员在工作中持续学习和提升。
激励措施
对表现优秀的参训人员给予一定的奖 励和激励，鼓励他们将培训成果更好 地应用到工作中。
培训成果的转化与落地
制定实施计划
提供支持与辅导
指导参训人员根据培训内容制定具体的工 作实施计划，明确目标和时间节点。
为参训人员提供必要的支持和辅导，帮助 他们解决在实施过程中遇到的问题和困难 。
创新实践
将创新思维转化为实际的产品、 服务或管理模式，推动组织持续
改进。
自我发展与成长
自我认知与定位 明确自己的优势和不足，制定个人发展计划和目标。
学习与提升
持续学习新知识、新技能，不断提升自己的综合素质和能力。
情绪管理与压力应对
学会有效管理情绪和压力，保持良好的工作状态和结
总结词
明确、可衡量、可达成、相关性强、时限明确
详细描述
设定清晰、具体、可衡量的目标，确保团队成员明确了解目标要求。将大目标分解为小目标，便于团队成员分阶 段完成。确保目标具有挑战性但可达成，激发团队成员的潜力。确保目标与团队和公司的整体战略相关，提高目 标的实际意义。设定明确的时间限制，促使团队成员按时完成目标。
结果评估与反馈
总结词
客观评估成果、及时反馈、总结经验教训、激励优秀 表现
经典实用有价值企业管理培训课件华为奇迹是如何创造的
赢得了为泰国CAT建设全国性CDMA2000 的3G网络，价值1.87亿美元。
为海啸受灾国提供了500万美元现金和设备的捐赠。
成为澳大利亚运营商Optus的DSL合作商，提供支持高速数据、语音（包括IP语音业务）、视频广播和商业服务的DSL接入设备。
成为英国电信（简称BT）首选的21CN网络供应商，为BT21CN网络提供多业务网络接入（MSAN）部件和传输设备。
2004 与西门子成立合资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术。
华为赢得中国电信的国家骨干网优化合同。此项目的目标是优化中国电信在广东省的163个骨干网络。根据合同，华为的高端路由器NE5000获得了TSR采购合同100％的市场份额，成功地进
入了国家骨干网的两个超级节点。同时，华为的Gbit交换路由器NE80赢得了该项目75%的市场份额。华为与中国电信签署合同，建造1,200多万个ADSL线路，进一步巩固了华为作为中国电
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大家可能已了解近期心声社区发布的“消费者BG深刻理解商业成功整风学习材料”。您可能会有疑问：“2012年我们做得怎么样，我们的梦想和追求还在吗？”
预计2012年，消费者BG将实现经营贡献利润同比增长超过40％，这说明我们盈利能力得到了明显改善。在行业洗牌期，谁拥有盈利，就意味着谁有机会主宰未来。一些业界公司的发展危机， 某种原因正是忽视了“商业成功”的本质。另一方面，预计销售收入（规模指标）约74亿美元，仅同比 增长10％左右。因此，如何看待我们2012年的得失，又以怎样的心态迎接2013年？需要我们认真分析回答。
1998 产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。
成立南京研发中心，并于2003年6月通过了CMM4级认证。
1999 成为中国移动全国CAMEL Phase II智能网的主要供应商，该网络是当时世界上最大和最先进的智能网络。
华为：廖维企业标准化体系建立与执行
企业标准化体系管理与执行课程背景：面对复杂的全球经济形势，企业正面临国内经济下行、行业竞争压力加大、运营成本上升等多重不利因素，企业的生存与发展正面临前所未有的挑战。
实践证明，通过搭建标准化的管理平台和统一高效的业务运营模式，将有效消除企业运营过程中的不增值环节，从而提高企业运作效率，降低运营管理成本、提升市场反应能力和企业竞争力，有效的应对企业生存与发展的挑战。
