年度目标计划表

年度质量目标计划年度质量目标实施考核篇二：公司年度目标计划表目标计划表表8—1 xx销售公司年度工作目标协议目标期限：自年月日至年月日任职者直接主管签字：签字：时间：年月日时间：年月日表8—2 xx销售公司目标计划单执行部门（人）：表8—3 xx销售公司目标计划单执行部门（人）：篇三：年度工作计划书2008年度工作计划书目录一．销售策略指导和行业目标二．总体销售目标三．部门运作四．营销基本理念和基本规则五．价格及渠道销售的策略六．售后服务体系七．部门各项收益及开支明细八．内部人员管理制度九．附属文件一．销售策略指导和行业目标：1．安防行业内知名系统集成供应商。

2．迎合市场变化，建立自己的品牌优势。

3．以集成项目带动整个产品线的销售和发展。

4．培养产品分销性质的客户，区域分销商将是我们的重点发展目标；5．强调两个重点；大力发展重点区域和重点代理商对完成我们的销售目标具有非同寻常的意义。

6．重点发展以下行业：（1）住宅（智能小区）（2）教育，政府，（3）电力，电信7．采取有下朝上的销售策略：具体为发展小型的经销商，加强销售团队力度来完成。

8．用整体的解决方案带动整体的销售：要求我们的产品能形成完整的解决方案并有成功的案例，由此带动全线产品的销售。

9．遍地开花，中心城市和中小城市同时突破。

大小互动：以产品的销售带动系统集成销售，以系统集成项目促进产品的销售。

10．实际的出货量决定产品的知名度，每一个产品都是一个强有力广告。

11．大力培养需加工的客户（贴牌，oem性质），迅速促进产品的销量及营业额的提高。

二．总体销售目标：1．在一年内使产量稳定成长：第二年使自身产品成为省内知名品牌，取代同一层次产品的部分市场，初步与国外产品形成竞争关系，在市场中形成一定的份额。

2．致力于发展分销市场，到2008年底发展到20家分销业务合作伙伴，发展到100家左右的系统集成商，在上述行业中取得一定的营销业绩。

3．年度销售目标：（一）部门：400万；其中销售团队基本指标为200万，代理及经销为200万。

（二）每一员工／每月：硬性指标2万以上，进行绩效考核；（三）收益目标（毛利）：50万；第三章部门运作1、公司的业务机构，必须直到所有人员都能精通其业务、人心安定、能有危机意识并有效地活动时，才不再做任何变革。

2、贯彻少数精锐主义，不论精神或体力都须全力投入工作，使工作向高效率、高收益、高分配（高薪资）的方向发展。

3、为加强机能的敏捷、迅速化，公司将大幅委让权限，使人员得以果断抉择，实现上述目标。

4、为达到责任目标及确立责任体制，公司将贯彻重赏、重罚政策。

5、为使规定及规则完备，公司将加强各种业务管理（crm）。

6、业务机构（一）杭嘉湖地区分设两名业务代表；以组合的方式进行推广宣传，组建渠道及通用产品的走货；（二）其他地区分设两名区域经理，收集，处理客户工作；添置一名助理协同各区经理进行商务工作；7、提高销售人员的责任意识，为加强销售人员积极性，增强其销售意愿；（一）奖金激励对策——销售人员每次售出本公司产品当交易客户数量每达到10家时，奖金以激增其销售意愿。

（二）对销售人员的辅导，及产品的不断更新完善，迎合市场需求。

8、围绕绩效为中心，扩大客户需求计划：（一）要做好市场，必须做好市场需求的预测，及个人季度的销售预估；纳入个人绩效考核；（二）对市场进行细分，协同crm做好客户保障计划。

9、部门预算的确立及控制1、随着销售人员加大力度的直接面对客户，必须确立经费预算，经费预算的决定通常随销售实绩做上下调节。

2、费用开支采取个人责任制，开设个人费用管理制度；年度预算经费等，四．营销基本理念和基本规则1．营销团队的基本理念；a．业精于勤：b．开拓创新：c．合作共赢；2．营销基本规则：a．分销合作伙伴名称：分为二类：一是分销客户，是我们的重点合作伙伴。

二是系统集成客户，是我们的基础客户。

b．每一个员工都不要认为他是一个新品牌。

c．竞争对手是国内同类产品的厂商。

d．分销市场上目标客户的基本特征（1）市场上处于成长类的公司，具有强烈的事业心和生成的欲望。

（2）在当地的安防市场处于重要地位的安防公司。

（3）具有较好行业背景及消化能力的系统集成商。

3．市场营销模式（市场初期，予以补充）（1）渠道的建立模式：a．采取逐步深入的方式，先草签协议，在做销售预测表，正式签定协议，订购第一批货。

如不进货则不能签定代理协议（草签协议采用：注册登记表传真，产品定单，正式代理协议）b．采取寻找重要客户的办法，通过谈判将货压到分销商手中，然后我们的销售和市场支持跟上。

（2）给代理信用等级上的支持（指定信用等级评定方法）a．客户的分类：地区的一级代理商（a），地区的二级代理商（aa），系统集成商（aaa）b． a级20家，aa级100家，只有a级才能有信用支持。

c． a级的信用等级评定标准：1）签定了正式的授权营销协议，并在明联公司进行了完整的备案。

2）前三个月内每月的定货符合授权营销协议的规定销售额。

3）在三个月内的商业交换中没有发生过恶意倒帐事件和商业纠纷。

篇四：年度目标计划管理程序年度目标计划管理程序1.目的为确保实现公司发展的战略目标，确保对实现目标的过程控制与评价，确保目标实施过程的可控与可持续改进，特制订本程序。

2.适用范围适用于天丰集团及集团下属各公司的绩效年度目标计划的管理工作，同时也适用于集团下属各事业部内部绩效年度目标计划管理工作。

3.职责权限 3.1目标计划的编制集团公司绩效委员会（建议成立）负责年度目标计划的编制、审批、修订；责任分工如下：3.2目标计划的过程追踪与反馈注：年度目标计划实施的档案资料由集团人力资源部统一归档管理，随时被查，资料包括：1、年度目标计划编制前的信息收集统计、编制过程中形成的会议记录、会议纪要；2、集团、集团各职能部门、子公司的年度目标计划；3、过程中检查监督、信息反馈；3.3目标计划考核结果的生成：由人力资源部门根据各期收集统计的结果，按照实际评分标准来编制考核结果，编制完成提交公司决策层、被考核部门（职能部门、子公司）审核，最终经公司决策层审批通过，形成年度考核结果。

4.过程内容4.1年度目标计划内容应包括：目标指标、核心工作、工作评价、特殊事项；4.1.1目标指标包括：做大类型的总量指标、做强类型的效率指标、优化构成的结构指标总量指标：销售收入总量、利润总量效率指标：总资产周转率、存货周转率、应收账款周转率、经营利润率其中的一项或几项结构指标：客户类型、业务类型、各类销售收入占比等反应业务结构和收入结构的指标；4.1.2核心工作是根据集团管理要求确定的需要提升的管理内容，根据要求将这一管理要求分解成工作项目，并确定工作项目的完成标准。

4.1.3工作评价是指集团领导对各子公司的执行力、团队配合意识、创新管理等进行的评价。

4.1.4特殊事项是指在年度内出现的对公司有重大的有利或不利影响的事件，集团可酌情给予加减分评价。

年度目标计划表注：目标指标类、领导评价类考核周期为季度；每季度进行一次考核评分，年度评分以季度得分的平均分为准；核心工作的考核周期为年度类，因为每项工作有自己的时间节点，故每次时间节点结束时，考核结果的的评分就是该项工作的得分；特殊事项的考核周期也是年度性的，因为它是一次性或偶发性事项，故每次发生确定增加或扣分值；附表1：天丰钢构年度目标计划考核总量指标利润指标：1．基础保底净利润万； 2．考核目标净利润万； 3．经营目标净利润万。

销售收入指标：1．基础保底销售收入万； 2．考核目标销售收入万； 3．经营目标销售收入万。

绩效奖金总额初算值由总量目标确定：计算方法与原方案相同。

注：所有得分全部得出后，即为该年度被考核部门的绩效得分，可以设计得分区间对应的绩效奖金发放额，例如：绩效得分为95分（不含95）以上，全额发放绩效奖金；得分高于90分（不含90分），低于95分（含95分），发放90%绩效奖金；得分高于85分（不含85分），低于90分（含90分），发放80%绩效奖金；得分高于80分（不含80分），低于85分（含85分），发放70%绩效奖金；得分高于75分（不含75分），低于80分（含80分），发放60%绩效奖金；得分低于75分（含75分），不予发放绩效奖金；由于考核周期不同，有的周期为一年，有的为一季度，有的为一个月，所以，在计算分值是，若某项工作在年度内只出现一次（核心工作项目常出现），则该次考核分值即为该项目分值，若出现重复多次出现的（指标项目比如：结构性指标、效率性指标等），以多次平均分值为该项得分。

子公司内部高管的绩效分配调节，可以在子公司内部设定几个关键指标目标值，同时设定实测值区间对应的应得分值，和得分区间与绩效奖分配值，根据实测值来测算应得绩效奖金。

集团职能部门工作职能部门绩效应以集团总体绩效为准，或以集团各子公司平均绩效为准；总量目标：集团销售额、销售利润，设定总绩效奖金预定值，设定集团销售额区间对应的绩效奖提取额度，根据销售利润额区间对应的绩效奖额度；设计总绩效奖根据总量目标实现值得计算公式。

绩效额度调节：每年计算一次；在职能部门绩效考核中，目标指标与核心工作的分值分解有所侧重，职能部门注重本职能模块核心工作的开展与推动。

绩效调节考核内容包括：目标指标、所在职能模块的核心工作推动、领导评价、特殊事项等。

以所在职能模块的核心工作推动作为核心考核内容。