流程是标准化管理的最重要载体，是推行标准化管理的重要工具和方法，本课程通过标准化管理理念的导入，帮助企业掌握标杆企业及业绩最佳实践所采用的流程规划、流程设计与优化完善的方法和工具，企业将更直接、更有效和更快速的提升企业标准化管理的能力，提升企业的生存与发展能力。
授课对象：中高层管理者、各职能部门负责人、主管、主任、标准化管理工作者、流程管理、体系建设负责人及相关人员。
授课时数：2天，6小时/天授课方法：理论讲授(50%)+案例分析、小组研讨(30%)+实操练习(20%)课程模型：课程大纲：第一讲：标准化管理的价值一、标准化管理一大理念1、什么是标准化2、标准化管理理念二、标准化管理的两大内容1、工作内容的标准化2、工作流程的标准化四、标准化管理的三大目标1、客户需求目标2、标准明确目标3、业绩改善目标三、标准化管理的四大作用1、优秀经验与教训的传承2、有效界定模糊地带职责3、从依赖个人到依靠组织4、提升企业整体运营效率案例分享:某公司推行标准管理的效果五、标准化管理的五大步骤1、标准体系规划2、标准详细设计3、标准发布执行4、执行结果检查5、标准优化改善案例研讨：某标杆公司推行标准化管理的步骤第二讲：标准化管理体系的建立方法——流程管理法一、什么是流程管理法1、企业构架与体系理念2、流程体系在企业构架中的位置作用二、流程管理法五大步骤1、流程体系规划——标准体系规划（1）规划的三大方法（2）流程的分层规划案例：某公司LEVEL0-LEVEL-1-LEVEL-2-LEVEL-3流程规划（3）流程规划成果展示—流程清单现场演练：使用实例和工具进行企业流程规划设计2、流程详细设计——标准设计（1）流程设计的关键目标案例：客户导向理解、端到端、流程绩效目标（2）流程设计十大要素分析现场演练：流程十要素分析（3）流程文件详细描述最佳实践（4）流程活动级的模板设计－增强流程的执行力案例：使用实例和工具进行企业流程设计（5）流程设计最佳实践应用案例现场演练：用WORKSHOP流程设计工作坊的方式进行流程设计关键步骤：A、现状流程（As-ls）建模与分析；B、未来优化方向与业务目标分析； C、未来流程（To-Be）设计3、流程发布执行——标准执行（1）流程的评审与签核发布（2）流程推行实施方案与计划（3）流程推行异常反馈（4）流程执行力的培育案例：某公司流程执行方案与计划4、流程执行检查——执行结果检查（1）流程绩效目标管理（2）流程绩效目标测评（3）开展流程审计管理（4）流程审计方法与实践：完整性测试、符合性测试、窜行测试、攻击性测试案例：某公司流程推行结果检查报告5、流程优化——标准优化改善（1）流程改进方案与计划（2）流程改进实施结果（3）流程优化改进思路（4）流程优化改进方法现场演练：使用实例和工具进行企业流程规划设计，用WORKSHOP流程工作坊的方法进行流程优化案例：某企业流程管理变革进度评估标准与结果第三讲：标准化体系管理的执行一、有效执行力的管理要素1、组织能力2、流程能力3、资源匹配力4、文化力二、组织能力1、明确部门职责与岗位职责2、组织目标监控能力3、个人计划检查4、目标绩效管理考核案例分享：某标杆公司岗位职责分解图三、流程能力1、流程的建立和完善2、流程执行、检查和审计3、流程绩效与目标管理案例分享：某标杆公司流程建设能力案例四、资源匹配能力1、人员执行力的打造2、IT资源匹配能力3、资源匹配与目标管理五、文化力1、企业文化影响2、执行力文化塑造3、文化与目标管理案例分享：某标杆公司执行力案例第四讲：回顾与总结。
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华为：廖维老师(好讲师网)-向华为学习机制建设：流程变革重塑经营(精华版2天)
向华为学习机制建设：流程变革重塑经营
课程背景：华为不仅仅是世界500强企业，在短短的25年时间里从投资2万元到2014年实现销售收入达2800亿元的世界级通信企业，位居行业全球第一名，全球财富500强第285名。
近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，我们的成功唯有依靠自己”。
本课程通过华为20多年发展历程管理实际经验的梳理和总结，真实全面的案例呈现，多角度解读华为流程管理变革重塑经营的理念、方法与工具。
学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越，华为的流程变革管理实践将给你在经营管理机制打造方面带来全新的思考和启发。
授课对象：企业中高层管理者
授课时数：2天，6小时/天
授课方法：理论讲授(50%)+案例分析、小组研讨(30%)+实操练习(20%)
课程大纲:
第一部分：流程变革实践篇
一、华为经营管理二十字方针解读（0.5小时）
1、以客户为中心
2、为奋斗者为本
3、长期坚持艰苦奋斗
二、华为的管理实践核心要点（0.5小时）
1、管理才是第一生产力
2、走在西方管理的路上
3、华为“双轮”管理模式
三、流程变革管理核心理念（0.5小时）
1、变革目标：多打粮食，增加土地肥力
2、宏观商业模式：建立聚焦客户需求的流程性组织
3、微观商业模式：构建端到端的流程管理平台机制
四、流程管理变革实践经验（1.5小时）
1、端到端流程体系发展历程
●90年代：先僵化、后优化、在固化
●2009年：让听见炮火的人来决策
●2014年：端到端跨业务体系的流程贯通
2、核心流程体系介绍
●IPD基层产品研发流程体系
●ISC集成供应链流程体系
●LTC/CRM/IFS流程管理体系
3、流程管理变革核心工具
●业界领先最佳实践WORKSHOP
●变革项目管理工具
●科勒变革管理八步法
●流程变革文化的塑造
第二部分：应用启示篇
一、重塑流程管理的核心价值（核心理念）（1.0小时）
1、流程管理就是一场变革管理
2、流程管理重塑企业管理模式
3、流程管理、内部控制、风险管理与质量体系等之间的关系
4、流程管理提升企业的竞争力
5、流程绩效目标与组织绩效目标
二、流程变革管理的三部曲（方法与工具）（6.0小时）
1、基于企业核心价值链为核心的流程规划
●流程规划的三大方法
❑价值链规划方法
❑标杆管理参考法
❑关键成功要素法
●流程规划的四大原则
❑核心业务与支持业务
❑端到端与里程碑管理
❑业务模式差异化与流程灵活性
❑流程规划系统、完整与唯一性
●流程规划的分层分级
❑LEVEL0业务环境
❑LEVEL-1价值链
❑LEVEL-2业务领域
❑LEVEL-3业务流程
2、基于客户需求的端到端流程设计
●流程设计的六大基本原则
●流程设计的十大关键要素
❑⑴流程客户
❑⑵流程目的
❑⑶边界与范围
❑⑷驱动规则
❑⑸流程活动
❑⑹流程角色
❑⑺关键成功因素
❑⑻关键控制点
❑⑼问题区域
❑⑽流程KPI
●流程图与流程文件、模板
3、基于流程绩效提升的流程优化
●基于业务需求选择优化策略
●规范流程优化的机会点管理
●遵循流程优化七大关键步骤
【现场演练1】对照标杆公司流程规划的方法，对公司的业务价值链进行分析并构建公司（或业务体系）的业务流程地图，绘制出（LEVEL0）-（LEVEL1）-（LEVEL2）-（LEVEL3），全面掌握流程规划方法和工具。
【现场演练2】对照业界流程管理最佳实践，以公司的某业务流程为例进行详细设计，包括流程图、流程文件、流程表单模板，熟悉行业标杆公司流程设计分析十大关键要素，全面掌握流程设计的方法和工具。
【现场演练3】对照业界流程管理最佳实践，以公司的某业务流程为例进行优化，熟悉和掌握流程优化七大关键步骤，全面掌握流程优化的方法和工具，有效提升流程绩效目标。
三、流程绩效管理长效机制建立（管理机制）（2.0小时）
1、基于流程生命周期管理P-D-C-A
2、流程变革管理的组织保障
3、流程审计机制的建立运行
4、流程优化驱动机制的建立
●流程绩效改善驱动
●相关业务问题驱动
●业务策略调整驱动
5、培育流程文化与流程奖惩机制
第三部分：回顾总结。